BPM

Гиперавтоматизация – революционный подход, позволяющий предприятиям использовать преимущества цифровой трансформации максимально выгодно для себя. Гиперавтоматизация предусматривает применение передовых технологий автоматизации бизнес-процессов с помощью роботов (robotic process automation, RPA), искусственного интеллекта, машинного обучения, интеллектуального программного обеспечения управления бизнесом (intelligent business process management software, iBPMS) и процессного анализа в целях улучшения и автоматизации процессов способами более эффективными по сравнению с традиционными.

Руководители организаций должны иметь в виду, что гиперавтоматизация – не просто внедрение отдельных технологий, а стратегическая сквозная перестройка, предусматривающая непрерывность усилий, направленных на автоматизацию сквозных бизнес-процессов в масштабах всего предприятия.

Почему необходим переход к гиперавтоматизации?

Гиперавтоматизация позволяет бизнес-командам переосмысливать свои процессы, не упираясь в ограничения какой-то одной технологии. Благодаря тщательному перепроектированию процессов они открывают для себя новые возможности, достигают более высокой степени удовлетворенности и вносят дополнительный вклад в решение когнитивных задач и вопросов, связанных с клиентами. Поскольку ключевое значение для гиперавтоматизации имеют платформы low-code, организации получают дополнительную гибкость, быстро адаптируясь к происходящим изменениям. В сочетании с «цифровыми сотрудниками» и программными ботами все это освобождает людей от необходимости выполнения рутинных операций, занимающих большую часть рабочего дня. Процессы модернизируются с помощью технологий искусственного интеллекта и машинного обучения.

Перечислим некоторые признаки, указывающие на необходимость изменений по сравнению с традиционной автоматизацией. Еще раз стоит повторить, что переход на гиперавтоматизацию предполагает улучшение процессов за счет применения передовых технологий.

Зависимость от унаследованных систем. Когда в бизнес-процессе задействовано сразу несколько систем с унаследованными данными, решить все стоящие перед предприятием задачи с помощью какого-то одного инструмента не представляется возможным. Это требует множества дополняющих друг друга технологий, которые связали бы системы в единое целое.

Зависимость от человека. Если ваши процессы сопряжены с утомительными повторяющимися задачами, на их выполнение требуется больше времени, что влияет на потенциальную производительность труда сотрудников. Кроме того, рутинные и не требующие высокого интеллекта задачи снижают моральный дух команд, не говоря уже о возникновении неизбежных ошибок в работе. Справиться с этими недостатками помогают боты RPA.

Рассмотрим, к примеру, какой-нибудь трудоемкий процесс в сфере страхования. Развертывание круглосуточно работающего программного бота для выполнения процесса генерации документов позволяет увеличить производительность и ускорить процесс в несколько раз, исключив при этом ошибки.

Риски несоблюдения нормативных требований. Для любого предприятия, в какой бы отрасли и географическом регионе оно ни работало, выполнение требований закона и регулирующих органов имеет первоочередное значение. С помощью инструментов гиперавтоматизации соответствующие положения, правила и факторы риска могут быть автоматизированы или включены в настройки процессов.

Отсутствие прозрачности. При использовании старых методов управления бизнес-процессами – вручную или по электронной почте – отслеживание ключевой информации затруднено. Обеспечение прозрачности бизнес-процессов требует больших затрат времени и дополнительных усилий. Если людям приходится вручную приводить в соответствие электронные таблицы и общие файлы, изолированные функции и автономные системы, а качество данных оставляет желать лучшего, самое время задуматься о технологическом сдвиге.

Чего можно добиться?

Повышение окупаемости инвестиций. Добавление к правильно выстроенным процессам средств автоматизации устраняет их неэффективность, приводит к сокращению времени на освоение новой продукции и ускорению процессов. Поскольку гиперавтоматизация предполагает сочетание использования средств автоматизации процессов и RPA с технологиями искусственного интеллекта и машинного обучения, получаемая выгода и окупаемость инвестиций увеличиваются.

Рассмотрим, к примеру, компанию медицинского страхования, которая обрабатывает почти 200 тыс. заявлений в год. Чтобы закрыть заявление, работник тратит в среднем полчаса в день на извлечение данных из системы CRM, вставку их в документ, вывод на печать и снабжение подписями. При использовании гиперавтоматизации процесс извлечения данных может быть автоматизирован за счет применения средств оптического распознавания символов, а информацию можно проверить при помощи инструментов автоматизации бизнес-процессов. Закрытие документа осуществляется с помощью электронной подписи. Время процесса в целом значительно сокращается, что приводит к существенному повышению окупаемости капиталовложений.

Улучшение клиентского восприятия. Согласно исследованию Zendesk, почти 80% клиентов при двух и более случаях неудачного опыта взаимоотношений с той или иной компанией пойдут к ее конкуренту. Чтобы клиенты лояльно относились к бренду, нужна персонализация ориентированных на них рабочих процессов. Технологии гиперавтоматизации, к примеру, могут использоваться для мониторинга взаимодействия с контактным центром. Использование средств обработки естественного языка помогает анализировать взаимодействие и настроения клиентов, проводить количественную оценку настроений, вычислять время задержки – то есть, рассчитывать все ключевые показатели клиентского восприятия (Customer Experience, CX), которые необходимы для понимания ситуации и принятия важных бизнес-решений.

Повышение операционной эффективности. По оценкам экспертов, благодаря гиперавтоматизации нагрузка на менеджеров к 2024 году снизится на 70-75%. Поскольку все это автоматизирует и ускоряет рутинные процессы ввода и извлечения данных, выставления счетов, управления поставщиками, обработки заявлений и т.д., появляется возможность освободить людей от выполнения операций подобного рода. Сквозная автоматизация позволяет поднять производительность и повысить качество стратегических бизнес-решений.

Ускорение выхода на рынок. В условиях растущей конкуренции в мире важно расширять масштабы производства, ускорять его и быстрее выводить новые продукты и услуги на рынок. Как сделать это грамотнее? Ответ заключается в создании систем, предполагающих написание минимального объема программного кода. Платформы low-code, позволяют разрабатывать приложения в 10-20 раз быстрее по сравнению с традиционными средствами. Визуальный подход к программированию создает условия для привлечения к проектированию приложений людей с минимальной технической подготовкой, помогая легко создавать приложения на основе уже готовых компонентов, шаблонов и виджетов.

Разработка low-code/no-code является центральным звеном гиперавтоматизации. Если гиперавтоматизация оптимизирует бизнес-процессы для беспроблемного проведения цифровой трансформации, то создание приложений с написанием минимального объема кода ускоряет эту процедуру, делая переход более быстрым и помогая поддерживать и модернизировать внедренные технологии. В условиях пандемии компании всего мира смогли по достоинству оценить гибкость и быстроту разработки low-code.

Сивашанкари Кришнамурти – менеджер компании Vuram по вопросам автоматизации доставки. На протяжении девяти последних лет она автоматизирует бизнес-процессов различных организаций. Имея опыт разработки более 100 бизнес-процессов с помощью инструментов гиперавтоматизации, основное внимание Кришнамурти уделяет вопросам успешного проведения клиентами цифровой трансформации. Она занималась реализацией различных программ с несколькими глобальными командами доставки и принимала участие в создании центров передового опыта.

Современные платформы для разработки без программирования или с написанием минимального объема программного кода (low-code/no-code) позволяют группам разработчиков ПО – и даже людям, не имеющим подготовки в области программирования – создавать, поддерживать и расширять достаточно большой спектр приложений. Среди наиболее распространенных сфер их применения следует отметить создание мобильных приложений, улучшение клиентского опыта (Customer Experience, CX), оптимизацию рабочих процессов, модернизацию унаследованных приложений, автоматическую интеграцию данных и поддержку их визуализации.

Основное преимущество таких инструментов заключается в том, что они могут успешно использоваться теми, кто создает приложения для массового потребителя и не имеет глубоких навыков программирования. С их помощью они могут создавать приложения быстрее и дешевле, чем на основе традиционных SDK. При этом многие (но не все) коммерческие системы low-code нивелируют экономию на стоимости рабочей силы увеличением лицензионных отчислений или платы за подписку.

Затраты и экономия low-code/no-code

Если вы создаете потребительские или клиентские приложения, избегайте систем разработки, предполагающих взимание платы за каждого пользователя, а также систем, не обеспечивающих приемлемой производительности. Если система генерирует приложения с низкой производительностью или непривычным пользовательским интерфейсом, потребители вполне могут проигнорировать их.

В качестве иллюстрации приведем следующие расчеты. Разработчики уровня бакалавра в США обходятся в год от 50 тыс. до 120 тыс. долл. (в среднем 72 тыс. долл.), а на создание с нуля простых приложений потребительского класса с написанием программного кода уходит от 6 до 25 человеко-месяцев (в среднем 12), так что разработка такого приложения обходится примерно в 72 тыс. долл. Разработка сложных приложений может стоить более 1 млн долл.

Если вы используете систему разработки low-code, которая сокращает время создания простого приложения до одного человеко-месяца (при затратах примерно в 6 тыс. долл.), но плата за лицензии составляет 10 долл. на пользователя, то при наличии 6600 пользователей ваши общие расходы превысят стоимость традиционной разработки. Но, опять же, это только приблизительная оценка.

В таком случае инструмент, плата за который устанавливается в расчете на количество приложений, серверов или разработчиков, может оказаться более выгодным вариантом. С другой стороны, при создании большого количества приложений для внутреннего пользования и наличии нескольких сотен сотрудников, выгоднее оплачивать лицензии на каждого пользователя.

У сотрудников компаний ожидания в отношении приложений обычно скромнее, чем у независимых потребителей, и у них, как правило, нет выбора из нескольких инструментов, с помощью которых они могли бы выполнять свою работу. Сотрудники могут жаловаться, но все равно будут пользоваться имеющимся приложением.

No-code или low-code?

Используя инструмент категории no-code, вы можете перетаскивать компоненты на проектную палитру, сколько душе угодно, пока не натолкнетесь на бетонную стену и не обнаружите, что в инструменте не хватает чего-то нужного. И если не удастся купить или получить необходимый компонент каким-то иным образом у разработчика соответствующего инструмента или независимого поставщика, считайте, что вам не повезло.

Для инструмента категории low-code, кривая обучения может оказаться круче, чем в случае no-code, но барьеры на пути расширения возможностей приложений здесь, как правило, ниже. Вместо покупки очередного компонента достаточно написать несколько строк кода, обращающегося к базовой системе, программе Open Source или API поставщика платформы.

В некоторых средах, для которых характерен минимальный уровень программирования, в определенных ситуациях можно обойтись и вообще без него. Другими словами, до определенного момента среда может использоваться без написания программного кода. В этом случае 95% необходимых работ выполняют бизнес-пользователи, а программист пишет код для оставшихся 5%. Эти цифры будут варьироваться в зависимости от конкретного приложения и инструмента.

Зачастую бывает так, что код, который требуется написать, семантически похож на уже знакомый вам язык. Например, инструмент Microsoft Power Fx базируется на Microsoft Excel, а Xbasic компании Alpha Software вырос из Microsoft Basic. Во многих инструментах low-code фигурирует язык, который либо тесно связан с JavaScript, либо использует реальный движок JavaScript, такой как V8.

