DIS Group

Большинство компаний привлекают для получения ценной информации всё новые источники данных, причем делают это предельно осознанно, имея перед собой четкую цель. В рамках дискуссии «Можно ли предвидеть непредвиденное?», состоявшейся на форуме «Данные – катализатор цифровизации», организованном DIS Group, участники обсудили расширение спектра данных, используемых для анализа, и подходы к управлению данными.

Заглянуть в расплавленную сталь

Как отметил Максим Феопентов, директор по развитию цифровых технологий «Евраз», данные используются каждый день для принятия оптимальных решений абсолютно всеми, и сталеплавильные производства – не исключение. Однако можно отметить, что типы привлекаемых данных становятся другими, зачастую принципиально новыми. Например, в «Евраз» стали анализировать не только видео, но и звуки производственных процессов.

«Мы развиваемся, пытаясь понять, что еще можно взять из процессов, помимо табличных данных. Хочется понять, что творится в глубине сталеплавильных агрегатов, именно это подвигает компанию проводить эксперименты даже с акустической диагностикой процессов», — подчеркнул Феопентов.

Максим Феопентов: «Хочется понять, что творится в глубине сталеплавильных агрегатов, именно это подвигает компанию проводить эксперименты даже с акустической диагностикой процессов»

Финансовый сектор тоже ищет свой путь: рынок требует максимальной скорости. Модели предвидения ситуации и различных расчетов в зависимости от внешних факторов занимают большую часть работы банков. Данные проникают во все процессы, в том числе связанные с оценкой рисков и борьбой с мошенничеством.

«Мы большинство усилий концентрируем на способности предугадать потребность клиента и предложить ему максимально подходящий продукт. Данные для этого используются повсеместно, начиная с сегментации клиентов и выявления их моделей поведения на основе транзакционных данных и до анализа записей звонков в контакт-центр», — рассказала Светлана Бова, CDO ВТБ. Отдельное направление – метаданные, которым в ВТБ сейчас уделяется очень много времени и усилий, это крайне важная часть работы. Автоматизируется их сбор и интерпретация, что помогает как в ускорении процессов, так и в оптимизации отчетности.

«Можно разделить вопрос на две части: зачем нам данные и каким образом они используются», — считает Павел Шорохов, директор департамента по работе с данными сети «Магнит». По его словам, потребности в большинстве компаний одинаковы: data science, выверенная корпоративная отчетность, ad-hoc аналитика, системы лояльности и оптимизация логистики. А вот сценарии использования у многих уникальные. Например, «Магнит» ежедневно доставляет товары из 45 распределительных центров в 26 тыс. магазинов. Требуется отслеживать наличие каждого из товаров, оценить необходимый объем доставки, стимулировать продажи промоакциями. Главная цель при этом – увеличение доходности торговли и минимизация логистических издержек.

Доверие к данным и ответственность за них

Однако данные – это не только технологии, но также люди и процессы, они требуют взаимодействия между различными подразделениями. Новые задачи подталкивают компании к внутренним изменениям.

Как рассказал Феопентов, «Евразу» помогла концепция ‘гражданских’ (citizen) дата-сайентистов, находящихся в бизнес-подразделениях. Им предоставляется поддержка и обучение, а затем они работают в автономном режиме. Таким образом расширяется штат профессионалов, появляется возможность быстро проверять бизнес-гипотезы и в конечном итоге экономятся ресурсы. Сейчас в «Евразе» идет уже третья волна обучения таких экспертов.

«Вопрос, где брать кандидатов на обучение и что с ними потом делать – нужно понимать, где должно быть их место после получения новых компетенций», – признал Феопентов. По его словам, около 60% обучившихся применяют полученные знания на практике – это очень хороший результат, и позитивный эффект от такого подхода очень заметен.

