Новости

Как рассказала генеральный директор Группы компаний «Аэроклуб» Юлия Липатова, на первом этапе искусственный интеллект внедряется только для одного типа услуг — авиабилетов. В ближайшие два года «виртуальный агент» продолжит копить данные и учиться распознавать в них как можно больше закономерностей, чтобы исключить возможность нерелевантных предложений.

К 2020 году искусственный интеллект будет полностью внедрен в рабочий процесс. При этом технология будет применяться для поиска вариантов по всем типам услуг: авиабилетам, отелям, трансферам и др. Также помимо интеллектуальной обработки почты планируется использовать искусственный интеллект для входящих звонков.

Разработчики решения подчеркивают, что «виртуальный агент» не просто подбирает релевантные варианты бронирования на основе заданных правил и алгоритмов, но и самостоятельно «принимает решения» благодаря способности приобретать и применять знания аналогично специалисту, развивающему свою экспертизу. Благодаря функции прогнозной аналитики система может гибко реагировать на тенденции и изменения рынка.

Предложения, сформированные «виртуальным агентом» «Аэроклуба», будут не только соответствовать тревел-политике компании-клиента, но и отвечать персональным предпочтениям конкретного путешественника, исходя из его прошлого покупательского поведения и опыта деловых поездок других пользователей со схожими привычками.

Переход на технологии искусственного интеллекта произойдет без потери качества. До тех пор, пока «виртуальный агент» не обучится и не будет выдавать гарантированный результат для всех 100% запросов, его будут «подстраховывать» агенты по бронированию.

С момента открытия производства в России увеличивалось как количество контрагентов, так и число отгрузок со склада. Сейчас на заводе ежедневно обрабатывается до 150 заявок на поставку продукции. Значительно увеличился объем бумажных документов, необходимых для отгрузки продукции. Серьезные затруднения также вызывала корректировка документов, так как доставка исправленных версий до получателя иногда затягивалась на несколько рабочих дней. Не было и гарантии в том, что документы не будут утеряны или испорчены в пути, пояснили в АО «Ледванс».

Руководство завода приняло решение оптимизировать процесс, в том числе за счет перехода на электронный документооборот с контрагентами. Перед предприятием встал вопрос: настроить обмен через оператора ЭДО (сервис Synerdocs) или EDI-провайдеров, решения которых уже используются в АО «Ледванс». Оценив правовые риски, остановились на первом варианте.

Проект перехода на электронный документооборот с контрагентами стартовал в 2017 году. Была выполнена настройка интеграции сервиса с системой SAP R/3. В качестве решения был выбран наиболее простой и надежный механизм обмена данными — через промежуточный сервер по защищенному протоколу SFTP.

Обмен электронными документами позволил предприятию сократить расходы на бумагу, снизить износ печатного оборудования и трудозатраты на подготовку, печать и сортировку документов, а также быстрый их поиск. Кроме того, в Synerdocs есть возможность отследить текущий статус документа, а использование сервиса освобождает от необходимости физически хранить огромное количество документов — все необходимое доступно онлайн.

В ближайшее время предприятие планирует перевести на электронный документооборот не только большинство клиентов, но и подключить к сервису поставщиков. Также в АО «Ледванс» рассматривают возможность перехода на обмен электронными транспортными накладными.

Целью проекта являлось привлечение новых и повышение лояльности существующих клиентов.

Процесс ценообразования в «Подружке» был автоматизирован и оптимизирован на основе Oracle Retail.

Ранее в «Подружке» были развернуты решения Oracle Retail Demand Forecasting для прогнозирования спроса и Veltio APX (Allocation, Planning and Execution) для цепей поставок, что позволило сети продолжать инвестиции в повышение точности и гибкости своей ценовой стратегии.

С помощью решений Oracle Retail сеть «Подружка» получила возможность управлять несколькими ценовыми зонами, которые привлекают потребителей в момент готовности совершить покупку.

Как рассказал Александр Голубев, ИТ-директор «Подружки», используя гибкий ценовой подход, в компании надеются повысить лояльность клиентов благодаря конкурентным ценам и специальным предложениям, сохраняя при этом целевые финансовые показатели компании.