Бытует мнение, что на самом деле инструменты no-code представляют собой инструменты low-code, которые пытаются продать бизнес-пользователям. Более реалистичная точка зрения заключается в том, что всем коллективам – как ведущим разработки без программирования, так и пишущим небольшие объемы программного кода – все равно нужны профессиональные разработчики, создающие компоненты, которые бизнес-пользователям не под силу. Сюда относятся схемы баз данных, разработка компонентов, системная архитектура, проектирование пользовательского интерфейса и проверка качества.

Виды инструментов для разработки low-code/no-code

Прежде чем инициировать покупку инструмента для разработки low-code/no-code, следует задать себе несколько вопросов о приложении, которое вы будете предлагать, с тем чтобы понять, имеет ли все это для вас смысл. Предлагаю вам записать ответы на следующие вопросы.

— Вы собираетесь создавать настольное приложение? Для Windows? Для Mac? Для Linux? Для всего перечисленного?

— Собираетесь создавать веб-приложение? Для браузера на настольном ПК? Для планшетов? Для смартфонов? Для всего перечисленного?

— Планируете писать нативный код для мобильных устройств? Использовать гибридную веб-технологию? Использовать нативную среду и веб-контент? Использовать все перечисленное?

— У вас уже есть бюджет? Какой? Есть конкретные сроки? Насколько быстро надо все сделать? Сколько у вас разработчиков? Какими навыками они обладают? Согласуются ли ваш бюджет, сроки и ресурсы с целями создания приложения? Как вы это оценивали?

— Нужна ли вашему приложению база данных? Если да, идет ли речь об уже существующей базе данных или о новой? Будут ли клиенты обновлять базу данных?

— Нужно ли вашему приложению поддерживать связь с клиентами? Нужны ли другие специальные функции?

— Вы создаете приложение для внутреннего пользования? Для заказчиков или для массового рынка? Для бизнес-партнеров? Для всех перечисленных категорий?

— Будут ли меняться или модернизироваться существующие бизнес-процессы? Пытаетесь ли вы оцифровывать существующую бумажную форму?

Как следует из этого перечня вопросов, в мире существует много разных целевых сред, предназначенных для тех или иных приложений. А у инструментов low-code/no-code есть много разных парадигм разработки.

Настольные приложения могут создаваться для Windows, macOS, Linux, а иногда даже DOS. Мобильные – на Android, iOS и разновидностях этих операционных систем для планшетов и часов. К веб-приложениям относится практически все вышеперечисленное, а также дополнительная поддержка браузеров (Chrome, Edge, Safari, Firefox и Opera) и возможность адаптации к различным размерам экранов. Гибридные веб-приложения сочетают в себе свойства нативных приложений и веб-контента.

Парадигмы проектирования предусматривают настройку прототипов приложений; перетаскивание с использованием таблиц свойств и небольших фрагментов кода; описания декларативных полей; преобразование отсканированных форм; преобразование каркасных или графических структур и генерацию форм из схем базы данных. Сами элементы управления могут быть встроены в платформу или реализованы как часть исполняемой среды инструмента.

Серверные возможности могут включать поддержку аутентификации и подключения к базам данных, облачным сервисам и корпоративным приложениям. Мобильные приложения могут поддерживать текстовые сообщения, push-уведомления, геолокацию, фото- и видеосервисы, сервисы идентификации и интеграции с социальными сетями. Приложения, использующие серверные сервисы, могут работать даже при прерывании подключения, зная, как разрешать конфликты данных, возникающие, когда сразу несколько пользователей пытаются обновить базу данных, которая находится в автономном режиме.

Известные платформы разработки low-code/no-code

В последний раз, когда я детально исследовал эту сферу, там было представлено более 400 вендоров. В Gartner своим анализом охватили около 250, пытаясь разбить их на постоянно меняющиеся категории. Многие вендоры и некоторые продукты подпадают под определение сразу нескольких категорий.

Не думаю, что средства управления бизнес-процессами (business process management, BPM) и роботизации бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) следует объединять с другими инструментами low-code/no-code. Разница, на мой взгляд, заключается в том, что для инструментов BPM и RPA автоматизация и настройка систем является их основной целью. Обычные же инструменты разработки могут использовать корпоративные системы, но только в качестве средства для достижения другой цели.

Например, для автоматизации скучного, повторяющегося, мультисистемного процесса проверки кредитоспособности лучше всего подходит RPA; а планшетное приложение, которое сервисный инженер использует для записи осмотра лифта, может заменить бумажные формы, ускоряя процесс и исключая выполнение некоторых записей в офисе. Но при этом оно не способно автоматизировать процесс настолько, чтобы попасть в категорию RPA.

В качестве иллюстрации я отобрал семь поставщиков систем low-code/no-code перечислив их в алфавитном порядке. Учтите, что включение в этот список не следует трактовать как рекомендацию, а исключение не является приговором.

- Alpha Software. Alpha Anywhere – инструмент полного цикла быстрой разработки low-code, который предназначен для создания разработчиками самой разной квалификации настольных приложений, веб-приложений и гибридных мобильных приложений, ориентированных на базы данных. Alpha TransForm – инструмент low-code/no-code, позволяющий разрабатывать мобильные формы с автономными возможностями и автоматической синхронизацией при возобновлении подключения.

- Appian. Appian предлагает визуальный конструктор no-code и инструменты low-code для создания веб-приложений и мобильных приложений, которые интегрируются с корпоративными данными без программирования. Кроме того, у Appian имеется платформа автоматизации для BPM и RPA.

- Claris. Claris FileMaker – система для разработки настольных, веб- и мобильных приложений категории low-code, включающая собственную базу данных. Она имеет встроенные шаблоны, поддерживает проектирование путем буксировки и интуитивный графический пользовательский интерфейс. Claris Connect – платформа автоматизации, построенная на том же ядре, что и FileMaker.

- Mendix. Mendix Studio – WYSIWYG-среда на основе браузера для разработчиков, которые создают приложения для массового потребителя. Mendix Studio Pro – среда с классическим интерфейсом дл ПК, включающая в себя все возможности, которые нужны для создания приложений, в том числе возможность добавления при необходимости программного кода. Mendix предлагает также платформу автоматизации и систему интеграции данных.

- Microsoft. Microsoft Power Apps – конструктор для Windows 10, требующий написания минимального объема программного кода и поддерживающий шаблоны, перетаскивание компонентов и Excel-подобный язык программирования Power Fx. В Power Apps используется языковая модель, способная генерировать код Power Fx из описаний на естественном языке. Профессиональные разработчики могут расширять возможности Power Apps с помощью Azure Functions и специальных коннекторов. Power Automate – отдельная RPA-платформа c поддержкой документооборота.

- OutSystems. Система OutSystems позволяет перетаскивать визуальные элементы для создания пользовательских интерфейсов, бизнес-процессов, бизнес-логики и моделей данных для веб-приложений и мобильных приложений, а также дополнять их программным кодом при возникновении такой необходимости. В ее состав входит 70 уже готовых шаблонов. Инструмент OutSystems Forge содержит тысячи модулей с программным кодом, которые можно перетаскивать в приложение и при желании расширять в среде IDE.

- Salesforce. Salesforce Lightning – инструмент для создания приложений на Salesforce Platform с возможностью буксировки и написанием небольшого объема программного кода. Lightning App Builder позволяет бизнес-пользователям выбирать модули для проектирования приложений. Lightning Web Components помогает создавать повторно используемые элементы.

Ключевые факторы при выборе платформы low-code/no-code

Помните длинный список вопросов, который вам следовало задать себе? Теперь пришло время свериться с ответами. Универсальной системы разработки, подходящей на все случаи жизни, не существует, даже если вы испытываете потребность в стандартизации на базе одной системы в масштабе всего предприятия. Очень скоро выяснится, что разным подразделениям нужны разные продукты разработки для разных целей.

— Подходит ли вам модель оплаты? Для потребительских приложений системы с написанием минимального объема программного кода, требующие оплату лицензии на каждого пользователя, вряд ли можно считать оправданными. Многие поставщики указывают цены на своих сайтах. У других, чтобы узнать их, необходимо связаться с отделом продаж. Стесняться этого не стоит. Поинтересуйтесь ценами и сравните их с той информацией, которая уже имеется у вас о других поставщиках.

— Поддерживает ли предлагаемая платформа все желаемые цели? Если нет, продолжайте поиски. Если ни один из имеющихся вариантов не охватывает все желаемые цели, подумайте о сокращении списка целей с оставлением там наиболее важных устройств или браузеров.

— Соответствует ли платформа вашим навыкам разработчика? Подумайте о возможности коллективного проектирования приложений, которое позволит не зависеть от единственного разработчика и охватить все необходимые навыки. Если ваш коллектив не обладает всеми навыками, которые нужны для использования того или иного инструмента, продолжайте поиски. Возможно, какой-то другой продукт больше подходит вашей команде. Если ни с одним из инструментов вы справиться не можете, надо либо проходить переподготовку, либо нанимать дополнительных специалистов, либо делать и то, и другое.

— Поможет ли инструмент оптимизировать сроки разработки? Главным преимуществом инструментов, не требующих написания большого объема программного кода, является ускорение вывода приложений на рынок. Если этот фактор имеет для вас важное значение, нужно оценить, сколько времени потребуется для завершения проекта. Попросите поставщика оценить сроки исходя из ваших требований и опыта реализации аналогичных проектов. Попросите сделать то же самое разработчика, имеющего опыт использования соответствующего инструмента. Учтите, что при оценке сроков определенное время надо выделить на стадии тестирования и подготовки документации, а также на начальный этап проектирования и окончательное развертывание.

— Поддерживает ли платформа масштабирование? В некоторых решениях присутствуют узкие места, ограничивающие одновременный запуск приложения большим количеством пользователей; тогда как другие успешно справляются с очень большой нагрузкой. В некоторых ситуациях узкие места можно обойти на стороне сервера, запустив несколько серверов за системой сбалансирования нагрузки. Поставщик должен сообщить, с каким количеством пользователей справляется типичное приложение, но перед окончательным развертыванием необходимо провести нагрузочное тестирование.

— Отвечает ли платформа ожиданиям пользователей? Потребители ждут, что приложения будут реагировать на их действия за доли секунды и иметь привычный пользовательский интерфейс. На смартфоне, например, стоит протестировать прокрутку длинного списка. При ускорении движения управляющего элемента она должна выполняться быстрее, а при его замедлении соответствующим образом замедляться, прежде чем произойдет окончательная остановка.

— Не забывайте о необходимости доказательства выбранной концепции. Нельзя ограничиваться лишь пассивным изучением продукта в свободное время. Смоделируйте простой пример того, что вам предстоит сделать, и создайте приложение, подтверждающее концепцию. Заниматься этим лучше самостоятельно. Обращайтесь к поставщику лишь в том случае, если ваши сотрудники сами не справляются.

Разработка приложений с написанием минимального объема программного кода сулит немалую выгоду. С одной стороны, слишком многие компании настаивают на том, что мобильные приложения должны иметь нативный программный код, после чего с изумлением узнают, что придется потратить 1 млн долл. и год на создание приложения для iOS, а затем еще 500 тыс. долл. и полгода на практически идентичное приложение Android. Имеет смысл сначала изучить альтернативные варианты с точки зрения как сокращения расходов, так и ускорения вывода приложений на рынок.

С другой стороны, многие полагают, что с инструментами, позволяющими создавать приложения без написания большого объема кода, бизнес-пользователи справятся и без помощи профессиональных разработчиков и администраторов баз данных, а затем неожиданно сталкиваются с тем, что проект провалился. Если вы будете избегать крайностей и ставить четкие цели, велика вероятность, что вам удастся сформировать команду, которая умеет (или в состоянии в короткие сроки научиться) хорошо и быстро создавать приложения в парадигме low-code.