Феопентов отметил растущую роль дата-партнеров – экспертов, аккумулирующих бизнес-потребности определенного блока. До сих пор это направление в «Евразе» не сильно развивалось: функция Data Governance до определенного времени не получала приоритета, однако сейчас она есть в целях компании и активно развивается. Запрос со стороны бизнеса на данные породил потребность в выстраивании процессов по управлению данными.

«Важно вовлечение бизнеса в управление данными напрямую, и с этой точки зрения большое значение имеет доверие к данным. Когда данными управляют сотрудники твоего подразделения, доверие к ним выше», — констатировала Бова. Именно поэтому такая распределенная система управления данными и признана в мире. Распространение Data Governance как ответственности за данные внутри бизнес-единиц набирает обороты, потому что доказывает свою эффективность.

Если говорить про ВТБ, то концепция Data Governance все сильнее прорастает в бизнес-подразделения. С точки зрения выстраивания ответственности по всей цепочке следования данных банк выходит за контур хранилищ и проникает на уровень фронт-офисных систем. Распределение ответственности за данные перешло в операционную модель, в жизнь сотрудников, а в будущем планируется оценивать влияние качества данных на процессы и их этапы.

Изменения в «Магните» начались пару лет назад, когда стало очевидно, что департаменту управления данными не хватает гибкости с точки зрения управления своими приоритетами и ресурсами; кроме того, оставляла желать лучшего скорость реакции на запросы бизнеса – требовалось сокращение сроков разработки систем.

Павел Шорохов: «Естественно, бизнес-заказчикам не хочется подстраиваться под режим работы ИТ. Напротив, они предпочитают, чтобы ИТ-специалисты встраивались в их команды»

«Естественно, бизнес-заказчикам не хочется подстраиваться под режим работы ИТ. Напротив, они предпочитают, чтобы ИТ-специалисты встраивались в их команды. Пару лет назад у нас это не получалось из-за того, что подразделение было монолитным», — сказал Шорохов. Эта проблема была решена внедрением института дата-партнеров. Фактически это мини-CDO по направлениям бизнеса, находящиеся в общем офисе CDO. Для них главным показателем является удовлетворенность бизнеса, но при этом они участвуют в развитии данных в соответствии с общей стратегией.

«Нам это очень помогло: во-первых, мы стали работать гораздо быстрее, во-вторых, мы действительно стали партнерами бизнеса», — резюмировал Шорохов. Как следствие, в компании началась сервисно-продуктовая трансформация. Элементы корпоративной платформы данных разделились на продукты, у которых появились свои владельцы.

***

В последние годы в подходах компаний произошел огромный скачок: практически в каждой индустрии произошло слияние предметной области и технологий. Это позволило поставить технологии на службу бизнесу. Любая отрасль стала использовать результаты анализа данных – вплоть до сельского хозяйства, где пытаются предсказать будущий урожай и цены на зерно и на основе этого спланировать будущую посевную.

Кроме того, мы живем в такое время, когда компаниям постоянно требуются глобальные изменения. Например, пандемия потребовала от всех участников рынка перехода в электронную торговлю. Сейчас наблюдается фокус на цифровой суверенитет, и востребован переход с зарубежных решений на open source, а также российские и собственные разработки. Компаниям приходится быстрее реагировать на потребности бизнеса и правильно приоритезировать свои усилия.

Компанией DIS Group разработана программа евангелизации подходов к управлению данными, которая включает в себя разработку и продвижение обучающих материалов по тематике, проведение бесплатных вебинаров, участие в форумах, написание руководств и книг, а также обучение профессионалов в авторизованном тренинг-центре. О подходах компании и своем видении роли подготовки специалистов по управлению данных в развитии рынка рассказывает Олег Гиацинтов, технический директор DIS Group.

— Что включает разработанная DIS Group программа евангелизации?

