Финальным аккордом форума [it]MF 2021, проведенного издательством «Открытые системы», стал круглый стол «Сциллы и харибды стратегии цифровизации», в рамках которого участники обсудили рецепты успешной цифровизации. Приглашенные эксперты попытались дать советы, на что обращать внимание и как сделать цифровую стратегию компании реально работающей, чтобы это не был пустой документ, который пылится на полке.
Как отметил Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты РФ, в госструктурах применяются абсолютно коммерческие подходы к выстраиванию работы с цифровыми стратегиями. Главные критерии успеха стратегии – краткость, понятность и доказуемость пользы изменений. Именно так можно вербовать своих сторонников. Это должен быть не толстый и зачастую «мертворожденный» документ, к которым привыкли многие айтишники, а живой рабочий процесс, который «с колес» воплощается в жизнь.
«Цифровые революционеры» в МЧС
Госструктуры в последнее время оказались охваченными процессами цифровой трансформации ничуть не меньше, чем коммерческие компании. Практически у всех органов исполнительной власти уже есть свой взгляд, каждый прошел определенный путь, и МЧС России не является исключением. И хотя МЧС «не светится» в публичном поле, их подходы вызывают серьезный интерес.
Как подчеркнул Виктор Ничипорчук, заместитель министра МЧС России, создать цифровую стратегию не так уж и сложно, а вот запустить ее и заставить работать – целое искусство. По его словам, между стратегией и тактикой – инструментами и способами реализации стратегии в конкретных условиях – гигантская пропасть, и именно поэтому в управлении есть термин «оперативное искусство».
«Мы поступаем подобно революционерам. У Ленина, изложившего стратегию группы государств в нескольких десятках томов сочинений, на самом деле была небольшая команда, которые эти идеи обсуждала и внедряла», — отметил Ничипорчук. В МЧС на первом этапе большого готового документа не было – был лишь один слайд презентации с несколькими тезисами, отражающими видение реформаторов. Затем появился второй слайд с целями, и третий – с измеримыми показателями.
.jpg) |
| Виктор Ничипорчук: «Создать цифровую стратегию не так уж и сложно, а вот запустить ее и заставить работать – целое искусство» |
«После нескольких попыток внедрить нашу цифровую стратегию по стране, а МЧС – это около 350 тыс. сотрудников – мы поняли, что относиться к стратегии следует как к самому обычному продукту, который необходимо рекламировать, продавать, доказывать его пользу», — продолжил Ничипорчук. Бесполезно заставлять людей следовать стратегии, гораздо эффективнее применять маркетинговые подходы.
Как заставить людей поверить в «цифру»? Для этого нужен простой пример – надо выбрать архаичный процесс, чтобы его наглядно трансформировать и показать всей стране, как он может выглядеть. В МЧС таким процессом стало «Определение термических аномалий», в рамках которого спутники несколько раз в сутки фотографируют территорию страны в тепловом режиме, а анализ температур показывает места потенциальных возгораний. Раньше снимки со станций приема уходили в центр разбора, где снимки анализировались вручную, а результаты заносились в электронные таблицы и рассылались по почте в десятки тысяч муниципальных образований.
Для пилотного проекта была собрана небольшая (но весьма дорогая) команда хороших специалистов в области искусственного интеллекта. Им удалось оперативно создать нейросеть, распознающую температурные аномалии, и простейшее приложение, которое по любой аномалии рассылает push-уведомления ответственным сотрудникам. В результате, помимо 45-кратного сокращения времени и прочих эффектов, МЧС в течение месяца получило около 18 тыс. клиентов, занимавшихся этой проблематикой. Этот проект стал «фейерверком», который показал всем, насколько радикальными могут быть изменения. И потенциал для этого в ведомстве огромный.
Однако в госсекторе ярко выражена еще одна проблема – попытка наложить стратегию на существующую культуру. «К сожалению, часто мы встречаем даже не сопротивление, а просто непонимание людей, цифровая зрелость которых не способна воспринять стратегию», — признает Ничипорчук. Сейчас эта проблема решается гораздо проще, чем еще год назад, потому что огромное количество сотрудников получали через сайт «Госуслуги» выплаты и боролись с коронавирусом, поняв ценность цифровых услуг. С этого момента цифровая стратегия стала приживаться гораздо проще, особенно в субъектах.
Культура: давление «сверху» и популяризация «снизу»
Основная проблема в реализации стратегий – работа с культурой и менталитетом людей. Даже используя старые, проверенные инструменты, но поменяв культуру и отношение к ним, можно поставить их на службу новым стратегиям и развитию организации. Основная задача заключается в изменении культуры мышления, и в госуправлении этот процесс наиболее тяжелый.
«Работа с культурой организации – важнейшая часть управления изменениями. А цифровая трансформация – это именно изменения, которые как правило, большинству не нравятся», — отметила Мария Шклярук, генеральный директор Центра перспективных управленческих решений. Здесь методы известны: искать сторонников, привлекать на свою сторону лидеров, и это обязательно нужно делать. Наиболее ощутимый прорыв происходит, когда люди, научившись работать с новыми инструментами, начинают рассказывать остальным о практике их использования и полученной пользе. Именно так удается преодолеть сопротивление внедрению новых инструментов.