Чтобы соединить красивую управленческую концепцию и суровую реальность, полезно бывает узнать, что кому-то это уже удалось. Еще лучше — познакомиться с непосредственными участниками самых интересных проектов в этой области.

На конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), о перипетиях и результатах своей работы рассказывали финалисты ежегодного конкурса «BPM-проект года». Практически все они говорили о важности знания клиентов, о влиянии процессного подхода на сотрудников и о намерении дальше развивать процессное управление в своих организациях. А для некоторых из них текущий кризис даже стал мотиватором трансформации.

На правильном пути

«Для нас участие в конкурсе — это определенный вызов и ‘закрытие гештальта’, — отметил Егор Крюнькин, начальник Управления Пенсионного фонда РФ в Кировском и Промышленном районах городского округа Самара. — Мы начинаем наводить порядок, читать нотации, фотографировать и описывать процессы, и все ‘упаковывать’». По его мнению, для сотрудников очень полезно, когда внешние эксперты говорят, что проект движется в правильном направлении и в нем используются правильные инструменты.

В инвестиционном банке «Веста» результаты BPM-проекта не только подтвердили правильность предпринятых шагов в глазах руководства, но и дали возможность открыть новое бизнес-направление, породившее новые плодотворные идеи. Масштабная автоматизация на базе BPMS позволила этому небольшому банку за пару месяцев практически удвоить количество клиентов-физлиц. «И еще есть куда копать, останавливаться никто не планирует», — заверил представитель банка Андрей Александров.

Навстречу счастью клиента

С одной стороны, для запуска BPM-проекта требуется определенная организационная культура, с другой — процессное управление эту культуру меняет. В НПФ «Благосостояние» процессный подход в управлении бизнесом давно стал стандартом. И, опираясь на длительный опыт внедрения клиенто-центричной модели, участники проекта утверждают: процессы клиентского сервиса отстраиваются грамотно, только если движение идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Сверху задается идеология, культура, методология, стандарты, а также приходят те, кто двигает идеи BPM. Тогда процессы не будут чисто формальными, которые трудно втиснуть в реальную жизнь. В то же время «внизу» должны быть лояльность и вовлеченность персонала, общие с руководством площадки для обсуждения идей — тогда рождаемые процессы выстраиваются логично.

«Половина наших усилий направлена на качество, чтобы переход от процесса к процессу происходил максимально мягко и незаметно для клиентов», — подчеркнула Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям НПФ «Благосостояние». Есть даже идея подготовить для региональной сети «экспертов по счастью клиентов» — сотрудников, которые хорошо знают процессы фонда и будут следить за качеством клиентского опыта.

Французской компании Clarins система BPM позволила использовать данные о клиентах, собранные из разных источников. Поскольку данные поступают в разных форматах и требуют очистки, в компании организовали справочники, в соответствии с которыми ранжируются все обращения клиентов. При этом сохраняется доступ и к исходной информации, в том числе к записи телефонных разговоров, также хранящихся в системе. Скоринговые и финансовые показатели рассчитываются автоматически и отображаются в карточке клиента.

В свете последних событий на сайте компании помимо чат-бота для продаж подключили также онлайн-консультации визажистов, которые дают мастер-классы и собирают от клиентов обратную связь о наиболее востребованных в данном регионе или сезоне продуктах. «Мы знаем не только то, что хотят клиенты, но и чего они не хотят», — отметил Айказ Микаелян, менеджер по автоматизации процессов интернет-магазина Clarins. Информация о продуктах, которые клиенту не нравятся, исключается из всех адресованных ему промоматериалов. В результате количество клиентов компании выросло.

Точка перегиба

Обычно BPM-культура не столько строится, сколько складывается, но обретение нового качества управления нельзя не заметить. В Жилкомсервисе Кронштадтского района переход от интуитивного управления к культуре распределения зон ответственности и задач между исполнителями произошел, когда еще только часть процессов была описана и лишь один блок проекта реализован. «Мы даже отметили эту точку перелома — рождения корпоративной культуры, когда руководитель компании получил результат — достоверную информацию, на основании которой впервые смог принять взвешенное рациональное решение», — отметил Роман Гавловский, заместитель генерального директора Жилкомсервиса. Основными результатами следующего этапа — интеграции в платформу BPM основных производственных процессов, будут метрики снижения издержек.

В компании «Ароса», специализирующейся на доставке продуктов питания корпоративным клиентам, вот уже полтора года занимаются созданием комплексной системы управления процессами. За это время не только значительно повысился уровень культуры общения между подразделениями, но и возникла культура управления процессом, в том числе сквозным. Если раньше сотрудники выполняли только свою функцию, то сейчас у каждого есть понимание ответственности за весь процесс в целом и его результат, подчеркнула Анастасия Москаленко, начальник отдела бизнес-процессов «Ароса».

Регламент по контролю процессов и их регулярный аудит позволили не только удержать, но даже немного поднять уровень сервиса, а также дали возможность быстро перестраиваться в условиях пандемии. В итоге коронакризисные события стимулировали серьезную трансформацию. Компании, которая раньше работала только с юридическими лицами, за трое суток удалось запустить прототип интернет-магазина для частных лиц, захватив некоторую долю этого рынка. «Это первая новая для нас бизнес-модель, есть и другие, — рассказала Москаленко. — Благодаря тому, что всем стало понятно как протекают наши процессы, как они устроены, теперь мы можем накладывать на этот ‘скелет’ другие, новые процессы».

Снабжение — сервисная функция, которая всегда находится между молотом и наковальней: собственник хочет, чтобы было дешево, а потребитель — чтобы качественно. Поэтому BPM-проект по оптимизации процессов снабжения в Распадской угольной компании, входящей в группу ЕВРАЗ, развивают одновременно в двух направлениях. Чтобы повысить качество, разрабатывается мобильное приложение, в котором заявитель в любой момент может посмотреть, где его заявка. Именно благодаря предшествующей трехлетней работе по изменению процессов у компании легко получилось предоставить такой сервис внутренним клиентам.

Второе направление — создание внутреннего интернет-магазина, где поставщики могут выкладывать свои товары — нацелено на снижение количества трансакций. «Мы сводим потребителя с поставщиком, прослойка снабжения фактически уходит вместе с огромным количеством транзакций, — сообщил Дмитрий Клейменов, главный менеджер Распадской угольной компании. — Для нас это совершенно новый опыт».

Скорость живых процессов

Для компании «Зарубежнефть» заявленный на конкурс проект «Живые процессы» — перевод к исполняемым в системе BPM процессов сбора документации, аналитики и отчетности — одно из стратегических направлений, которые намечено развивать в ближайшие годы по программе «Корпоративная эволюция». При этом один из фокусов внимания — скорость принятия решений. Первым автоматизировали не самый простой процесс инвестиционного планирования, затем еще два, причем один из них — на уровне аппарата управления совета директоров и дочерних обществ.

«Мы не ищем легких путей, двигаемся исходя из ценности потенциального эффекта от процесса и пытаемся вовлечь ключевых руководителей», — рассказал Владимир Иванушкин, руководитель направления управления перспективного и организационного развития «Зарубежнефти». Поскольку руководителям важно принимать решения быстро и качественно, в компании внедряют концепцию Fast Track — устранение излишних узлов в процессах, дублирующих и ставших ненужными отчетов. Сегодня в нефтяной компании реализуют еще три проекта по автоматизации и реинжинирингу, затрагивающие сквозные процессы — от центра в Москве до дочерних структур в регионах. При этом во главу угла ставится скорость обеспечивающих процессов и их минимальная трудоемкость для исполнителей.

В компании Mriya Resort&Spa BPM-проект фокусировался на повышении операционной эффективности: здесь автоматизировали процессы возврата оплат и предоставления скидки партнерам-физлицам, чтобы эти операции занимали минимум времени. Но основными клиентами данного проекта были собственные сотрудники. «Процессный подход кардинально изменил наших сотрудников», — сообщил Ибраим Куку, менеджер проектов Mriya Resort&Spa. Поначалу изменения принимались в штыки, чтобы устранить такое отношение, потребовалась огромная работа. Но в итоге в компании добились, чтобы сотрудники сами приходили с предложениями автоматизировать процессы, сделать их проще и экономичнее и не опасались увольнения. При этом их продуктивность возросла в несколько раз.

Общая эффективность сменяет личную

Принято считать, что вовлеченность как база для прироста личной эффективности может быть самостоятельной целью — чем больше вовлеченных сотрудников, тем лучше для компании. Но это устаревший догмат, убежден Евгений Герасимов, руководитель процессного офиса компании «Микрон», ведь свойства системы не сводятся к сумме свойств ее частей. «На нашем проекте участники со стороны бизнеса зашли в тупик, пытаясь масштабировать свою скорость работы на скорость работы всего процесса, — поделился он. — Мы показали им границы их личной эффективности, а они были сильно ниже тех, на которые мы нацелились». В итоге личная эффективность, основанная на индивидуальной вовлеченности, уступила место эффективности процесса.

Стандартные оценки эффективности процессов, основанные преимущественно на затратном подходе и полной стоимости процесса, не вполне адекватны, поскольку не отражают дополнительные преимущества, которые дает возрастающая скорость операций. Не случайно руководство «Микрона» изначально нацеливало проект не на денежные показатели, а сразу утвердило в качестве мишени процесс и показатель его скорости. В итоге автоматизированные на базе платформы BPM сервисы работают в 1,5-3 раза быстрее, а улучшение процессов стало неизбежным.

BPM — гораздо больше чем одна из современных управленческих практик, это целая культура, способствующая организации эффективного управления предприятием, убежден Герасимов. Процессная трансформация, основанная на исполняемой модели в системе BPM, по-настоящему реализует культурную трансформацию, а не наоборот. «Честно говоря, до проекта была уверенность, что в передовую организационную культуру можно целиться как в мишень. Теперь я так не думаю», — признался Герасимов. — Процессная трансформация первична, а культурная неизбежно следует за ней. Принципиальный отказ от СЭД стал культурным шоком для всех, включая фронт-офис».

При наличии бумажных процессов бюрократия играет важную стабилизирующую роль, защищая систему от тех, кто в силу личной вовлеченности любит экспериментировать с процессами. Но в случае автоматизации дополнительной верификации и контроля со стороны субъекта не требуется.

Рациональным Герасимову представляется двигаться дальше «в цифровизацию» на основе качества данных и сокращения субъектности процессов. BPM-подход дает такую возможность. На ближайшем горизонте «Микрона» — развитие внутренних цифровых сервисов, к примеру, для HR и административно-хозяйственных служб.

И главный приз получает…

- Роман Тыщук: «Процессное управление дает нам возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и наших потенциальных клиентов»

Проект создания онлайн-платформы персональных страховых сервисов Mafin в компании «АбсолютТех» заслужил звание «BPM-проект года — 2019». В компании функционирует мощная рисковая модель, построенная на базе технологий машинного обучения и работающая с большими данными об автомобилях и водителях, которые получены из разных источников. Вероятность попадания клиента в ДТП оценивается на основании анализа 70 параметров. Модель постоянно обучается, помогая понимать риски при обращении клиента в компанию, выстраивать ценовую политику и в итоге — выставлять персональные цены за каждый полис.