Мы активно занимаемся внедрением и продвижением проектов по управлению данными и хорошо понимаем, что развитие этого направления, как и вообще развитие цифровизации, невозможно без правильных подходов. Цель программы евангелизации – помочь в выборе подхода. Мы стремимся показать, каким образом стоит подойти к решению задачи по управлению данными, ведь от этого напрямую зависит эффективность работы с данными. Если цель заключается в том, чтобы ускорить процессы обработки данных и работы с ними, научиться быстро определять их достоверность и уровень качества, то сама по себе установка программного обеспечения и выбор теоретического подхода ни к чему не приводят. Такой однобокий подход позволяет в лучшем случае описывать данные, и ничего более. Будет ли в этом заключаться экономия для заказчика? Конечно, нет – ведь ему всё так же сложно работать со своими собственными данными. А люди, которые эти данные должны получать, всё равно вынуждены искать их самостоятельно – то есть, по сути, заниматься не своей работой. Именно поэтому так важно объяснить, как начать работу с данными, как построить процесс, как выделить команду специалистов, оптимизировать временные и финансовые издержки, и тем самым наконец-то получить эффект от внедрения управления данными.

— Какие задачи она должна решить, почему это важно?

Основные задачи лежат в области построения подхода, как организационного, так и административного. Мы рассказываем, как нужно обрабатывать запросы на работу с данными, как построить процессы согласования, как должна быть построена работа CDO и его подразделения и на что стоит обратить внимание.

— Каковы вообще потребности рынка в специалистах по управлению данными?

Потребности рынка сейчас в этой области по-настоящему огромные. Это связано с тем, что роль CDO зачастую определена очень нечетко: где-то это просто человек, отвечающий за описание данных, а где-то он занимается цифровой трансформацией всего предприятия. Именно из-за этого на рынке есть некоторое недопонимание. Кого стоит брать на эту должность? Кто такой data steward? Каким образом построить работу? Поэтому рынок сейчас в этом плане, я бы сказал, несколько хаотичен.

В нашей программе как раз отражено, кто эти люди и какие у них должны быть функции. Кроме того, когда требования к этим специалистам приводятся к одному знаменателю, становится понятно, что три четверти людей, которые нужны в управлении данными, в этих организациях уже есть. А это значит, что ничего радикально нового придумывать не нужно – требуется только правильно выстроить процессы и организационную структуру.

— Какие направления охвачены тренинг-центром, какие из них пользуются наибольшим спросом?

Это авторизованный тренинг-центр, предлагающий сертифицированные курсы, связанные с решениями, которые наша компания представляет на рынке. Большой популярностью также пользуется новый, фактически первый методологический курс, связанный с управлением данными, и в ближайшее время будет еще курс подобного рода по управлению знаниями. Сейчас, естественно, основные запросы в тренинг-центр касаются обучения по управлению данными и инструментам для его реализации.

— Что уникального вы предлагаете вашим слушателям?

Как я уже говорил, основное наше предложение – это построение подхода на основе практических внедрений, которые уже были сделаны. Наша компания имеет более 10 внедрений по управлению данными, мы видели и хорошие примеры реализации, и не очень. Сначала мы предлагаем погрузиться в те проблемы, которые возникают в процессе создания структур по управлению данными. Следующий после этого шаг – переход к формированию подхода для того, который позволит эти проблемы обойти. Конечно, в каждой организации этот подход будет уникальным, но знакомство с общими положениями позволит слушателям правильно выбрать какие-то вещи, наиболее актуальные для организации своего собственного процесса.

— Какие достигнуты результаты? Что из этого вы считаете наиболее важным?

В 2021 году обучение в тренинг-центре прошли более 500 человек, из них свыше половины – по направлению Data Governance. Более 3 тыс. человек приняли участие в форумах и вебинарах.

