Все больше компаний позиционируют себя как data-driven, пытаясь сделать свои процессы более интеллектуальными, подвести под каждое решение объективный фундамент. Не случаен и рост популярности такой позиции в штате, как директор по данным. Мы побеседовали о подходах компаний к организации работы с данными, их успехах и проблемах с Александром Тарасовым, управляющим партнером DIS Group и членом экспертного совета CDO Award.
- Компании все больше заинтересованы в реальной работе с данными, пытаются извлечь из них пользу. Что изменяется в их подходах? Как вы оцениваете их успехи?
Российские компании осознали необходимость системной работы с данными — это бесспорно. Другое дело, что в зависимости от отрасли уровень зрелости компаний весьма разнится. Исходя из личных контактов, могу сказать, что директора по данным (Chief Data Officer, CDO) уже появились не только в финансах и ретейле, но и в медицине. Есть очень много интересных инициатив в промышленности, связанных с большими данными и созданием института data science.
В качестве позитивного изменения можно отметить, что уже не приходится слышать: мы назначили CDO, что ему делать? С таким приходилось сталкиваться два-три года назад. Зачем компании нужно управлять данными, объяснять уже тоже не надо. Более того, сложился рынок CDO, появились первые их переходы из одной компании в другую.
Другое дело, что некоторые компании находятся на этапе зарождения этой функции, пытаются ее определить, нащупать ее место в компании. Другие относятся к этому уже весьма осознанно, и стратегия управления данными не является для них пустым звуком, а у многих это становится нормой.
Стоит отметить главное: рынок приходит к пониманию того, что данные — ценнейший актив, как бы ни была заезжена эта фраза. Когда компания начинает относиться к данным как к активу, то есть собирается на них заработать, многое меняется и становится на свои места: компании прекрасно знают, как работать с активами, и хорошо это умеют. Например, актив не может быть без ответственного за него, он должен быть охвачен процессом классического цикла управления Деминга (PDCA) — планироваться и подчиняться целям компании.
- А каков внешний показатель того, что компания фактически стала относиться к данным как к полноценному активу?
Можно разделить компании на две большие группы: клиентоцентричные и продуктоцентричные. Продуктоцентричным — например, нефтяным или металлургическим компаниям — важно создание цифровых двойников их производственных активов. Их интересуют проекты по оптимизации процессов эксплуатации, повышению надежности, охране здоровья и окружающей среды. Маркером этого являются работы, связанные с созданием озер данных.
У клиентоцентричных компаний — банков, телекома, ретейла и т. п. — фокус направлен на клиента: его действия, социальное окружение, интересы. Здесь маркером является персонализация предложений для клиентов, а в качестве показательных можно выделить проекты с применением технологии Customer 360. В эту историю пока готовы идти далеко не все, и в будущем можно ожидать роста именно в этом направлении.
- Видите ли вы какие-то «национальные особенности» в развитии подходов к управлению данными у нас?
Похоже, особенностей нет. Надо признать факт: наша страна уже давно является одним из мировых лидеров — как в области технологий, так и в целом по уровню цифровой зрелости. Это подтверждают и в McKinsey, поместив Россию в пятерку лидеров в области цифровизации. Например, недавно у нас завершился перевод телевидения на «цифру». Ни в одной стране мира такого еще нет, а с учетом наших гигантских масштабов можно только предполагать, какая за этим стоит инфраструктура. И общаясь с нашими компаниями, я не вижу разницы в их готовности к цифровизации по сравнению с западными.
- Но ведь выход новых технологий на российский рынок традиционно запаздывает на пару лет…
Интересный момент: советский запас в подготовке кадров и обучении специалистов огромен. Наши программисты побеждают в олимпиадах и крайне высоко котируются в мире. И наш технологический рост опирается на фундаментальную базу. Это дает нам возможность проходить западный путь в разы быстрее, и время отставания постоянно сокращается. То, насколько быстро российские компании проходят историю, связанную с Data Governance, поражает.
