Евангелизм, инструменты, сообщества: как создать культуру работы c данными

Согласно меткому высказыванию, коронавирус стал лучшим директором по цифровой трансформации – всего за год ему удалось то, на что в «мирное» время потребовалось бы долгое время. Многие утверждают, что за прошедший год, несмотря на все проблемы, в области работы с данными было сделано больше, чем за прошедшие 10 лет. Как отметили эксперты рамках форума INFADAY 2021, организованного компанией DIS Group, именно сейчас на первый план выходит задача создания корпоративной культуры управления данными.

Готовились долго, перешли за недели

«Компании долго готовились. К 2019-2020 году компании подошли с большим количеством инструментов, командами разработки, гибкими методологиями, инструментами управления данными», — констатировал Михаил Садофьев, руководитель направления продвинутой аналитики Accenture. Но прошлый год потребовал новых методов работы, другой манеры обмена информацией, правильного ее преподнесения, накопления базы знаний. Произошел и большой сдвиг с точки зрения информационной безопасности: компании сплотились, чтобы преодолеть неожиданный барьер. Узким горлышком стала правильная коммуникация между людьми, и в числе прочего, это повлияло на культуру работы с данными.

Михаил Садофьев: «Прошлый год потребовал новых методов работы, другой манеры обмена информацией, правильного ее преподнесения, накопления базы знаний. Узким горлышком стала правильная коммуникация между людьми, и это повлияло на культуру работы с данными»

Как подчеркнула Алевтина Тинас, руководитель отдела методологии, дирекции по управлению данными и контролю маржинальности бизнеса Tele2, прошлый год показал, насколько быстро при необходимости все мы умеем меняться. Конечно, это не было волшебством: все компании, успешно прошедшие сквозь сложный период, уже были готовы к изменениям. Тем не менее, Tele2, как и все компании, столкнулась с определенными сложностями.

«Мы увидели, что абоненты начинают пользоваться услугами в необычных местах, и пришлось оперативно развивать сети там, где они до сих пор не были востребованы», — отметила Тинас. Стали востребованными сервисы, связанные с государственными данными, в том числе в части предотвращения распространения коронавируса. Все это требовало большого объема оперативной работы.

Татьяна Борисова: «Прежде чем организовывать доступ большого количества людей к данным, в компании должно появиться понимание того, что данные – это ценный актив компании»

«Конечно, был вызов с точки зрения перехода на онлайн-формат. Пандемия дала развитие для него, но при этом мы увидели многие проблемы, которые подчеркнули важность работы с данными. И культуры работы с ними», — рассказала Татьяна Борисова, руководитель направления стандартизации данных и управления знаниями пивоваренной компании «Балтика». Если раньше сотрудники, находясь в офисе, могли спросить у коллег совета, то сейчас на лишние созвоны и совещания времени нет. Это показало важность создания единого места для хранения информации о данных.

«Наш банк давно работал над созданием стратегической финансовой модели, которая позволяла бы делать динамическое моделирование. Но лишь в условиях кризиса ее удалось завершить», — поделился Игорь Гончаров, руководитель службы управления данными и организационным развитием банка «Уралсиб». У руководства банка уже давно было ощущение, что нельзя по три года жить в рамках нескольких основных сценариев – от оптимистического до пессимистического, – ситуация меняется гораздо быстрее. А пандемия показала, что надо опираться не на долгосрочные прогнозы, а на возможность оперативно перестраивать свои планы.

Игорь Гончаров: «Именно культура определяет эффективность работы с данными. Это стиль мышления: я наблюдаю, как шаг за шагом удается изменить подходы к принятию решений»

«Мы перешли на 'удаленку' за несколько недель. Для этого нужно было иметь и необходимый технологический ландшафт, и культуру управления, которую следовало изменить в считанные дни», — заявила Наталья Третьякова, руководитель управления организации работы с данными «Газпром нефть». Практике регулярного менеджмента были сильно изменены именно из-за того, что культура онлайн-общения совсем другая. В частности, пришлось сильно изменить управление проектами – требовалось очень быстро принимать решения в рамках крупных проектов.

Наталья Третьякова: «Нужно сообщество евангелистов. Одному человеку, особенно в крупной компании, трудно изменить мир, а вот усилия нескольких человек вполне способны на это»

Что такое культура работы c данными?

«Сейчас со всей очевидностью становится ясно, что именно культура определяет эффективность работы с данными, – уверен Гончаров. – Это другой стиль мышления, я наблюдаю, как шаг за шагом удается изменить подходы к принятию решений». Если раньше многие организации опирались на экспертизу и опыт, особенно при принятии быстрых решений, то сейчас всё изменяется. Разрабатываются гипотезы, как дальше может развиваться организация, что может приносить прибыль, что выгодно клиенту. Проверка этих гипотез на реальных данных и порождает изменение культуры: представители топ-менеджмента действительно начинают мыслить категориями проверки гипотез. Прав не тот, кто более красноречив, а чьи доводы подкреплены данными.