Наша компания вкладывается в это направление уже несколько лет и даже без организации этого обучения занимается такой евангелизацией довольно давно. Мы рассказываем о своих подходах и на форумах, и персонально заказчикам, участвуем в написании книг и пособий. Самый яркий пример – это учебник по цифровой трансформации 4CIO, где есть и глава по управлению данными, и глава по управлению знаниями – специально для того, чтобы этим можно было пользоваться. Буквально на днях вышел навигатор РАНХиГС «Управление данными в госсекторе». Его цель – научить госслужащих выстраивать работу с данными, включая управление данными. Мы очень активно развиваем направление евангелизации. Многие компании, которые с нами работают, знают, что мы всегда это делаем, если у заказчика есть такая потребность.

— Как вы оцениваете вклад вашей программы в решение общей задачи формирования культуры и практики управления данными в России?

Умение эффективно выстраивать работу с данными является необходимым условием для цифровой трансформации как бизнеса, так и государственного сектора экономики и государства в целом. Повышение экспертности в области управления данными помогает справиться с дефицитом квалифицированных ИТ-кадров в области цифровой трансформации.

Я считаю, что в настоящий момент мы имеем один из наиболее мощных ресурсных центров. У нас по-настоящему мощные в плане методологической подготовки кадры и большое портфолио практических внедрений, которые не протяжении последних пяти лет формируют практику по управлению данными в России. Ранее то же самое было сделано для вопросов интеграции данных, качества управления нормативно-справочной информацией. А в сторону упрощения работы с данными с точки зрения как разработки, так и управления ими по всем направлениям мы последовательно идем все последние 17 лет – с момента создания компании.

— Каковы планы развития программы?

Программа постоянно совершенствуется в соответствии с тем, как меняются задачи у наших заказчиков и охват требований к блоку CDO. Конечно, свою лепту вносят и вендоры, с которыми мы работаем. Мы активно пользуемся теми методологиями, которые они привносят. Самое главное в этом процессе – не останавливаться, ведь каждое новое решение, которое мы предлагаем, развивает нас и меняет наше видение, иногда довольно серьезно.

Согласно меткому высказыванию, коронавирус стал лучшим директором по цифровой трансформации – всего за год ему удалось то, на что в «мирное» время потребовалось бы долгое время. Многие утверждают, что за прошедший год, несмотря на все проблемы, в области работы с данными было сделано больше, чем за прошедшие 10 лет. Как отметили эксперты рамках форума INFADAY 2021, организованного компанией DIS Group, именно сейчас на первый план выходит задача создания корпоративной культуры управления данными.

Готовились долго, перешли за недели

«Компании долго готовились. К 2019-2020 году компании подошли с большим количеством инструментов, командами разработки, гибкими методологиями, инструментами управления данными», — констатировал Михаил Садофьев, руководитель направления продвинутой аналитики Accenture. Но прошлый год потребовал новых методов работы, другой манеры обмена информацией, правильного ее преподнесения, накопления базы знаний. Произошел и большой сдвиг с точки зрения информационной безопасности: компании сплотились, чтобы преодолеть неожиданный барьер. Узким горлышком стала правильная коммуникация между людьми, и в числе прочего, это повлияло на культуру работы с данными.

Михаил Садофьев: «Прошлый год потребовал новых методов работы, другой манеры обмена информацией, правильного ее преподнесения, накопления базы знаний. Узким горлышком стала правильная коммуникация между людьми, и это повлияло на культуру работы с данными»

Как подчеркнула Алевтина Тинас, руководитель отдела методологии, дирекции по управлению данными и контролю маржинальности бизнеса Tele2, прошлый год показал, насколько быстро при необходимости все мы умеем меняться. Конечно, это не было волшебством: все компании, успешно прошедшие сквозь сложный период, уже были готовы к изменениям. Тем не менее, Tele2, как и все компании, столкнулась с определенными сложностями.

«Мы увидели, что абоненты начинают пользоваться услугами в необычных местах, и пришлось оперативно развивать сети там, где они до сих пор не были востребованы», — отметила Тинас. Стали востребованными сервисы, связанные с государственными данными, в том числе в части предотвращения распространения коронавируса. Все это требовало большого объема оперативной работы.