Рост автоматизации позволит сократить к 2025 году 75 млн рабочих мест, однако одновременно с этим создаст 133 млн новых. Люди и машины будут работать «рука об руку», и к 2022 году появится 58 млн новых рабочих мест, связанных с роботами и искусственным интеллектом, пишет «КоммерсантЪ» со ссылкой на доклад Всемирного экономического форума «Будущее рынка труда-2018».

Если сейчас машины выполняют 29% рабочих задач, то в 2022 году они будут ответственны за 42%, а к 2025-му — за 52%. 54% нынешних работников больших компаний вынуждены будут либо перепрофилироваться, либо повысить уровень своих навыков, чтобы соответствовать «четвертой индустриальной революции». Но все же свыше половины сегодняшних профессий к 2022 году останутся.

Среди тех профессий, которые, скорее всего, исчезнут — «оператор ввода данных», «бухгалтер», «администраторы и секретари», «работники сборочных предприятий», «аудиторы», «сотрудники почтовых служб», «операторы службы по работе с заказчиками», «операторы складского учета».

Новыми профессиями станут: «аналитики данных и ученые», «специалисты по искусственному интеллекту и обучению роботов», «разработчики программного обеспечения», «специалисты по продажам и маркетингу», «специалисты по работе с большими объемами данных», «специалисты по переходу на цифровые технологии», «специалисты по новым технологиям».

В ближайшие пять лет будут доминировать четыре сектора: высокоскоростной мобильный Интернет, искусственный интеллект, аналитика больших объемов данных и облачные технологии.

ИТ-компания «Теко» — резидент «Сколково», — работает в области финансовых услуг на рынках РФ и Европы. Основные клиенты: банки, операторы сотовой связи, страховые компании, предприятия розничного бизнеса и онлайн-магазины.

Компания является разработчиком «Распределенной процессинговой платформы» – универсального платежного агрегатора для приема наличных и безналичных платежей. Проект представляет собой интеграцию классического процессинга и технологий распределенных реестров на основе блокчейна. Компания также предоставляет услуги аутсорс-разработки.

Неотъемлемой частью платформы является построение защищенного контура для взаимодействия с банками-партнерами. В качестве дата-центра было выбрано облако Техносерв Cloud, поскольку решение провайдера обладает достаточными мощностями и соответствует требованиям законодательства, в том числе № 152-ФЗ «О персональных данных».

Использование приложения с функцией машинного обучения позволит «Северстали» своевременно выявлять отклонения от нормы потребления электроэнергии, что поможет сократить затраты на ее приобретение. Проект был выполнен по принципу совместных инноваций.

Решение распознает аномальные ситуации с помощью математических алгоритмов и инструментов машинного обучения и направляет уведомления ответственным пользователям. Использование продукта позволит обеспечить достоверность данных учета, улучшить прогноз энергопотребления на основании исторических данных, плана производства и плана ремонтов, а также оперативно определять проблемы в энергетике и устранять их.

Благодаря подмодулю «Аналитический монитор» можно анализировать поведение временных рядов потребления, закупки и генерации электроэнергии на получасовом, дневном и месячном горизонте.

Как отметил директор по информационным технологиям АО «Северсталь Менеджмент» Сергей Дунаев, затраты на электроэнергию составляют около 10% себестоимости производимой продукции компании «Северсталь». Экономия даже долей процентов потребления электроэнергии обеспечит сохранение миллионов рублей. Данный прототип может стать одним из направлений развития существующих систем компании по эффективному управлению ресурсами.

Специфика данного решения в том, что оно может быть использовано любыми производственными компаниями, которые работают над оптимизацией использования энергоресурсов, прокомментировали в SAP.

В настоящее время «Северсталь» оценивает варианты ведения полноценного проекта внедрения решения и планирует развивать аналитический мониторинг в сфере эффективного управления энергоресурсами.

До внедрения коммуникационной платформы в каждом филиале «МРСК Сибири» функционировали обособленные контакт-центры. Для приема и обработки входящих обращений использовалась аналоговая телефония. Управление контакт-центрами было децентрализовано, специальных программных решений для ведения учета обращений и контроля операторов не применялось.

Проведя детальный анализ качества работы контакт-центров, в «МРСК Сибири» выявили многочисленные жалобы потребителей услуг, связанные с недоступностью и низкой информативностью сервиса. Чтобы повысить качество обслуживания, требовалось создать единый контактный центр и внедрить современное программное обеспечение для автоматизации коммуникационных процессов.