Клиенты часто просят нас организовать референс-визиты в Европу. Зная уровень компаний и их запросов, интересные варианты найти очень тяжело, и с каждым разом все сложнее. В управлении данными дистанция нашего отставания сильно сократилась: мы идем практически вровень.
У нас традиционно принято принижать себя и с уважением смотреть на Запад. Но CDO наших ведущих компаний скоро можно будет посылать за рубеж с лекциями, особенно о выстраивании процесса управления изменениями данных в крупной компании. На мой взгляд, наши компании более динамичны. Ключевое отличие наших CDO от западных заключается в том, что они умеют действовать в условиях неопределенности (постоянного изменения целей и задач), попутно с успехом продавая свои проекты бизнесу и зачастую договариваясь с теми, с кем договориться практически невозможно. Они сдвигают с места нерешаемые задачи.
- Может быть, вы работаете с лидерами, а «в среднем по больнице» ситуация гораздо хуже?
Внедрение новой парадигмы никогда не начинается массово, всегда есть лидеры. Кто-то изначально имеет большую зрелость, а кого-то просто заставляет меняться жизнь. У нас лидерами стали финансы и телеком — это изначально data-центричные отрасли, там невозможно обойтись без культуры работы с данными. Сейчас эти подходы быстро охватывают средний сегмент, и специалисты из таких компаний задают вполне зрелые вопросы.
- Должность директора по данным до сих пор не стала массовой. Она нужна не всем или не все созрели?
Сейчас вопрос о том, нужно ли управлять данными, больше не стоит: мы уже находимся в цифровом мире. И сейчас многие проекты реализуются не ради автоматизации процессов, а с целью получения и сбора данных.
Поэтому говорить о том, что директора по данным не нужны, нельзя. Другое дело, что такая позиция пока есть не у всех, и я это связываю с недостаточной зрелостью. Во многих компаниях люди, занимающиеся данными, находятся на более низких позициях, но они все равно есть.
Почему нужен именно «директор»? Потому что, если собираемся на данных зарабатывать, необходима должность директора в его управленческом смысле — с бюджетом, штатом и полномочиями.
- Что мешает эффективной работе с данными? Какие вы видите барьеры?
Один из барьеров — недостаточное законодательное регулирование области управления данными. Кстати, я абсолютно уверен в том, что в скором времени во всех без исключения компаниях будет введен институт compliance-директоров, занимающихся соответствием регуляторным требованиям и требованиям по работе с данными.
А если взглянуть внутрь компаний, то далеко не все собственники понимают, зачем нужно управление данными. Есть и технологии, и кадры, и опыт — вопрос лишь в их востребованности. К сожалению, иногда топ-менеджмент компаний с трудом перестраивает мышление и еще не до конца осознал масштаб изменений. Многие воспринимают большие данные как модное увлечение молодежи.
- Очень многие говорят о специфической культуре, без которой компания не станет data-driven. Насколько она важна и какие изменения подразумевает?
Обсуждая проблему культуры работы с данными, иногда маскируют отсутствие процесса управления качеством данных. Когда данным не верят, нет и стремления их использовать.
Я не склонен верить в специфическую культуру. Важно понимать, что человек просто так меняться не будет — так уж мы все устроены. Мы постоянно куда-то торопимся, и у нас не хватает времени на то, чтобы хотя бы решить собственные проблемы — тут не до изменений к лучшему. Я верю в лидерство и личный пример: большинство изменений должно идти от руководства компаний через выставление требований к подчиненным.
- Что можно посоветовать компаниям, пытающимся поставить данные в основу своего бизнеса?
Не бояться это делать. Сейчас крайне важна готовность к экспериментам и переменам, готовность выделять бюджеты на инновации. Именно это отличает западные компании: их подход к управлению инновациями является ключевым корпоративным процессом, они тратят бюджеты на инновации в поисках «золотой жилы». Это основа венчурного финансирования — тратить часть прибыли на эксперименты и быть готовым к неудачам.