Татьяна Борисова: «Прежде чем организовывать доступ большого количества людей к данным, в компании должно появиться понимание того, что данные – это ценный актив компании»

«Конечно, был вызов с точки зрения перехода на онлайн-формат. Пандемия дала развитие для него, но при этом мы увидели многие проблемы, которые подчеркнули важность работы с данными. И культуры работы с ними», — рассказала Татьяна Борисова, руководитель направления стандартизации данных и управления знаниями пивоваренной компании «Балтика». Если раньше сотрудники, находясь в офисе, могли спросить у коллег совета, то сейчас на лишние созвоны и совещания времени нет. Это показало важность создания единого места для хранения информации о данных.

«Наш банк давно работал над созданием стратегической финансовой модели, которая позволяла бы делать динамическое моделирование. Но лишь в условиях кризиса ее удалось завершить», — поделился Игорь Гончаров, руководитель службы управления данными и организационным развитием банка «Уралсиб». У руководства банка уже давно было ощущение, что нельзя по три года жить в рамках нескольких основных сценариев – от оптимистического до пессимистического, – ситуация меняется гораздо быстрее. А пандемия показала, что надо опираться не на долгосрочные прогнозы, а на возможность оперативно перестраивать свои планы.

Игорь Гончаров: «Именно культура определяет эффективность работы с данными. Это стиль мышления: я наблюдаю, как шаг за шагом удается изменить подходы к принятию решений»

«Мы перешли на 'удаленку' за несколько недель. Для этого нужно было иметь и необходимый технологический ландшафт, и культуру управления, которую следовало изменить в считанные дни», — заявила Наталья Третьякова, руководитель управления организации работы с данными «Газпром нефть». Практике регулярного менеджмента были сильно изменены именно из-за того, что культура онлайн-общения совсем другая. В частности, пришлось сильно изменить управление проектами – требовалось очень быстро принимать решения в рамках крупных проектов.

Наталья Третьякова: «Нужно сообщество евангелистов. Одному человеку, особенно в крупной компании, трудно изменить мир, а вот усилия нескольких человек вполне способны на это»

Что такое культура работы c данными?

«Сейчас со всей очевидностью становится ясно, что именно культура определяет эффективность работы с данными, – уверен Гончаров. – Это другой стиль мышления, я наблюдаю, как шаг за шагом удается изменить подходы к принятию решений». Если раньше многие организации опирались на экспертизу и опыт, особенно при принятии быстрых решений, то сейчас всё изменяется. Разрабатываются гипотезы, как дальше может развиваться организация, что может приносить прибыль, что выгодно клиенту. Проверка этих гипотез на реальных данных и порождает изменение культуры: представители топ-менеджмента действительно начинают мыслить категориями проверки гипотез. Прав не тот, кто более красноречив, а чьи доводы подкреплены данными.

Исследования, проводимые аналитиками, показывают: организации, изменившие культуру работы с данными, способы обработки информации, сейчас становятся гораздо более эффективными.

«Культура – это не процессы и инструменты, а то как они реально применяются в компании», — согласна Тинас. Все зависит от того, насколько много людей принимают решения, основываясь на данных, сколько из них осознанно используют данные – понимают, откуда они происходят, какого они качества, как эти данные используются в дальнейшем. Чем больше людей проникаются этой культурой, тем мощнее наблюдаемый эффект. Проблема в том, что именно культурные изменения – самые сложные.

«Культура работы с данными зависит от того, какие действия выполняет каждый сотрудник в своей ежедневной работе. Работа с данными должна стать рутинной для всех», — полагает Третьякова. До сих пор во многих компаниях знания о работе с данными передаются из уст в уста: получив успешный опыт, сотрудники транслируют его на своих коллег. Российская ментальность заключается не в чтении инструкций, а передаче лучших практик через «сарафанное радио». Как следствие у нас нормальной практикой становится распространение культуры через пилотные проекты, в которых сотрудники видят ценность лично для себя. Это более эффективный путь, чем любые изменения сверху.