Для решения поставленных задач в «МРСК Сибири» остановили свой выбор на коммуникационной платформе Oktell, в результате внедрения которой получили ряд улучшений. Внедрение и кастомизацию решения на базе Oktell осуществляла «Компания альфа-информ».

В ходе проекта были реализованы алгоритмы приема и распределения входящих вызовов, настроены записи разговоров, реализована гибкая система отчетности. Эта функциональность позволила обеспечить прием заявок от абонентов «МРСК Сибири», хранить и обрабатывать их, отслеживать динамику показателей контакт-центра.

Коммуникационная платформа была интегрирована с CRM-системой на базе «1С». Эта доработка позволила идентифицировать потребителей, просматривать историю обращений, фиксировать даты выставления счетов. Вместе с тем на базе платформы был реализован единый интерфейс для одновременной работы с несколькими системами. Благодаря этой функциональности сотрудники КЦ «МРСК Сибири» получили возможность просматривать информацию об абонентах, обрабатывать очереди вызовов, осуществлять коммуникации и обмениваться сообщениями в корпоративном чате, не переключаясь между системами.

В одном из филиалов «МРСК Сибири» была реализована интерактивная система IVR с функцией распознавания речи, что стало возможно благодаря интеграции коммуникационной платформы с сервисом «Яндекс SpeechKit Box». Данная доработка позволила осуществлять автоматический прием показаний электросчетчиков в круглосуточном режиме. Сегодня на основании информации, полученной от абонента через IVR, производится расчет стоимости потребляемой им электроэнергии.

В настоящее время операторы контакт-центра «МРСК Сибири» обрабатывают в среднем 800 звонков в день. В пиковые дни этот показатель достигает 1,2-1,4 тыс. звонков.

В ближайшей перспективе «МРСК Сибири» планирует полностью автоматизировать предоставление информации потребителям по платежам и состоянию договоров. Эта функциональность в настоящее время разрабатывается на базе платформы Oktell.

Как отметил начальник департамента взаимодействия с клиентами «МРСК Сибири» Дмитрий Плющик, благодаря организации конвейерной системы приема показаний учета с участием автоматических алгоритмов и «живых» операторов удалось существенно повысить продуктивность контакт-центра. Так, показатель загрузки сегодня составляет 90%. Согласно последним данным, время ожидания ответа оператора в первом полугодии 2018 года уменьшилось на 40% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Компания «Ферронордик Машины» использовала в работе «1С-Рарус:Альфа-Авто», «1С:Зарплата и управление персоналом», «1С:Бухгалтерия 8». К 2017 году финансовый и управленческий учеты не были взаимосвязаны с существующими информационными системами. Менеджмент не владел информацией о том, как формировались отчеты и как получались конкретные цифры, пользователи делали отчеты по разным методологиям и получали разные результаты. Дополнительные расчеты и проверки приводили к внеурочной работе, что снижало лояльность персонала и дестабилизировало обстановку, особенно в региональных представительствах. У менеджмента не было возможности оценить реальную загрузку людей на местах.

Процесс бюджетирования в компании не был автоматизирован: пользователи работали с электронными таблицами и собирали данные вручную. Развитие новых направлений и открытие новых офисов делали подготовку отчетности более сложной, время на отчеты увеличивалось. Финансовые данные в компании были доступны всем, кто имел доступ к итоговым отчетным файлам, что не соответствовало политике безопасности.

Сложилась ситуация, при которой финансовый отдел отвечал и за финансовую, и за управленческую отчетность. Если специалисты по каким-то причинам не ввели данные, управленческая отчетность отсутствовала. Минимальный срок планирования был годовым, а пересмотр бюджета был невозможен. Управленческий учет равнялся учету по МСФО за исключением трудоемких проводок и не отражал реальной картины. Закрытие периода могло растягиваться до 7 календарных дней.

Компания нуждалась в новой информационной системе, которая помогла бы повысить скорость и эффективность принятия управленческих решений на основании оперативно полученной достоверной информации. Другой важной целью проекта стало предоставление отчетности собственникам и руководству компании по принятым стандартам управленческого учета и МСФО. В качестве подходящего инструмента руководство компании выбрало систему «1С:Консолидация».

К настоящему времени система запущена в промышленную эксплуатацию. В новой ИТ-системе работает 568 сотрудников в 80 офисах компании. Автоматизированы процессы бюджетирования и МСФО со сложной интеграцией и настройкой прав доступа.