Процессное управление обеспечивает полную прозрачность процесса продажи. «Мы в реальном времени отслеживаем, на каком этапе находится каждый клиент, и можем совершенно точно понять, где и по какой причине он остановился», — рассказал Роман Тыщук, руководитель процессного офиса «АбсолютТех». По его словам, процессное управление дает компании возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и потенциальных клиентов: достаточно быстро можно поменять последовательность шагов в процессе, сменить формулировки, которые используются в коммуникациях с клиентом, перестать запрашивать у него лишнюю информацию, если она оказалась не нужна.

Кроме того, в процесс встроен механизм распознавания документов, так что клиенту нужно лишь прикрепить фотографию документа, и все данные будут автоматически разложены по атрибутам в информационной системе. В настоящее время в компании разрабатывают нейросеть, которая будет подсказывать клиенту, проходящему осмотр автомобиля онлайн, на какое расстояние подойти, помыть машину или осветить ее, чтобы осмотр прошел легче и проще.

Как признался Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), ему уже много лет приходится бороться с практикой бесцельного описания бизнес-процессов. Такие непродуктивные действия характерны для компаний, впервые подходящих к «снаряду» процессного управления. Более взвешенный подход приходит позже, когда закономерно встает вопрос: зачем? Тогда и появляются первые идеи о сокращении затрат, о регламентации, обеспечении стандартизации и о передаче знаний о процессах. И лишь позже осознается связь подходов ВРМ с такими понятиями, как ценность для потребителя и конкурентные преимущества. Всплеск популярности ВРМ в эпоху цифровой трансформации отнюдь не случаен, что и показали обсуждения в ходе конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с ABPMP.

«Цифровая трансформация — это как здоровье: ее нельзя купить. Это не продукт, не проект и не программа, это постоянная системная реорганизация, работа над собой», — подчеркнул Александр Самарин, международный эксперт в области цифровой трансформации и BPM. Как известно, невозможно управлять тем, что нельзя изменить, и невозможно изменить то, что непонятно. Именно здесь и может помочь ВРМ.

В то же время трансформация бизнес-процессов — слишком сложная вещь, чтобы делать ее хаотично, здесь нужна четкая методология. Как минимум, компании надо научиться разбирать проблему на части и собирать из этих частей возможные решения, выясняя в ходе действий, как сделать эту сборку цифровой.

«Очевидный тренд последних лет — цифровая трансформация, сделавшая тему BPM сверхактуальной и вдохнувшая в нее новую жизнь», — согласен Белайчук. Многие компании, задумывающие цифровую трансформацию, начинают с клиентоориентированных подходов, а дальше очень быстро приходят к тому, что бэк-офис должен соответствовать этим же принципам. Невозможно становиться цифровой компанией только снаружи, оставаясь прежней внутри.

Не секрет, что большинство компаний конкурируют лишь по стоимости продукции. Если удается серьезно улучшить ее качество — это подвиг, а привнести в нее инновационность — уже героизм. Не случайно волны интереса к ВРМ связаны с появлением новых технологий, которые дают возможность выйти на новый уровень конкурентоспособности. Именно поэтому сейчас BPM вкупе с роботизацией процессов (Robotic Process Automation, RPA) и искусственным интеллектом становится частью более масштабных платформ — например, Intelligent Automation или Digital Business Platform.

Синергия BPM и RPA

Тема целесообразности совместного применения BPM и RPA вызывает в сообществе высокий интерес, и в рамках форума ей было уделено очень большое внимание.

«Если говорить об оптимизации и роботизации процессов, то ВРМ является скорее философией и концепцией, где мы управляем процессами, а RPA — одним из инструментов. Они могут не просто сосуществовать, но и прекрасно дополнять друг друга», — отметила Наталья Роменская, независимый эксперт и консультант по вопросам инноваций, роботизации бизнес-процессов, ранее работавшая в нескольких крупных банках. По ее словам, RPA подразумевает изменения снизу вверх — переход от простых задач к более сложным. Подход ВРМ, напротив, ориентирован на изменения сверху вниз — постепенную детализацию общей картины.

- Наталья Роменская: «ВРМ является скорее философией и концепцией, где мы управляем процессами, а RPA — одним из инструментов. Они могут не просто сосуществовать, но и прекрасно дополняют друг друга»

ВРМ хорош в условиях нестабильной среды, при необходимости оркестровки и мониторинга процессов, а RPA — при необходимости автоматизации рутинных задач и наличии недокументированных процессов. При этом RPA — гораздо более простой инструмент, позволяющий быстро решать конкретные задачи — например, заменять интеграцию систем в тех случаях, когда она невозможна.

«Большинство трендов, о которых говорят ИТ-аналитики, мы на практике не видим. Но RPA — совершенно другое дело, эта технология «выстрелила»», — заявил Алексей Трефилов, директор ELMA. Роботизация дает возможность компаниям «делать больше меньшими средствами», что стало уже даже не реалиями, а чуть ли не девизом большинства компаний.

Бизнес старается максимально экономить, чтобы оставаться конкурентоспособным, но объем задач постоянно растет. Это определяет новые правила игры: роботы не только берут на себя массу рутинных задач, но и способны анализировать тексты и фотографии. Если еще несколько лет назад программные роботы были диковинкой, то сейчас технологии RPA сильно продвинулись вперед.

Как считает Юлия Батальцева, бренд-директор ELMA, триггером для быстрых цифровых изменений в компаниях стала ситуация с коронавирусом — это сработало сильнее, чем любые финансовые аргументы. Сейчас экономика подталкивает любой бизнес к ускоренному развитию.

Однако «закидывать процессы роботами» — заниматься пресловутой автоматизацией хаоса — не следует. Перед тем как приступить к роботизации, правильнее заложить надежную и стабильную основу в виде платформы ВРМ. Это позволит в единой системе трудиться «бок о бок» и роботам, и людям, не нарушая целостности процессов.

В поисках счастья клиента

Наиболее зрелый подход к ВРМ связан не со стандартизацией процессов и сохранением знаний о них, а с рассмотрением таких понятий, как ценность для потребителя и конкурентные преимущества. Анна Кузнецова, руководитель направления BPM/ECM компании Naumen, рассказала о построении системы управления процессами вокруг клиента.

«Зачастую происходит подмена понятий: под клиентоориентированностью начинают понимать избыточную навязчивость для побуждения клиентов к покупкам, при этом компании не знают своих клиентов и не понимают их потребностей. Естественно, такой сервис не приносит радости», — признала Кузнецова. По ее мнению, «настоящая» клиентоориентированность — это умение выявлять потребности клиента и удовлетворять их. Необходимо создать единый профиль клиента, настроить стратегию коммуникаций, управлять продуктами и сервисами, и для этого требуется система управления бизнес-процессами, способная выстроить «умные» процессы для максимальной автоматизации работы.

Как определить класс систем, который бы включал и управление коммуникациями и взаимоотношениями с клиентами, и обработку данных о них, и процессные платформы, и инструменты сервис-менеджмента, и управление клиентским опытом? Изучив словарь Gartner, Кузнецова нашла термин «Центр взаимодействия с клиентами» (Customer Engagement Center, CEC), в рамках которого объединяются многие привычные нам системы, обеспечивая «счастье клиента».

Достать скелеты из шкафов

«Теперь у бизнес-аналитиков появился свой инструмент — Process Mining. Он уже отображается на локаторах Gartner, хотя такая технология пока считается аналитиками нишевой и по ней еще не создано квадрантов», — рассказал Андрей Коптелов, вице-президент ABPMP Russia.

Process Mining существует уже давно, но сейчас эта технология становится более «хайповой». В ее рамках специалисты по данным собирают информацию из логов информационных систем и по ней восстанавливают реальные бизнес-процессы, существующие в компании.

По мнению Коптелова, эту технологию не стоит рассматривать отдельно. Ее ценность проявляется при совместном использовании с Process Intelligence: сами по себе бизнес-процессы, конечно, могут представлять интерес для аналитиков, однако бизнесу нужны реальные результаты. Поэтому в большинстве инструментов уделено основное внимание именно различным показателям и дашбордам.

Что делать с извлеченными процессами? Как минимум проверить их на соответствие регламентам, поскольку извлеченный процесс в большинстве случаев не соответствует заявленному. Далее можно строить имитационные модели, прогнозировать состояния и выдавать рекомендации. Фактура, выгруженная из информационных систем, дает возможность на другом уровне обсуждать с бизнесом эффективность процессов, делая утверждения доказательными.

«Когда вы раскладываете по полочкам весь бизнес-процесс, выявляя все его недостатки, это производит большое впечатление на владельца процесса (и еще большее — на его начальника)», — заявил Коптелов. Лучшие процессы для применения Process Mining — закупки, продажи, а также техническое обслуживание и ремонты оборудования. А его использование для процессов ITSM (например, для управления инцидентами, проблемами и изменениями) позволяет достать все скелеты из шкафа ИТ-директора.

Функционал систем Process Mining развивается в первую очередь в направлении автоматизации работы аналитиков. Речь идет об автоматическом обнаружении моделей процессов вместе с показателями, анализе взаимодействий с клиентами, поддержке анализа действий, не охваченных информационными системами. Кроме того, расширяются возможности решений в области подготовки и очистки данных, мониторинга процессов в реальном времени. В каком-то смысле они становятся конкурентами BI-приложений.

***

Как согласились участники форума, чтобы оправдать внедрение BPM, нужно подходить к этому всерьез и ответственно. Надо рассчитывать на то, что придется поддерживать созданную «машину» в рабочем состоянии и закладывать на это определенный бюджет. Но главное — не надо пытаться осуществлять внедрение партизанскими методами. Да, можно проводить исследовательские работы и создавать технологический задел. Но если есть желание сделать что-то продуктивное, у проектов должны быть все традиционные атрибуты — от устава проекта и поддержки руководства до четких целей и выделенного бюджета.

Управление бизнес-процессами считается важной, если не обязательной, составляющей цифровой трансформации. Действительно, как поговаривали еще во времена увлечения первыми ERP, «нельзя автоматизировать хаос». Невозможно построить цифровое предприятие, опираясь на «аналоговые» бизнес-процессы, однако, как продемонстрировала конференция «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», организованная издательством «Открытые системы» в конце октября, подход к ВРМ может быть разным. Можно начинать со строгого описания текущих бизнес-процессов и затем цифровизировать все подряд как есть, а можно стартовать с внедрения системы BPMS. Но, пожалуй, лучше рассматривать ВРМ как составную часть инициатив цифровизации и пересмотреть бизнес-процессы: возможно, некоторые из них существуют только потому, что существуют, и не стоит их брать в светлое цифровое будущее?

Ведущий круглого стола Анатолий Белайчук, президент ассоциации ABPMP Russian Chapter, предложив сторонникам разных взглядов обсудить роль BPM в цифровую эпоху, отметил, что сегодня наблюдается очередная волна интереса к BPM, и вызвана она появлением таких технологий, как Интернет вещей, машинное обучение, Low code, RPA и др. Однако, по замечанию Елены Березовской из инвестиционного банка «Веста», «если человек не понимает, как устроен мир, то ему не помогут ни BPM, ни CRM, ни даже искусственный интеллект — технологии вторичны».

Действительно, бизнес-процессы появились задолго до автоматизации, и BPM – это ядро платформы цифрового бизнеса. Однако Анна Кузнецова, руководитель практики BPM компании Naumen, уверена: «На пути к цифровой трансформации разные компании находятся в разных стадиях развития, работают в различном конкурентном поле, и этим-то, в каждом конкретном случае, определяются степень заинтересованности в BPM и пути внедрения соответствующих систем автоматизации».