Действительно важна заинтересованность топ-менеджмента и в целом идеология. Но самый лучший двигатель изменения – бизнес-кейсы. «Данные должны монетизироваться – и это не просто слова. Если мы найдем возможность строить новый бизнес или получать новую добавленную стоимость от работы с данными, это лучший путь к изменению культуры», — отметил Гончаров.

Возглавить «окультуривание»

В развитии культуры помогает социальный подход: внутри организации важно создать сообщество аналитиков и потребителей данных, чтобы появились горизонтальные связи и размылись стены между различными департаментами. Люди должны обмениваться не отчетами, вызывающими споры, а дата-сетами, где все прозрачно. Если такое сообщество будет создано, то это лучший двигатель развития культуры.

«Сообщества – это тренд, который развивает любую культуру», — говорит Тинас. Другой вопрос – как людей вовлекать в эти сообщества. Самые ценные его участники – эксперты, которые уже успешно используют данные. Но как замотивировать их делиться успехом с остальными? И как организовать сотрудничество большого количества людей и выровнять у них культуру работы?

«Мы сотрудничали с вузами, и несколько идей относительно внедрения культуры управления данными пришло от студентов. Например, использование геймификации, позволяющей вовлечь большее число участников», — отметила Борисова. Она считает, что прежде чем организовывать доступ большого количества людей к данным, в компании должно появиться понимание того, что данные – это ценный актив компании, и они имеют не меньшее значение, чем оборудование и основные средства. Через обучение и тренинги такое понимание можно привить.

Предоставляя доступ к данным большому числу пользователей, важно подчеркивать, что это единый источник правды. Не должно быть противоречивых данных; кроме того, необходим каталог, помогающий видеть единый порядок их интерпретации и трактовки. Иногда имеет смысл предусмотреть возможность задать вопрос владельцу данных. Имея такую прозрачную систему, и культуру строить проще, и времени на поиск информации будет уходить меньше. Это крайне важно, особенно на начальном этапе.

CDO-евангелист: один в поле не воин?

«При наличии единственного амбассадора и отсутствии вовлеченности к других сторон велик риск замедленного развития», – полагает Борисова. А вот наличие кросс-функциональной команды снижает риски и сокращает сроки. Именно такой подход является самым эффективным, и к нему стоит стремиться.

«Нужно сообщество евангелистов. Одному человеку, особенно в крупной компании, трудно изменить мир, а вот усилия нескольких человек вполне способны на это», — согласна Третьякова. Для этого нужна общая идея, общая цель и понимание того, что компания в итоге должна получить от этих серьезных инвестиций – ведь ресурсов действительно потребуется много. Если нет стратегии и цели, то такую группу евангелистов, понимающих, на какую цель они работают, создать сложно.

«Культуру сложно насаждать, она должна расти сама. Внешние усилия могут лишь поспособствовать росту», — уверена Тинас. Со стороны CEO требуется поддержка, со стороны CDO – обеспечение процессов и инструментов, со стороны HR – организация обучения. Но ключевую роль играют «евангелисты от бизнеса» – ключевые пользователи данных.

Разумеется, технологии важны: говорить про культуру работы с данными, имея в наличии лишь электронные таблицы и почту, сложно. Но она в любом случае должна распространяться личным примером, в идеале – со стороны руководства. Поддержка членов правления, хотя бы декларативная («Не приносите мне отчеты в Excel и не присылайте отчеты по почте»), очень важна и показывает остальным направление развития.