Настроена интеграция с тремя информационными системами: «1С-Рарус:Альфа-Авто», «1С:Бухгалтерия 8», «1С:Зарплата и управление персоналом». Унифицирован оперативный обмен данными между информационными системами на базе единой НСИ.

Как рассказал ИТ-директор «Ферронордик Машины» Талиб Гасанов, задачи внедрения выполнены в полном объеме: финансово-учетные процессы унифицированы, оптимизированы процессы получения управленческой отчетности и отчетности по МСФО. Снизились трудозатраты, минимизированы влияние «человеческого фактора» и риски дублирования и ошибок. Увеличилась скорость работы финансовой службы, заметно улучшилось качество ведения учета и контроля за финансовыми показателями. Повышение качества и точности данных привело к регулярному и своевременному формированию консолидированной отчетности по деятельности всех офисов компании, дало менеджменту возможность лучше управлять ценами и ассортиментом, принимать верные решения и внесло большой вклад в рост эффективности предприятия.

С утечкой конфиденциальных данных по меньшей мере один раз за последние 12 месяцев столкнулись 32% российских компаний. Значительную долю скомпрометированной информации (40%) составили личные данные клиентов и сотрудников компании – так называемая персональная идентифицируемая информация, которую сегодня хранят в своих ИТ-инфраструктурах подавляющее большинство компаний — свыше 85%.

По данным «Лаборатории Касперского», каждая третья утечка данных в компании заканчивается увольнением персонала.

Чаще всего работы лишаются руководители ИТ-подразделений — в 31% случаев. При этом каждая четвертая компания вынуждена расстаться со специалистами, не имеющими никакого отношения к ИТ. А в 9% случаев работу теряют самые высокопоставленные сотрудники, в частности генеральные директора.

Помимо потери важных для бизнеса сотрудников, российские организации также несут другие убытки из-за утечки данных. Так, каждой третьей компании пришлось заплатить компенсации пострадавшим клиентам. Каждая четвертая организация сообщила, что после инцидента у нее возникли проблемы с привлечением новых клиентов. А каждая пятая была вынуждена заплатить штраф.

Резкие перемены в мире бизнеса заставляют ИТ-директоров трансформировать свои организации, внедряя современные цифровые технологии. Но согласно опросу Global CIO Survey 2018, проведенному специалистами Deloitte, лишь немногие из ИТ-директоров на сегодня освоили цифровую стратегию в достаточной степени, чтобы справляться с новыми задачами.

В анкетировании участвовали 1116 ИТ-директоров и 321 других топ-менеджеров. Выяснилось, что 44% ИТ-директоров не принимают активного участия ни в разработке, ни в осуществлении цифровой стратегии предприятия, и только 25% всех респондентов сообщили, что у них вообще есть общекорпоративная цифровая стратегия. Учитывая это, не удивляет, что на сегодня в большинство проектов цифровой трансформации запаздывают.

ИТ-директоров, которые осуществляют цифровую стратегию и воспринимаются другими на предприятии, как лидеры внедрения современных цифровых технологий, в Deloitte относят к «цифровому авангарду». И по данным опроса, таких среди ИТ-руководителей — всего 10%. Авторы доклада отметили измеримые различия между авангардом и рядовыми организациями в том, как в них происходит руководство службой ИТ, наем и удержание специалистов, распределение бюджета и получение прибыли.

Стремиться в будущее

Представители авангарда стремятся переводить на новые технологии отделы работы с клиентурой, основные системы предприятия и ресурсы, с которыми взаимодействуют клиенты, объясняют в Deloitte. Участники цифрового авангарда еще не достигли своего «цифрового пункта назначения», но служат ориентиром для остальных ИТ-директоров, которые стремятся выйти на новый уровень, говорится в докладе.

В Deloitte приводят следующую статистику, демонстрирующую отличия «авангарда» от рядовых ИТ-директоров: 57% передовых ИТ-руководителей называют инновацию своим главным бизнес-приоритетом, для 56% таким приоритетом является ориентация на клиентов, а для 48% — рост доходов, тогда как в рядовых организациях инновацию ставят во главу угла только 43% опрошенных, а более распространенными были ответы «повышение результативности» (56%), «ориентация на клиентов» (48%) и «контроль затрат» (44%).