Исследования, проводимые аналитиками, показывают: организации, изменившие культуру работы с данными, способы обработки информации, сейчас становятся гораздо более эффективными.

«Культура – это не процессы и инструменты, а то как они реально применяются в компании», — согласна Тинас. Все зависит от того, насколько много людей принимают решения, основываясь на данных, сколько из них осознанно используют данные – понимают, откуда они происходят, какого они качества, как эти данные используются в дальнейшем. Чем больше людей проникаются этой культурой, тем мощнее наблюдаемый эффект. Проблема в том, что именно культурные изменения – самые сложные.

«Культура работы с данными зависит от того, какие действия выполняет каждый сотрудник в своей ежедневной работе. Работа с данными должна стать рутинной для всех», — полагает Третьякова. До сих пор во многих компаниях знания о работе с данными передаются из уст в уста: получив успешный опыт, сотрудники транслируют его на своих коллег. Российская ментальность заключается не в чтении инструкций, а передаче лучших практик через «сарафанное радио». Как следствие у нас нормальной практикой становится распространение культуры через пилотные проекты, в которых сотрудники видят ценность лично для себя. Это более эффективный путь, чем любые изменения сверху.

Действительно важна заинтересованность топ-менеджмента и в целом идеология. Но самый лучший двигатель изменения – бизнес-кейсы. «Данные должны монетизироваться – и это не просто слова. Если мы найдем возможность строить новый бизнес или получать новую добавленную стоимость от работы с данными, это лучший путь к изменению культуры», — отметил Гончаров.

Возглавить «окультуривание»

В развитии культуры помогает социальный подход: внутри организации важно создать сообщество аналитиков и потребителей данных, чтобы появились горизонтальные связи и размылись стены между различными департаментами. Люди должны обмениваться не отчетами, вызывающими споры, а дата-сетами, где все прозрачно. Если такое сообщество будет создано, то это лучший двигатель развития культуры.

«Сообщества – это тренд, который развивает любую культуру», — говорит Тинас. Другой вопрос – как людей вовлекать в эти сообщества. Самые ценные его участники – эксперты, которые уже успешно используют данные. Но как замотивировать их делиться успехом с остальными? И как организовать сотрудничество большого количества людей и выровнять у них культуру работы?

«Мы сотрудничали с вузами, и несколько идей относительно внедрения культуры управления данными пришло от студентов. Например, использование геймификации, позволяющей вовлечь большее число участников», — отметила Борисова. Она считает, что прежде чем организовывать доступ большого количества людей к данным, в компании должно появиться понимание того, что данные – это ценный актив компании, и они имеют не меньшее значение, чем оборудование и основные средства. Через обучение и тренинги такое понимание можно привить.

Предоставляя доступ к данным большому числу пользователей, важно подчеркивать, что это единый источник правды. Не должно быть противоречивых данных; кроме того, необходим каталог, помогающий видеть единый порядок их интерпретации и трактовки. Иногда имеет смысл предусмотреть возможность задать вопрос владельцу данных. Имея такую прозрачную систему, и культуру строить проще, и времени на поиск информации будет уходить меньше. Это крайне важно, особенно на начальном этапе.

CDO-евангелист: один в поле не воин?

«При наличии единственного амбассадора и отсутствии вовлеченности к других сторон велик риск замедленного развития», – полагает Борисова. А вот наличие кросс-функциональной команды снижает риски и сокращает сроки. Именно такой подход является самым эффективным, и к нему стоит стремиться.

«Нужно сообщество евангелистов. Одному человеку, особенно в крупной компании, трудно изменить мир, а вот усилия нескольких человек вполне способны на это», — согласна Третьякова. Для этого нужна общая идея, общая цель и понимание того, что компания в итоге должна получить от этих серьезных инвестиций – ведь ресурсов действительно потребуется много. Если нет стратегии и цели, то такую группу евангелистов, понимающих, на какую цель они работают, создать сложно.

«Культуру сложно насаждать, она должна расти сама. Внешние усилия могут лишь поспособствовать росту», — уверена Тинас. Со стороны CEO требуется поддержка, со стороны CDO – обеспечение процессов и инструментов, со стороны HR – организация обучения. Но ключевую роль играют «евангелисты от бизнеса» – ключевые пользователи данных.

Разумеется, технологии важны: говорить про культуру работы с данными, имея в наличии лишь электронные таблицы и почту, сложно. Но она в любом случае должна распространяться личным примером, в идеале – со стороны руководства. Поддержка членов правления, хотя бы декларативная («Не приносите мне отчеты в Excel и не присылайте отчеты по почте»), очень важна и показывает остальным направление развития.