Все больше компаний позиционируют себя как data-driven, пытаясь сделать свои процессы более интеллектуальными, подвести под каждое решение объективный фундамент. Не случаен и рост популярности такой позиции в штате, как директор по данным. Мы побеседовали о подходах компаний к организации работы с данными, их успехах и проблемах с Александром Тарасовым, управляющим партнером DIS Group и членом экспертного совета CDO Award.

- Компании все больше заинтересованы в реальной работе с данными, пытаются извлечь из них пользу. Что изменяется в их подходах? Как вы оцениваете их успехи?

Российские компании осознали необходимость системной работы с данными — это бесспорно. Другое дело, что в зависимости от отрасли уровень зрелости компаний весьма разнится. Исходя из личных контактов, могу сказать, что директора по данным (Chief Data Officer, CDO) уже появились не только в финансах и ретейле, но и в медицине. Есть очень много интересных инициатив в промышленности, связанных с большими данными и созданием института data science.

В качестве позитивного изменения можно отметить, что уже не приходится слышать: мы назначили CDO, что ему делать? С таким приходилось сталкиваться два-три года назад. Зачем компании нужно управлять данными, объяснять уже тоже не надо. Более того, сложился рынок CDO, появились первые их переходы из одной компании в другую.

Другое дело, что некоторые компании находятся на этапе зарождения этой функции, пытаются ее определить, нащупать ее место в компании. Другие относятся к этому уже весьма осознанно, и стратегия управления данными не является для них пустым звуком, а у многих это становится нормой.

Стоит отметить главное: рынок приходит к пониманию того, что данные — ценнейший актив, как бы ни была заезжена эта фраза. Когда компания начинает относиться к данным как к активу, то есть собирается на них заработать, многое меняется и становится на свои места: компании прекрасно знают, как работать с активами, и хорошо это умеют. Например, актив не может быть без ответственного за него, он должен быть охвачен процессом классического цикла управления Деминга (PDCA) — планироваться и подчиняться целям компании.

- А каков внешний показатель того, что компания фактически стала относиться к данным как к полноценному активу?

Можно разделить компании на две большие группы: клиентоцентричные и продуктоцентричные. Продуктоцентричным — например, нефтяным или металлургическим компаниям — важно создание цифровых двойников их производственных активов. Их интересуют проекты по оптимизации процессов эксплуатации, повышению надежности, охране здоровья и окружающей среды. Маркером этого являются работы, связанные с созданием озер данных.

У клиентоцентричных компаний — банков, телекома, ретейла и т. п. — фокус направлен на клиента: его действия, социальное окружение, интересы. Здесь маркером является персонализация предложений для клиентов, а в качестве показательных можно выделить проекты с применением технологии Customer 360. В эту историю пока готовы идти далеко не все, и в будущем можно ожидать роста именно в этом направлении.

- Видите ли вы какие-то «национальные особенности» в развитии подходов к управлению данными у нас?

Похоже, особенностей нет. Надо признать факт: наша страна уже давно является одним из мировых лидеров — как в области технологий, так и в целом по уровню цифровой зрелости. Это подтверждают и в McKinsey, поместив Россию в пятерку лидеров в области цифровизации. Например, недавно у нас завершился перевод телевидения на «цифру». Ни в одной стране мира такого еще нет, а с учетом наших гигантских масштабов можно только предполагать, какая за этим стоит инфраструктура. И общаясь с нашими компаниями, я не вижу разницы в их готовности к цифровизации по сравнению с западными.

- Но ведь выход новых технологий на российский рынок традиционно запаздывает на пару лет…

Интересный момент: советский запас в подготовке кадров и обучении специалистов огромен. Наши программисты побеждают в олимпиадах и крайне высоко котируются в мире. И наш технологический рост опирается на фундаментальную базу. Это дает нам возможность проходить западный путь в разы быстрее, и время отставания постоянно сокращается. То, насколько быстро российские компании проходят историю, связанную с Data Governance, поражает.