Среди участников авангарда 78% ИТ-директоров считают, что имеющаяся у них технологическая архитектура удовлетворяет требованиям бизнеса, тогда как в рядовых организациях так ответили только 54%, что указывает на потребность модернизации унаследованных ИТ-систем.

Кроме того, 65% ведущих ИТ-директоров сообщили о наличии тесных взаимоотношений с отделами по работе с клиентами, в то время как в обычных компаниях соответствующий показатель — 50%. В Deloitte уверены, что ИТ-директора, которые на налаживают взаимоотношения с руководителями всех обслуживаемых структурных единиц, от отдела продаж до кадрового, окажутся в отстающих.

Половина ИТ-директоров авангарда считают, что стремление руководства к внедрению новшеств — это качество, которое обеспечит преимущество при поиске новых специалистов, тогда как в рядовых организациях такой ответ дали только 20%.

В Deloitte приводят еще одну классификацию ИТ-директоров. Большинство ИТ-руководителей (55%) аналитики относят к «надежным исполнителям», которые обеспечивают рабочую дисциплину, фокусируясь на оптимизации, надежности и экономической эффективности ИТ-службы. Еще 36% — «строители бизнеса»; они уделяют большую часть сил тому, чтобы способствовать переменам в компании для эффективного осуществления ее стратегии. Остальные 9% — это «зачинщики перемен», которые стоят во главе трансформации бизнеса, внедряя самые новые технологии и поддерживая реализацию бизнес-стратегии.

Cреди участников цифрового авангарда на 42% больше строителей бизнеса и зачинщиков перемен, чем среди ИТ-руководителей из рядовых организаций. Проводники перемен чаще, чем надежные исполнители, обладают навыками и способностями, необходимыми для трансформации деятельности компании и обеспечения высоких показателей роста. Исполнителям нужно меняться, поскольку стабильная работа систем теперь — лишь одно из необходимых требований, уверены в Deloitte.

Смена приоритетов

ИТ-директора, которые рассчитывают вывести свои организации в авангард, должны пересмотреть стратегические приоритеты; в качестве обоснования в Deloitte приводят еще ряд цифр.

Так, 66% ИТ-директоров уверены, что проведение масштабных организационных перемен станет фактором их личного успеха в роли руководителей в следующие три года, тогда как 57% полагают, что это уже произошло; 63% респондентов рассчитывают, что формирование высокорезультативных команд обеспечит их персональный успех в следующие три года, а 53% полагают, что это справедливо уже сейчас. Среди опрошенных 66% считают, что достигли нынешних успехов благодаря ориентации на результат, а 50% выразили мнение, что ориентация на результат будет иметь для них значение в предстоящие три года. ИТ-директора твердо верят, что роль их способности влиять на других вырастет — 45% считают, что это уже произошло, а 48% — что произойдет в течение трех лет. В числе респондентов 35% уверены, что опыт других организаций уже помог успеху их начинаний, тогда как 36% считают, что внешний опыт сыграет роль в предстоящие три года. Ожидается также рост приверженности принципу непрерывного обучения — для 33% он важен уже сейчас, и для 36% будет иметь значение в следующие три года.

В Deloitte также подготовили контрольный список, которому рекомендуется следовать ИТ-директорам, стремящимся выйти в авангард.

Осмотритесь и приступайте к переменам. ИТ-директорам следует изучить свою организацию и понять, как дополнить и ускорить рабочую модель ИТ-службы; при этом нужно назначить приоритет финансированию, развитию специалистов и изменению культуры. Как отмечают в Deloitte, ИТ-директора всегда ищут технических сотрудников высшей квалификации, но необходимы также имеющие инженерный тип мышления профессионалы в области гуманитарных наук, таких как социология, антропология и психология — они будут вносить ценный вклад в разработку и реализацию идей продуктов.

Налаживайте тесные взаимоотношения с бизнесом. ИТ-директора могут укреплять такие связи путем реализации «программы технологической грамотности», в рамках которой организацию будут информировать о новых технологиях и трудностях управления унаследованными системами.

Модернизируйте технологическое ядро организации. Оно может использоваться, как платформа процессов обновления, помогающая ИТ-директору завоевывать доверие бизнеса. С ее помощью ИТ-директор может экспериментировать с новыми технологиями, назначать приоритеты проектам обновления, составлять экономические обоснования и проверять концепции.

— Clint Boulton. Wanted: CIOs to master digital strategy at the vanguard of change