Владимир Репин из ассоциации ABPMP Russia напомнил, что компании неоднородны и в разных подразделениях бытуют свои взгляды на цифровизацию, а главное – нельзя забывать про людей: «За каждой схемой стоит конкретный человек, и задача BPM – уменьшить «трение» в системе. Даже простой сбор предложений по изменению бизнес-процессов организуется среди людей, а не среди роботов». С ним согласна и Кузнецова: «BPM — для людей, а не против них. И задача любой автоматизации в том, чтобы освободить людей от рутины. Человек должен ощущать себя не 'винтиком', а главным звеном в единой машине организации».

Алексей Пестриков, управляющий директор дивизиона «Кредитные продукты и процессы» Сбербанка, отметил: «Все, что можно описать, можно и автоматизировать, однако людям свойственно ошибаться». Для минимизации ошибок можно использовать роботизацию бизнес-процессов (RPA), однако такие решения направлены на автоматизацию задач, а не процессов.

«Надо мыслить процессами целиком, а не отдельными задачами, иначе средства автоматизации смысла не имеют», – настаивает Березовская. Вместе с тем, в цифровую эпоху ИТ-подразделения, по мнению Пестрикова, уже не действуют по приказу бизнеса «что скажут, то и сделаем», а становятся партнерами бизнеса и предлагают ему новые бизнес-процессы, невозможные без новых технологий.

В дискуссию активно включился и зал – многие слушатели высказывали мысль о том, что руководителю цифрового предприятия BPM нужен для контроля, поскольку позволяет целиком видеть картину цифровизации, однако организация всегда шире любого BPM и ни один коробочный продукт BPMS сходу не подойдет конкретному бизнеcу. Мало того, попытки заменить BPM лишь роботизацией бизнес-процессов – деньги, выброшенные на ветер.

С 1 декабря российское отделение Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами начинает прием заявок на конкурс «BPM-проект 2019 года». Об этом Юлия Вагнер, вице-президент ABPMP Russian Chapter, объявила 30 октября на конференции BPM 2019 издательства «Открытые системы».

Конкурс для организаций, которые смогли повысить эффективность управления благодаря процессному подходу и готовы делиться своим опытом, проводится при поддержке ИТ-кластера Фонда «Сколково» и Аналитического центра при Правительстве РФ уже третий раз. Его призеры и лауреаты, а также финалисты прошлого года вошли в число самых ярких докладчиков конференции BPM 2019. Так, Юрий Радыгин, начальник департамента организационного развития и проектного управления Башкирской электросетевой компании, — обладатель приза за самый результативный BPM-проект 2018 года. Примечательно то, что в этой компании трансформируют свои процессы на основе отечественных программных продуктов. Елена Березовская, руководитель процессного офиса инвестиционного банка «Веста», получила специальный приз за создание комплексной промышленной технологии внедрения и автоматизации системы бизнес-процессов. А работа команды Алексея Здюмаева, генерального директора компании Vetro, заслужила сразу две награды — от сообщества ABPMP Russia и от Роскачества за создание федерального оператора по обслуживанию клиентов страховых компаний в части ремонта автомобилей — Российского автостекольного союза.

Лауреатом прошлого года стал также проект автоматизации кредитного процесса для корпоративных клиентов Сбербанка, представленный Андреем Водяницким, директором проектов Сбербанка.

Очень живо восприняла аудитория конференции и выступление Ларисы Зубриловой, генерального директора Центра обслуживания бизнеса КАМАЗа, рассказавшей о проекте создания мобильного приложения для сотрудников автогиганта, который номинировался на конкурс 2018 года. «Проектные команды, приходящие на конкурс, — это люди светящиеся, у них глаза горят», — отметила Вагнер.

Подать заявку на участие в конкурсе можно до 28 февраля 2020 года на сайте bpmaward.ru. Там же размещены описания и презентации проектов — номинантов конкурсов прошлых лет, которые можно брать за образец при подготовке собственных заявок.

Участие в конкурсе — прекрасная возможность поднять в компании авторитет BPM-команды у коллег, популяризировать ее достижения среди партнеров и журналистов, привлечь к проекту внимание руководства и инвесторов и даже получить дополнительные ресурсы. Важна также возможность получить независимую оценку своей работы и рекомендации экспертов для коррекции дальнейших планов.

Помимо выбора главного BPM-проекта года, награды вручаются в нескольких специальных номинациях: за самый результативный проект, самый инновационный проект, лучший проект среди государственных организаций, приз сообщества ABPMP Russia и специальный приз жюри. А в этом году список номинаций пополнился еще одной: «За настойчивость в достижении процессного совершенства».

Итоги конкурса планируется подвести в мае 2020 года на конференции издательства «Открытые системы» по роботизации бизнес-процессов.

Насколько близко московский бизнес успел подружиться с технологиями программной роботизации? Какие процессы роботизируются прежде всего и каковы перспективы развития RPA в столице? Ответы на эти и другие вопросы содержит исследование ICT.Moscow и Smart City Lab Департамента информационных технологий города Москвы, результаты которого руководитель Smart City Lab Эльдар Файзуллин представит 30 октября на конференции BPM 2019 издательства «Открытые системы». В преддверии своего выступления Эльдар согласился ответить на несколько вопросов об исследовании и технологиях, тестируемых в ДИТ г. Москвы.

- Зачем RPA нужна городу?

Москва стремится к повышению эффективности управления, чтобы все задачи, процессы, проекты давали максимально положительный результат как для города, так и для москвичей. RPA как раз является инструментом, который позволяет повысить эффективность. В тех примерах внедрения RPA, которые уже есть, виден понятный и измеримый эффект: процессы ускоряются, качество их исполнения растет за счет работы с данными. А это повышает скорость и качество принятия управленческих решений, которые, в свою очередь, влияют на качество жизни москвичей.

Чтобы улучшать качество управления городом, мы тестируем, среди прочего, программные технологии роботизации по ключевым для нас направлениям. И на основании пилотных проектов, проведенных в ДИТ, понимаем, как это можно потом масштабировать на весь город.

- Что имеется ввиду под качеством исполнения процессов?

Человек, погруженный в рутину, часто ошибается от усталости или невнимательности, например, выгружая большое количество данных в Excel или обрабатывая документы в «1C». Вначале эта ошибка может быть не очень важна, но впоследствии она может оказать серьезное влияние на управленческие решения. Так как робот не устает и не ошибается при работе с исходными данными, результирующие данные получаются чище. Плюс ускорение тоже влияет на качество. Например, если срок оказания госуслуги сокращается с двух недель до одного дня.

- Но ошибки роботов тоже дорого обходятся…

Если мы работаем не с рукописным текстом, а с конкретными данными из таблиц или информационных систем, то ошибки полностью исключены.

- Разве не может быть ошибки в написании алгоритма?

Это проблема не только роботизации, но и автоматизации как таковой.

Разработка робота и выпуск его в продуктивную эксплуатацию — достаточно длительная история, в которой существует несколько этапов тестирования. Неправильно написанный робот не дойдет до выполнения конкретных задач и процессов. Потому что сначала он работает в тестовом контуре, потом копирует работу сотрудника параллельно с ним. И только когда мы убеждаемся, что вероятность ошибки отсутствует, его пускают в ход.

- RPA применимы во многих областях. Какие ключевые направления роботизации бизнес-процессов развивает ДИТ и почему?

Мы сфокусированы на обработке данных и документообороте, потому что такие процессы есть в каждом органе исполнительной власти, и это самые распространенные направления роботизации.

Обработка данных происходит в специальных информационных системах, таких как Единый диспетчерский центр, принимающий жалобы и обращения населения. В документообороте роботы используются для интеграции и переноса писем между различными органами исполнительной власти. Это позволяет значительно ускорить весь процесс.

При коммуникации с другими органами исполнительной власти, компаниями, москвичами, требуется информационный обмен с несколькими системами документооборота, которые в настоящее время не интегрированы между собой. Эту задачу можно решить, построив дорогостоящее интеграционное решение, либо взяв людей, которые будут все переносить вручную, как зачастую и происходило. Но есть и третий путь — написать программного робота, который переносит нужные документы, прикладывая к ним необходимые поля и строки, и тем самым осуществляет интеграцию между системами в режиме 24х7.

- Похоже, то, что раньше называли «костылями», теперь называют роботами?

Если задача решается, причем дешевле, чем классическая интеграция, вряд ли можно назвать это «костылями».

К примеру, коммерческие компании не могут напрямую подключиться к системе документооборота органа исполнительной власти. Их обращения попадают в отдельную информационную систему, оттуда их надо перенести либо руками, либо роботом.

- Какие цели ставятся в RPA-проектах?

Повышение скорости и качества оказания услуг городу и москвичам — конечная цель всех проектов ДИТ. На пути к ней наши промежуточные цели — ускорение и удешевление самого процесса, повышение его качества. Например, на рынке нам могут предложить услуги по интеграции условно за 2 млн руб. и за полгода, а с помощью роботов мы сделаем тоже самое за полтора месяца и в счет зарплаты.

- Как оценивается эффективность проектов RPA?

Для оказываемых городом услуг классические KPI – количество транзакций, выполняемых в единицу времени. Экономию фонда оплаты труда мы не измеряем, так как делаем все в рамках пилотных проектов. Мы не увольняем сотрудников, а фокусируем их на более экспертные задачи.

Оценив количество транзакций и стоимость, мы принимаем решение, запускать роботизацию или нет. Потому что есть ситуации, когда роботизация не подходит. Например, если процесс все равно будет меняться через три-четыре месяца или в планах развития информационной системы предусмотрено решение проблемы средствами классической автоматизации. Либо проблема не техническая, а управленческая, и может быть решена перестройкой процесса. Ну и когда по нашим оценкам роботизация оказывается дороже и неэффективнее, чем текущий процесс.

- Кто занимается роботизацией в ДИТ?

Бизнес-аналитики и разработчики центра компетенций всегда делают проект в связке с заказчиками и совместно принимают решение о роботизации или улучшении процесса другими средствами. Руководитель центра отвечает за то, чтобы все это гармонично встраивалось в общую архитектуру.

- С какой целью проводилось исследование применения RPA в столичном бизнесе?

Устранение неизвестности и коммуникации с рынком входят в число задач лаборатории Smart City Lab. Мы нарабатываем у себя экспертизу, и готовы ею делиться. Когда мы начали тестировать роботизацию, хотелось понять, насколько данная технология известна рынку и какие кейсы существуют. Решили собрать эту информацию, обобщить, а затем транслировать ее тем, кому интересно узнать, что такое RPA. С этой целью мы провели качественные и количественные исследования (интервью и анкетирование), в которых приняли участие около 470 компаний. Основная задача — сформировать базу знаний и практик, на основании которой можно получить представление о технологии, реализованных проектах, и при желании начать использовать RPA.

- То есть вы делали это не для ДИТ?

Для бизнес-сообщества. Одна из задач проекта ICT.Moscow и наша в том числе, — рассказывать про существующие технологии. Если мы покажем бизнесу новые инструменты, с помощью которых он будет эффективнее вести свою деятельность, это в конечном счете повлияет на всю Москву, делая ее более эффективной, более конкурентоспособной.

- Как отбирались участники исследования?