Клиенты часто просят нас организовать референс-визиты в Европу. Зная уровень компаний и их запросов, интересные варианты найти очень тяжело, и с каждым разом все сложнее. В управлении данными дистанция нашего отставания сильно сократилась: мы идем практически вровень.

У нас традиционно принято принижать себя и с уважением смотреть на Запад. Но CDO наших ведущих компаний скоро можно будет посылать за рубеж с лекциями, особенно о выстраивании процесса управления изменениями данных в крупной компании. На мой взгляд, наши компании более динамичны. Ключевое отличие наших CDO от западных заключается в том, что они умеют действовать в условиях неопределенности (постоянного изменения целей и задач), попутно с успехом продавая свои проекты бизнесу и зачастую договариваясь с теми, с кем договориться практически невозможно. Они сдвигают с места нерешаемые задачи.

- Может быть, вы работаете с лидерами, а «в среднем по больнице» ситуация гораздо хуже?

Внедрение новой парадигмы никогда не начинается массово, всегда есть лидеры. Кто-то изначально имеет большую зрелость, а кого-то просто заставляет меняться жизнь. У нас лидерами стали финансы и телеком — это изначально data-центричные отрасли, там невозможно обойтись без культуры работы с данными. Сейчас эти подходы быстро охватывают средний сегмент, и специалисты из таких компаний задают вполне зрелые вопросы.

- Должность директора по данным до сих пор не стала массовой. Она нужна не всем или не все созрели?

Сейчас вопрос о том, нужно ли управлять данными, больше не стоит: мы уже находимся в цифровом мире. И сейчас многие проекты реализуются не ради автоматизации процессов, а с целью получения и сбора данных.

Поэтому говорить о том, что директора по данным не нужны, нельзя. Другое дело, что такая позиция пока есть не у всех, и я это связываю с недостаточной зрелостью. Во многих компаниях люди, занимающиеся данными, находятся на более низких позициях, но они все равно есть.

Почему нужен именно «директор»? Потому что, если собираемся на данных зарабатывать, необходима должность директора в его управленческом смысле — с бюджетом, штатом и полномочиями.

- Что мешает эффективной работе с данными? Какие вы видите барьеры?

Один из барьеров — недостаточное законодательное регулирование области управления данными. Кстати, я абсолютно уверен в том, что в скором времени во всех без исключения компаниях будет введен институт compliance-директоров, занимающихся соответствием регуляторным требованиям и требованиям по работе с данными.

А если взглянуть внутрь компаний, то далеко не все собственники понимают, зачем нужно управление данными. Есть и технологии, и кадры, и опыт — вопрос лишь в их востребованности. К сожалению, иногда топ-менеджмент компаний с трудом перестраивает мышление и еще не до конца осознал масштаб изменений. Многие воспринимают большие данные как модное увлечение молодежи.

- Очень многие говорят о специфической культуре, без которой компания не станет data-driven. Насколько она важна и какие изменения подразумевает?

Обсуждая проблему культуры работы с данными, иногда маскируют отсутствие процесса управления качеством данных. Когда данным не верят, нет и стремления их использовать.

Я не склонен верить в специфическую культуру. Важно понимать, что человек просто так меняться не будет — так уж мы все устроены. Мы постоянно куда-то торопимся, и у нас не хватает времени на то, чтобы хотя бы решить собственные проблемы — тут не до изменений к лучшему. Я верю в лидерство и личный пример: большинство изменений должно идти от руководства компаний через выставление требований к подчиненным.

- Что можно посоветовать компаниям, пытающимся поставить данные в основу своего бизнеса?

Не бояться это делать. Сейчас крайне важна готовность к экспериментам и переменам, готовность выделять бюджеты на инновации. Именно это отличает западные компании: их подход к управлению инновациями является ключевым корпоративным процессом, они тратят бюджеты на инновации в поисках «золотой жилы». Это основа венчурного финансирования — тратить часть прибыли на эксперименты и быть готовым к неудачам.