Кроме того, общеизвестен такой мощнейший фактор, как позиция руководителя. Как подчеркнула Шклярук, очень важным решением стало развитие института руководителей цифровой трансформации на государственной службе, потому что это первый подобный опыт ведения системной работы. Сначала все претенденты проходили оценку компетенций и оценку «360 градусов», затем проводился их рейтинг по конкретным поручениям правительства, а в конце года Минцифры сформировало интегрированный рейтинг. Все это в совокупности начало сильно менять отношение к проектам цифровизации, потому что появилась ориентированность на результат – за него стали спрашивать. Большое внимание стало уделяться развитию компетенций – у многих налицо сильный прогресс.
Люди, знакомые с новыми технологиями, становятся их амбассадорами, а достигнуть требуемых результатов без этих технологий не получается. За счет сочетания популяризации снизу и давления сверху получается лучше всего изменять культуру организаций.
Между четырьмя скалами
Становится очевидным, что в нынешних условиях стратегия превращается из подробного документа в вектор, определяющий направление движения организации. При этом по пониманию необходимости гибкости стратегии государственные структуры начинают сравниваться с коммерческими.
Можно сказать, что бизнесу, в отличие от гоструктур, повезло: у него на рынке есть конкуренты, поэтому можно себя сравнивать с остальными, и это помогает в разработке стратегии. Но еще есть клиенты, всегда готовые сменить поставщика товаров и услуг, а также сотрудники и акционеры, с которыми приходится считаться.
«Компании приходится лавировать между этими четырьмя «скалами». Без стратегии этого сделать не получится: надо понимать, какое место хотим занимать на рынке, как дифференцироваться от конкурентов, за счет чего быть эффективным», — уверен Иван Мельник, директор по инновациям X5 Retail. Цифровая трансформация является инструментом поиска этой эффективности. Например, если вчера прогнозирование пополнения товара на полке выполнялось обычными регрессиями и прочими классическими методами, и точность была 75%, то инвестировав в современные инструменты, можно построить нейросети, существенно усложнить алгоритмы и получить точность 85%. Это означает сокращение резервов и площадей, снижение перевозок. Сэкономленное можно перенаправить на снижение цен и взаимодействие с покупателем.
.jpg) |
| Иван Мельник: «Конечно, динамика изменений на рынке высокая, но не до такой степени, чтобы отказаться от долгосрочных целей. Трехлетний горизонт должен быть обязательно» |
Далее, можно захотеть, чтобы покупатели совершали покупки на 10 минут быстрее, при том, что количество кассовых узлов ограничено. «Цифра» помогает реализовать новые требования в физически ограниченном пространстве. По словам Мельника, в 70% случаев получается, что на новые задачи можно найти ответ, создавая цифровые инструменты. Сумма этих инструментов превращается в цифровую стратегию, у которой есть четкий драйвер, экономическая цель и понимание, к чему это приведет компанию на рынке.
«Конечно, динамика изменений на рынке высокая, но не до такой степени, чтобы отказаться от долгосрочных целей. Трехлетний горизонт должен быть обязательно», — считает Мельник. Но каждый год должен проводиться пересмотр и уточнение стратегии. Суть за три года поменяться не успевает, а вот инструментарий – успевает, да и конкуренты не дремлют.
Архитектура предприятия – не препятствие, а помощь
С одной стороны, стратегия в нынешних условиях – рабочий инструмент для поддержания изменений в организации, которые она видит на своем пути. Она должна быть «быстрой, короткой и ясной». Однако у каждой организации есть своя архитектура, стандарты, ИТ-ландшафт. Многие новшества способны сломать все старое, и заниматься серьезными изменениями без определения четких правил игры по-прежнему невозможно. Тем не менее, дисциплина архитектуры предприятия со временем меняется, меняются и взгляды на нее.
«Если понимать архитектуру по-старому – как стандарты, правила и создание сложных схем – то она больше направлена на предотвращение рисков. На мой взгляд правильнее и эффективнее, когда архитектура предприятия по сути становится цифровой стратегией без излишней детализации», — рекомендует Петр Подымов, архитектор предприятия в команде стратегии «Леруа Мерлен». В этом случае архитектура становится описанием стратегии не как единого монументального документа, а именно в новой ее ипостаси: как вектора развития.
Не надо превращать архитектуру в самоцель. Ее надо использовать чтобы понять, как попасть в целевое состояние, следуя вектору развития.
Имея видение организации в настоящий момент и ситуацию, в которую ее руководство хочет попасть в перспективе нескольких лет, можно определить траекторию движения из текущего состояния в целевое. Например, сегодня компания – успешная сеть гипермаркетов, а завтра – компания-платформа, создающая экосистему.
«Допустим, если хотим стать компанией-платформой, у нас есть видение бизнеса и определенные метрики: выручка, товарооборот, ассортимент. Дальше мы определяем, что отличает нас от компании-платформы, что надо изменить, за счет каких функций и характеристик будем выделяться», — привел пример Подымов. Из этого следует, во что следует вкладываться сейчас, через год, через два года. Выстраивается траектория развития – не жесткая линия, которой все следуют, а общее направление, относительно которого выравниваются инициативы.
***
Участники круглого стола согласились, что краткость стратегии цифровой трансформации и ее гибкость крайне важны. Но первое, с чем надо определиться, – «большая цель»: понять, ради чего затеваются перемены. Уже после этого надо заниматься поиском цифровых инструментов для реализации стратегии.