Мы стремились, чтобы в нем были представлены и малые, и средние, и крупные компании с разбивкой по отраслям. Отдельно изучали компании, которые ранее публично заявляли о проведении роботизации, чтобы оценить, какой эффект они получили, какие существует барьеры и какие открываются возможности для дальнейшего развития данной технологии.

- Каковы основные результаты исследования?

Результаты исследования состоят из двух частей. Первая часть включает около 50 кейсов: информацию о том, какие процессы роботизировали такие компании как Qiwi и X5, и как это происходило. Наши проекты там тоже фигурируют.

Вторая часть — это интервью, в том числе, о барьерах для внедрения технологии, которые видит бизнес.

Автоматизация с помощью программных роботов для многих участников опроса не была чем-то совсем новым. Как мы и предполагали, многие компании используют роботов для управления данными и оптимизации документооборота. Крупный бизнес активнее использует роботизацию в силу большего объема процессов.

Самое интересное наблюдение — 80% участников опроса подтвердили, что в настоящий момент либо уже окупили внедрение RPA, либо видят потенциал окупаемости на горизонте года. Если бизнес уже может измерять конкретный эффект от внедрения этих технологий, у них есть хорошие перспективы.

Пообщавшись с представителями бизнес-сообщества, мы поняли, что в Москве технологии роботизации однозначно будут развиваться. Во-первых, потому что здесь хорошо представлен крупный бизнес, во-вторых, зарплата выше чем в регионах. Там, где уровень зарплат низкий, роботизация будет развиваться медленнее, так как целесообразнее привлекать людей для решения соответствующих задач. В столице крупные компании многие рутинные задачи будут перекладывать на роботов.

Региональной компании сложнее найти эффективное применение роботизации.

- Для снижения издержек многие крупные компании открывали контакт-центры в регионах. Теперь с той же целью их роботизируют.

Зарплаты в этих центрах были выше средней по региону, поэтому даже в этом случае роботизация дает эффект.

- Нормативные барьеры участниками опроса упоминались?

Для бизнеса они существуют в меньшей степени, чем для госструктур, так как компании не ограничены в выборе поставщика. Ограничения обычно ставят специалисты по информационной безопасности, но крупный бизнес уже научился с этим работать. Поставщики платформ для роботизации активно сертифицируют свои решения в соответствии с требованиями к безопасности. К тому же сама технология позволяет создавать систему внутри контура компании, вести мониторинг активности и настраивать права доступа к тем или иным данным.

- Каковы планы по развитию направления RPA в ДИТ?

В ближайшее время сфокусируемся на том, что уже есть — будем роботизировать рутинные бизнес-процессы, связанные с данными и документооборотом. Когда наберем «критическую массу», будем думать о более глобальном применении. RPA — не универсальная технология, но ряд задач она успешно решает.

Кроме того, мы тестируем технологии искусственного интеллекта для распознавания документов, поскольку существуют ситуации, когда нужно классифицировать документы и понять контекст. Но это уже следующий этап.

Подход Low code, предусматривающий создание программных решений с минимальным программированием или путем конфигурирования и настройки системы через визуальный интерфейс, позволяет вовлечь в решение задач автоматизации и цифровой трансформации широкий круг бизнес-пользователей. Одно из главных направлений, где такой подход находит применение, — конструирование систем управления бизнес-процессами. Участники конференции «BPM 2019: Процессы цифрового предприятия», которую издательство «Открытые системы» проведет 30 октября, смогут сделать это своими руками. Их ждет интересное интерактивное мероприятие: мастер-класс «Автоматизация бизнес-процессов без программирования на платформе К2». Мы попросили генерального директора «К2РУ» Андрея Холинова поделиться некоторыми подробностями.

- В чем заключается основная идея мастер-класса?

Мы хотим продемонстрировать возможности платформы — то, что она полностью избавляет от программирования при разработке решений.

- Нет ли в этом лукавства, игры словами?

Нет, в том-то и дело. К2 представляет категорию систем Low code, которые не требуют программирования. Мы хотим показать, как прямо «из коробки», с нуля создается решение: структура данных, справочники, интерфейсы управления этими справочниками и интерфейсы самой системы, потоки работ, проектируются роли пользователей, которые будут участвовать в этом процессе. Для этого мы возьмем за основу один из бизнес-процессов, общих практически для всех организаций, например заявку на отпуск, прием нового сотрудника или запрос в службу ИТ-поддержки, и покажем, что прототип системы можно разработать в течение часа, если под рукой есть такой инструмент. Исследования, проведенные нашей материнской компанией SourceCode Technology, показывают, что разработка на K2 в восемь–десять раз быстрее, чем выполненная традиционным способом.

В K2 применяются новые технологии, например интеграция с модными сегодня роботами, искусственным интеллектом, чат-ботами, но мы пока не хотим продвигать роботов, оставим это на потом. RPA выглядит ново и привлекательно, но от основного функционала, который обеспечивает система BPM, все равно никуда не деться. Эти технологии дополняют друг друга, так что при желании прогрессивная компания может сделать очень мощный информационный инструмент, и не только для внутреннего использования.

На мастер-классе мы продемонстрируем, как продукт выглядит изнутри и как с ним работать. Для средств разработки обычно характерно наличие множества меню, специальных терминов, языка программирования и т. д. А дизайнер в К2 дает набор инструментов, представленных пиктограммами, по которым легко догадаться, зачем нужен тот или иной из них, а также панель настроек, которая задается единообразно для всех инструментов всего один раз. Освоив достаточно хорошо проработанный и интуитивно понятный концепт, люди сразу смогут сделать профессиональное решение, прямо на тренинге.

- Кому адресован мастер-класс?

Бизнес-аналитикам и разработчикам, ИТ-специалистам. Бизнесу скучно смотреть на инструмент, ему следует демонстрировать результат работы этого инструмента. Наша задача — поднять волну снизу. Когда специалисты видят, что продукт способен освободить львиную долю их времени, они идут к своим руководителям и обосновывают необходимость встречи с поставщиками продукта, на которой можно представить систему, показать реальные примеры и отзывы, познакомить с клиентами.

- В свое время, когда компании покупали условный «1С», тоже подразумевалось, что потребуются только настройки ПО, а не штатные программисты. Платформа же все равно потребует кастомизации?

Платформа — это конструктор. Компании не придется ломать свои процессы и работать так, как предлагает «коробка». Возьмите наш инструмент, научите своих программистов строить реальные бизнес-процессы и автоматизируйте их в K2. Вы увидите, как работают ваши процессы, каковы проблемные места и возможности для дальнейшей оптимизации, сможете своевременно принять управленческие решения — поменять сотрудников, сократить стадии. По результатам анализа процессы переделываются. Это непрерывный цикл, но тем самым повышается качество сервисов, которые подразделения предоставляют внутри компании, и оптимизируется работа компании в целом. Где-то освобождается время сотрудников, где-то приводится в порядок учет и экономятся средства, добавляются прозрачность и возможности контроля. Люди освобождаются от необходимости бегать по этажам и думать, кому от них передается документ, им надо лишь четко выполнить свою функцию, а система сама знает, куда договор должен попасть дальше. Обеспечивается полное соответствие корпоративным политикам, потому что процесс нельзя обойти. Не бывает такого, что какая-то стадия просто опускается. Все, что должно произойти, обязательно происходит, плюс вы устанавливаете конкретные сроки, сокращая время исполнения процессов и делая бизнес эффективнее.

- Какие нужны минимальные знания и навыки, чтобы получить реальный эффект от мастер-класса?

Наша основная аудитория — люди, занимающиеся автоматизацией внутренних процессов. Это не только разработчики, но и бизнес-аналитики, которые описывают процесс, но не очень представляют, какая информационная система будет его в итоге реализовывать. И наша цель — показать, что на построении схем все не заканчивается, схемы должны быть правильно переложены на информационную модель.

Наибольшую сложность при этом вызывает построение структур данных. От корректного проектирования структуры хранения информации зависит в конечном счете успех системы, ее быстродействие и возможность избежать потенциальных проблем. Это требует от пользователя элементарных навыков построения баз данных.

Впрочем, даже если этого нет, но есть представление о том, как строится информационная система, и понимание, что ее основа — это данные, то проблем не будет.

- Есть ли ограничения для использования вашего решения?

Прежде всего надо понимать, что К2 — решение корпоративного уровня, предназначенное главным образом для среднего и крупного бизнеса с численностью 500-1000 сотрудников, а значит, оно недешево. Кроме того, надо учитывать технологическую платформу клиента. Если основу технологического стека организации составляют продукты Microsoft, то использование K2, как правило, не потребует дополнительных расходов.

По функциональности и возможности автоматизировать бизнес-процессы ограничений нет. Но в большей степени система направлена на оптимизацию процессов типа «человек–человек» и «человек–сервер». В процессах «сервер–сервер» польза от нее не столь очевидна.

Дизайнер интерфейсов К2 дает возможность «собирать» нужные для работы пользователя электронные формы в десятки раз быстрее, чем позволяют средства традиционного программирования. Вместе с тем для создания сложных интерфейсов может потребоваться иной UI-инструментарий, особенно если планируется работа с данными на уровне тысяч записей. Но клиент может выбрать для этой задачи любую другую технологию форм и работать с BPM-движком через API или сервисы, которые предусмотрены в K2.

Помимо традиционного продукта, устанавливаемого на оборудование клиента, у компании есть довольно популярный продукт K2 Cloud, предоставляемый по модели SaaS. Облачные сервисы избавляют клиентов от необходимости поднимать у себя инфраструктуру и заниматься вопросами технической поддержки, но здесь возникает ограничение, так как облака Microsoft Azure в нашей стране нет и по закону мы не можем отправлять на зарубежные серверы персональные данные, с которыми имеет дело практически каждая информационная система.

От разработки функции симуляции процессов компания осознанно отказалась, так как это ведет к удорожанию продукта. Также не стали включать в состав платформы дизайнер отчетов и анализа бизнес-данных. На рынке есть профессиональные средства построения отчетности (PowerBI, Tableau, SSRS и др.), К2 имеет встроенные коннекторы к этим системам. Вместе с тем K2 поставляется с внушительным набором базовых отчетов, относящихся к анализу потоков работ (количество задач, пользователей, нарушений сроков и т. п.).

- Вы расскажете в том числе и об ограничениях?

Конечно, мы всегда рассказываем об ограничениях и поясняем, с чем они связаны. Зачем, к примеру, платить за функцию симуляции, которая нужна лишь на этапе разработки, если компания планирует автоматизировать только пять–шесть процессов?

- Что получат на выходе участники мастер-класса?

Мы надеемся, что они будут впечатлены технологическими возможностями платформы и получат представление о том, как работать с программным обеспечением такого уровня. Многие скептически относятся к тому, что можно построить решение без программирования. И хотя сейчас таких решений на рынке уже много, о них знают лишь энтузиасты. Большинство пользователей только слышали о таких решениях, но еще не «трогали их руками». По окончании мастер-класса мы готовы предложить слушателям бесплатно попробовать нашу систему в облачных учебных средах. У каждого будет своя персональная среда с удаленным подключением в течение какого-то количества дней. Желающие получат пошаговое практическое руководство по разработке своего решения и попробуют сделать его самостоятельно.

В некоторые моменты мы предоставим слушателям возможность выбрать, куда разработка пойдет дальше. По мере создания законченного решения у них будет расти понимание, и к концу мастер-класса они найдут ответы на свои вопросы.

- Кто будет вести мастер-класс?

Андрей Семичастнов, ведущий разработчик К2РУ, который уже более пяти лет занимается автоматизацией бизнес-процессов на платформе К2 и имеет большой практический опыт в реализации сложных проектов, в том числе для таких российских компаний, как ГМК «Норильский никель», ФК «Открытие» и др. В команде разработчиков Андрей участвовал в реализации проекта автоматизации корпоративных сервисов НИУ «Высшая школа экономики», получившего в 2019 году награду «BPM-проект года» от ABPMP Russia.

Как цифровая трансформация меняет BPM? Своими размышлениями на эту тему в ходе конференции «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», которую издательство «Открытые системы» проведет 30 октября, поделится Анатолий Белайчук, сооснователь и президент российского отделения Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, а также главный редактор портала BPMS.ru. За плечами Белайчука свыше 20 лет работы в ИТ-индустрии с глубоким погружением в тему BPM, включая редактирование свода знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 3.0 и участие в создании профессионального стандарта «Специалист по процессному управлению». В преддверии конференции мы попросили гуру BPM ответить на несколько вопросов «Директора информационной службы».

- Как получилось, что вы столько лет занимаетесь темой BPM?

Мы выбираем дороги или дороги выбирают нас? Я просто реагирую на открывающиеся возможности, и отчасти роль играет случай.

Еще в начале 1990-х я трудился в ИТ-компании, разрабатывавшей систему управления для крупных производственных компаний на Unix и реляционной СУБД. Когда выходишь на уровень крупного бизнеса, тема бизнес-процессов всплывает сама собой. Хотя заказчики тогда не очень понимали, что это такое. В конце 90-х в продуктовом пакете вендора, с которым мы работали, появилось решение, позже названное BPM. Оно дало возможность «пощупать» понравившиеся нам ключевые идеи — минимум программирования и проектирование «от моделей». Эта ниша притягивала к себе, и мы начали продвигать тему BPM. В 2004 году я создал портал BPMS.ru, вокруг него образовалось сообщество, мы начали проводить семинары. Затем пришло время преобразовать сообщество в нечто более структурированное — ассоциацию. Произошло это тоже случайно и тоже с подачи вендора, но уже другого.

- Какому бизнесу нужен BPM?

Это вопрос уровня зрелости. В какой точке происходит переход от осознания «BPM не нужен» к «BPM нужен»? У меня есть на этот вопрос простой ответ: BPM нужен тем, у кого ERP уже есть, а счастья еще нет. На каком-то этапе люди верят, что, внедрив SAP или «1С», они наведут порядок в бизнесе, сотрудники «построятся» и будут работать в соответствии с «лучшими практиками». Да, ряд проблем ERP решает, но и порождает тоже немало. Что касается «лучших практик», то они не миф — но лишь в части вспомогательных процессов. Все же, что касается взаимодействия с заказчиками, той живой ткани бизнеса, где делаются деньги, — дело интимное. Этим не делятся. И наивно полагать, что можно получить готовое решение проблем от уважаемых вендоров. Компания гораздо больше сродни живому организму, чем инженерной конструкции.

- Принято считать, что прорывы случаются на стыках предметных областей. На каком стыке родился BPM?

Такой стык действительно есть, точнее разрыв. Если посмотреть с точки зрения компетенций бизнес-консалтинга — организационной диагностики, поиска «болячек» организации, то эти люди хорошо знают, что следует делать, но не очень представляют, как. В ИТ-консалтинге ситуация противоположная, тут и возникает разрыв. С ИТ-специалистами зачастую трудно общаться, к тому же они страдают «звездной болезнью», полагая, что бизнес сам не знает, чего хочет. Я наблюдал ситуации, когда только на тренинге по BPM руководителю бизнес-направления удавалось сделать шаг к взаимопониманию с ИТ-подразделением своей компании. Изменить стиль общения бизнеса и ИТ — одна из действительно важных миссий BPM. Мы знаем, какие проблемы порождает традиционный подход, когда бизнес пишет техзадание и перебрасывает его «через стену» в ИТ-отдел. Концепция BPM возникла как ответ на эти проблемы.

- Подход Agile/DevOps появился позже в ответ на схожие коммуникационные проблемы. Получается, что с появлением BPM они не исчезли?

Не исчезли. Внедрение крупных корпоративных систем, наглядным образцом которых является ERP, и реинжиниринг процессов — близнецы-братья. Но парадокс в том, что реинжиниринг как практика процессной работы давно признан ограниченным и мейнстримом не является. А внедрение ERP по «водопаду» по-прежнему популярно. При среднестатистическом сроке внедрения в полтора года это означает, что компания на данный период «заморозила» свои процессы. Но покажите мне бизнес, у которого сегодня происходит ровно то же самое, что и полтора года назад! Такого нет. В случае BPM-проектов результат можно показать через неделю. Понятно, что поначалу это сырой прототип, но в нем можно «поиграть», посмотреть, правильная ли бизнес-логика, и поправить ошибки. По опыту, нужно 5-10 итераций, чтобы довести бизнес-процесс до работоспособного состояния.

- BPM часто отождествляется со специализированными ИТ-продуктами. Бывает ли BPM без автоматизации?

Конечно, есть такие проекты. Другое дело, что автоматизация исполняемых процессов получается лучше, когда гармонично представлены правильная методология (связь стратегии с операциями), автоматизация в замкнутом цикле (моделирование, движок, аналитика) и способ реализации, например, agile. Уберите любой из перечисленных компонентов, и нарушится все.

- Насколько распространен BPM-подход в российском бизнесе?

Есть ответ лукавый и парадоксальный: BPM — это все, что вы делаете со своими процессами. В этом смысле распространен на 100%. Доля истины в этом имеется. Если в здании нет ни электричества, ни канализации, архитектура у него тем не менее есть, пусть даже не все знают это слово. Поэтому с теми, кто не знает, что такое BPM, мы «разговариваем прозой». Некоторые не знакомые с BPM компании сами интуитивно дошли до многих вещей, хотя и не без ошибок.

- Как можно охарактеризовать компанию, в которой отсутствует BPM?

Это хаотичная компания, где некомфортно всем. Где сотрудники не понимают, за что с них спрашивают, а клиенты остаются только до тех пор, пока у них нет выбора. Да, бывает, что компания находит себе нишу, в которой можно не заботиться ни о чем, в том числе и о процессах. Интерес к BPM обостряется в результате кризиса. Пока идет расширение экономики, процессы никому не интересны, потому что экспансия покрывает любые издержки. Но наступает момент, когда «уже никто никуда не бежит», и компаниям приходится разбираться с тем, что у них есть. Один владелец компании-интегратора как-то сказал: «Я стал плохо спать. Вроде все нормально, бизнес идет, но я уже не понимаю как!».

После наступления этого момента все проходят один и тот же путь. Сначала начинают писать регламенты, но спустя время обнаруживают, что чем подробнее описываешь процесс, тем хуже. Затем осознают, что одна картинка стоит тысячи слов, и начинают моделировать процессы. Потом встает вопрос, как их контролировать, и появляется мысль о ERP, где все процессы будут «схвачены». Забавно, что каждая компания переживает внутри всю эволюцию BPM от системы менеджмента качества до «цифры». Не все доходят до самого верхнего уровня, но и не всем нужно до него дойти.

- Следует ли выделять BPM в отдельное подразделение?

Это зависит от масштаба бизнеса и его модели. В маленькой компании может не быть выделенного специалиста, процессы выстраивает коммерческий или финансовый директор. Затем появляется «процессный» или чаще «проектно-процессный» человек — я считаю, правильно, когда эти роли переплетаются. На следующей стадии формируется подразделение — процессный или проектный офис.

Правильнее всего такие преобразования делаются в банках: организуется департамент бизнес-технологий — это очень точное название на стыке бизнеса и ИТ. Специфика банка в том, что там продукт равняется процессу. Когда банк говорит о появлении нового продукта, это означает, что в банке разработан и внедрен новый процесс.

- Специалист по BPM — кто это?

Мы разработали профессиональный стандарт, где выделили четыре основные роли. Первая роль — уровня «юнги», специалист по описанию бизнес-процессов подразделений. Вторая — аналитик, основная рабочая сила. Топовые позиции — процессный методолог и процессный архитектор. Еще есть не включенные в стандарт ИТ-роли и бизнес-роли, которые никогда не станут выделенными. Например, никогда не будет должности «владелец процесса» — эти функции возложат на кого-то из топ-менеджеров, не будет должности эксперта в предметной области.

- Какие тенденции развития BPM вы видите сегодня?

BPM выходит за свои рамки, завершается начавшийся в 2003 году этап, когда была сформулирована концепция цифрового процесса. Довольно долго ее востребованность росла очень медленно. Сейчас я объясняю это тем, что мы с ней забежали вперед паровоза. Когда есть простые, «варварские» способы сокращения затрат, BPM кажется слишком сложным. Так продолжалось до тех пор, пока три года назад не «случилась» цифровизация. И концепция 15-летней давности оказалась по-настоящему востребована. Сейчас нельзя обойтись без цифровых процессов. Когда речь заходит о цифровой трансформации, в первую очередь все, конечно, смотрят на фасад бизнеса — на сторону, обращенную к клиенту, но затем неизбежно упираются в офисные процессы. Если внутри компании информацию передают на бумажке или по телефону, цифровизация работать не будет. Это стало мощным импульсом для BPM.

- Каким вы видите будущее BPM и что расскажете участникам конференции?

Концепция не изменилась, но, видимо, дошла до своего предела. Текущий этап развития, как мне представляется — это переход на более высокую ступень интеграции. BPM сам стал результатом интеграции, органично вобрав в себя методологию системы менеджмента качества, техники моделирования, технологии процессных движков и интеграции приложений. Сейчас же BPM, наряду с RPA, Интернетом вещей, ИИ и другими современными технологиями и методологиями становится одним из компонентов некоего крупного объединения. В результате достигается синергетический эффект, когда, например, с помощью Process Mining процесс анализируется, превращается в исполняемый и завязывается с RPA. Пока для новой мега-платформы общепринятого названия нет, предлагаются разные варианты, например, Digital Business Platform или Intelligent Automation. Об этом я и собираюсь рассказать, а также привести примеры синергетического эффекта.

- А что вам будет интересно самому?

Я всегда рассказываю про то, что мне самому интересно. Как правило, это вещи, скрытые туманом, через который просвечивают только «кусочки». Поделюсь прогнозами, улавливаемыми тенденциями и рассчитываю услышать их подтверждение или опровержение.

По словам Лесли Уилкокса, профессора Лондонской школы экономики, однажды при деловом знакомстве его представили в качестве «патриарха роботизации бизнес-процессов».

«Что я, конечно же, как скромный англичанин, принялся отрицать, — заявил Уилкокс, один из наиболее известных исследователей в сфере автоматизации умственного труда, в ходе выступления на форуме по RPA в Веллингтоне. — Мне, разве что, подойдет святой Христофор, покровитель путешественников. Я здесь, чтобы помочь вам продвигаться вперед более безопасно».

В активе Уилкокса — обширные исследования в сфере RPA, по результатам которых в соавторстве с Мэри Лэсити опубликованы три книги: «Автоматизация обслуживания: роботы и будущее рынка труда» (2016), «Роботизация бизнес-процессов и устранение рисков: исчерпывающее руководство» (2017) и «Роботизация процессов и когнитивная автоматизация: новый виток» (2018). Четвертая книга, «Стратегический подход к роботизации бизнес-процессов», должна выйти в этом году.

По словам Уилкокса, он лично изучил в подробностях более 420 развертываний RPA, чтобы разобраться, какие из них действенны, а какие нет.

«Познакомившись с RPA впервые, я решил, что это проще простого», — признался эксперт.

«RPA помогает людям перестать быть роботами» — эта фраза из первой книги Уилкокса широко цитируется. Выступая на форуме, он добавил: «Роботами первой промышленной революции, к сожалению, были дети. Последние 135 лет людей превращали в роботов, и это продолжается и поныне. У людей забирают всю самую интересную и творческую работу, делая из них монотонных исполнителей. RPA же, напротив, отнимает у людей обязанности роботов, позволяя заниматься тем, с чем люди справляются гораздо лучше, и тем, на что машины, возможно, никогда не будут способны».

По его словам, на первый взгляд, роботизация бизнес-процессов казалась чем-то предельно простым: «Это системы, разработанные для бизнес-пользователей, не для ИТ-специалистов. Они позволяют начать получать результаты быстро и относительно просто».

Искусственный интеллект и когнитивная автоматизация (cognitive automation) отличаются от RPA тем, что они «пытаются наделить робота человеческими качествами — воспроизвести на компьютере то, на что способен человеческий мозг», напоминает он, добавляя: «Нужно стремиться создавать машины, способные делать то, что люди либо не умеют, либо не хотят делать».

По словам Уилкокса, лидеры в области внедрения RPA получают «тройной выигрыш»: речь идет о выгоде для акционеров (за счет высвобождения рабочего времени и повышения гибкости кадровых ресурсов), для клиентов (решение проблемных вопросов, улучшение обслуживания клиентов) и для сотрудников (увеличение доли интересной работы, возможность проявить себя на поприще инновации).

Многие из этих преимуществ оказываются для организаций неожиданностью, утверждает Уилкокс, перечисляя ряд примеров из государственного и частного сектора. В частности, в управе района Сефтон (Великобритания) RPA применяют еще с 2015 года. Решение обеспечивает выполнение процессов операционного отдела цифровыми исполнителями со стопроцентной точностью, позволяя сотрудникам решать более сложные задачи. Например, два штатных работника были переведены на более важные для организации обязанности.

Проект роботизации был начат с отдела налогов и сборов. Были автоматизированы процедуры регистрации граждан для взимания налоговых платежей путем прямого дебетования, а также индексации документов и помещения их в различные рабочие процессы.

Как следствие, затраты времени на ввод сведений о платеже были уменьшены на 80% — на обработку 800 платежей, полученных за три недели, стало уходить по 19 часов, а не по 92, как раньше, а стоимость транзакции уменьшилась с фунта до 20 пенсов. Все транзакции обрабатываются в день прихода платежа, что позволило улучшить обслуживание.

Еще один пример — британской коммунальной компании удалось за шесть недель обеспечить соответствие новым требованиям регуляторов при помощи ранее внедренной системы RPA. До этого для подобных инициатив набирали по три десятка новых сотрудников, у которых на решение задачи уходило три месяца.

RPA считается решением для автоматизации внутренних операций, однако как подчеркивает Уилкокс, на самом деле немало преимуществ получают и клиенты. К примеру, одному крупному оператору мобильной связи благодаря RPA удалось ускорить процедуру замены SIM-карты с двух дней до 20 минут. А британский гигант онлайн-торговли Shop Direct, у которого много покупателей в регионах, где часто происходят наводнения, разработал специальную процедуру, в рамках которой покупателям из зоны бедствия в индивидуальном порядке предоставляется отсрочка оплаты покупок.

Не «проще простого»

По словам Уилкокса, исследования, проведенные им до 2017 года, помогли уточнить трудности, с которыми многие сталкиваются при внедрении RPA, что подтолкнуло его к публикации книги «Роботизация бизнес-процессов и устранение рисков». Соавторы выявили 41 вид рисков, возникающих в рамках жизненного цикла решения RPA.

«В организациях не принимают меры по устранению таких рисков, — сетует Уилкокс. — Они не обнаруживаются, и во многих случаях делается вывод, что внедрение относительно безрисковое».

Оказалось, что RPA — не настолько «проще простого», как казалось поначалу, признается Уилкокс.

Это подтверждали и данные аналитических отчетов. К примеру, в отчете EY приведены сведения о том, что от 30% до 50% всех первичных проектов по внедрению RPA терпят крах. А по данным HFS, по состоянию на март 2019 года удовлетворенность проектами RPA выражали только в 52% организаций: «Другими словами, 48% предприятий разочаровались». Данные компании McKinsey, в свою очередь, свидетельствуют о том, что внедрения систем RPA остаются точечными и не масштабируются.

Эксперт призывает проявлять бдительность в условиях «массированной промывки мозгов, исходящей от поставщиков RPA, которые сейчас переживают экспоненциальный рост продаж». Вендоры, в частности, могут преувеличивать возможности своих решений, предлагая средства RPA и когнитивной автоматизации даже когда они не нужны.

Уилкокс делит пользователей RPA на следующие категории: «лидеры» (20%) — те, кто добился максимальных успехов; «последователи» (25%) — те, кто стремится к успеху, но пока не имеют необходимого руководящего ресурса или неверно выбрали инструмент для достижения поставленных целей; «отстающие» (35%) — те, кого результаты по большей части разочаровывают; «аутсайдеры» (20%) — готовые отказаться от внедрения или реализующие минимальные проекты.

«Примечательная особенность RPA в том, что главные проблемы при внедрении связаны не с технологиями, а с людьми, которые ими пользуются», — отмечает Уилкокс.

По данным проведенных им исследований, только в 25% организаций камень преткновения видят в технологиях, а в 75% — в проблемах, связанных с руководством, персоналом и организационной структурой.

Еще один важный вывод — «сотрудники обычно не отвергают RPA, воспринимая нововведение благосклонно».

По словам Уилкокса, серьезная недоработка многих исследований, посвященных автоматизации, состоит в том, что они не учитывают возрастание объема работы, обусловленное экспоненциальным ростом данных и соответствующих бюрократических процедур.

«Такого рода проблемы порождаются новыми технологиями, — констатирует Уилкокс. — Когда объем рутинной работы резко возрастает, а заниматься более интересными задачами становится сложнее, снова внедряются технические средства, помогающие изменить ситуацию».

Но перед внедрением RPA важно разработать критерии возможности автоматизации. Одна из причин провала проектов — неверный выбор процесса для автоматизации. Это должен быть стабильный, хорошо отлаженный процесс, для которого можно составить правила. Перед автоматизацией процесса его обязательно нужно оптимизировать. «И не забывайте проводить контролируемые эксперименты по тестированию реализованных функций в реальных рабочих условиях прежде чем запускать их в эксплуатацию», — добавляет эксперт.

При этом «истинные богатства», по его выражению, приобретаются теми, кто осуществляет крупномасштабные внедрения RPA: «Роботизация приносит реальные плоды при масштабировании, однако большинство предприятий свои внедрения пока не расширяют».

Причин этому много, но основная, по его оценке, связана с отсутствием стратегических планов относительно RPA: «В организации быстро получают результаты, но видят лишь ограниченные возможности, поэтому дальше точечных применений дело не идет».

Эксперт уверен, что добиться «тройного выигрыша» можно, если организовать интенсивную программу обучения и планировать долгосрочное развитие проекта с самого начала. По его словам, лидеры рассматривают RPA как часть интегрированной бизнес-стратегии, также включающей когнитивные и цифровые решения: «Когда речь идет о масштабной стратегии, к проекту привлекаются представители высшего руководства, которые финансируют его, выделяют необходимые ресурсы и выступают в его защиту. Таким образом, инициатива не остается только в рамках отдела ИТ. Бизнес при этом ставит конкретные цели, над достижением которых вы работаете, — проект получает поддержку на уровне отделов основных операций и выше».

Но, само собой, отдел ИТ нужно привлекать с самого начала, это абсолютно необходимо, — он обеспечивают инфраструктуру для RPA и процессы автоматизируются ИТ-специалистами. Они предоставят и настроят инфраструктуру, помогут предотвратить появление «теневых ИТ» и распространение «островков RPA». RPA принесет пользу и самой службе ИТ, обеспечив уменьшение объема невыполненной работы по запросам бизнес-отделов.

Большое значение имеет система управления: «Причем она должна быть тщательно спланированной, учитывая, что речь идет не о разовом проекте, после которого можно переходить к чему-то еще. Определитесь со штатным расписанием, зонами ответственности, назначьте тех, кто будет принимать решения».

По словам эксперта, в лидирующих организациях соответствующее планирование проводят еще в самом начале проекта. «RPA не следует рассматривать, как просто инструмент, — подчеркивает он. — Это фундамент или платформа, к которой вы постепенно сможете подключать все больше когнитивных технологий».

Выиграют те из организаций, в которых сформируют собственные ресурсы по развитию RPA, уверен эксперт. Именно так поступили лидеры, воспользовавшись услугами партнеров и консультантов, поясняет он: «В компаниях управленческого консалтинга достаточно специалистов, которые помогут заказчику ускорить обучение и подготовить собственные ресурсы».

Помехи внедрению

Какие вопросы относительно RPA обсуждаются слишком мало? «Прежде всего, мне кажется, это вопрос переквалификации, — говорит Уилкокс. — Люди боятся потерять работу. Но если вспомнить историю, появление любой новой технологии означало не только потерю рабочих мест, но и появление новых. Например, благодаря персональному компьютеру в США за период с 1987-го по 2010 год появилось 14,5 млн новых рабочих мест. То же происходило и раньше. В Лондоне в 1900 году для перевозок были задействованы около 350 тыс. лошадей. К 1926 году лошадей уже не было, как и соответствующей работы — это затронуло примерно 10% населения. Но зато сколько за период с 1900-го по 1926 год возникло новых рабочих мест благодаря появлению автомобилей и автобусов? Колоссальное количество».

Так же будет и с RPA, убежден эксперт: «Появятся новые процессы, новые направления бизнеса, изменятся бизнес-модели. Соответственно, будут и новые рабочие места».

Важную роль в этом сыграет правительство, считает он: «Думаю, государству нужно будет приложить усилия, необходимые, чтобы обеспечить образование и получение новых навыков». Речь не только о точных и инженерных науках: «На самом деле, будет расти востребованность чисто человеческих навыков, неподвластных машине. Я имею ввиду навыки взаимодействия с другими людьми, эмоциональный интеллект, способность делегировать полномочия, творчество. Роль образования в этих сферах недооценивают».

Государству также предстоит заботиться об этичном использовании новых технологий и предотвращении негативных последствий, полагает Уилкокс. По его убеждению, корпорациям придется отучаться от привычки просто «покупать» нужных специалистов на рынке труда: «Им нужно будет реинвестировать деньги, заработанные за счет автоматизации, в переобучение и повышение квалификации своих сотрудников. Компаниям самим же будет лучше, поскольку иначе им придется тех же специалистов нанимать по более высокой цене».

Ответственность лежит и на самих работниках: не стоит оставаться пассивными в условиях меняющегося ландшафта рынка труда. «Современный человек должен стремиться к самообразованию и интересоваться востребованностью различных навыков», — уверен Уилкокс.

Эксперт завершил свое выступление на форуме, процитировав Патрика Гири, главного евангелиста компании Blue Prism, которая является одним из создателей индустрии RPA: «Нужно планировать, исходя из того, чего вы хотите достичь, а не того, что есть сейчас. Стройте фундамент для крепости, а не для бунгало».