Торговля, сфера услуг

X5 Retail Group все чаще предстает на рынке как технологическая компания: большие данные и машинное обучение, магазин без покупателей и лаборатории инноваций, электронные ценники и многое другое. В числе ключевых направлений стратегии цифровой трансформации ретейлера — создание готовых аналитических продуктов на базе собственной Big Data Analytical Platform. Бесспорно, компания рассматривает большие данные как важнейший бизнес-актив.

О том, как строится работа с данными, Антон Мироненков, директор по большим данным X5 Retail Group, рассказывал в качестве номинанта первой премии CDO Award 2019. С тех пор сделано многое.

В X5 создали аналитический слой больших данных с сервисом, доступным каждому из 2 тыс. аналитиков компании. С его помощью они смогут быстро принимать решения на базе больших данных, анализируя все основные типы данных: товары, чеки, клиентов-поставщиков и их контрагентов. Количество продуктовых команд выросло с 8 до 15. Алгоритмы становятся в Х5 неотъемлемым элементом культуры data-driven, когда все решения принимаются на основе данных и продвинутой аналитики. Так компания может снизить цену человеческой ошибки и ускорить принятие решений.

Но самое интересное — в X5 сформировалось направление внешней монетизации данных. Ретейлер, располагающий большими данными и оснащенный арсеналом средств для их обработки, сам становится поставщиком информационных услуг для своих партнеров. «Зачем отдавать ‘руду’, если можно переплавить ее в ‘сталь’ и продавать уже готовое решение?», — говорит Антон Мироненков, номинант CDO Award 2020.

Сейчас X5 развивает два основных направления внешней монетизации, для которых в дирекции больших данных разработали собственные программные решения: таргетинг рекламы и портал поставщика. Компания чрезвычайно внимательно относится к данным и предъявляет повышенные требования к работе с ними, ориентируясь на лучшие мировые и европейские практики.

Рекламным площадкам — топливо для двигателя торговли

Чтобы выяснить, какая категория потенциальных покупателей действительно заинтересована в конкретном продукте и какой аудитории стоит показывать рекламу, клиенты и партнеры X5 обращаются к аналитическому сервису, использующему накопленные данные об истории продаж для таргетирования цифровой рекламы. Из информации о продажах можно с высокой вероятностью выявить, к примеру, потребительские привычки владельцев кошек как социальной группы и т. д. Следует особо отметить, что сервис использует только аналитическую информацию и не содержит персональных данных клиентов.

Инструмент дает рекламным агентствам и носителям рекламного инвентаря возможность самостоятельно конструировать сегменты любой сложности из более чем 1,3 тыс. категорий товаров в зависимости от частоты продаж бренда и других параметров, а затем запускать рекламные кампании на ресурсах Mail.ru, «Яндекса», Facebook, Instagram и GPMD в адрес социальных групп, имеющих идентичные потребительские предпочтения.

«Наконец поставщики и рекламодатели могут оценить, насколько их реклама была эффективной, — говорит Мироненков. — За это с нами готовы делиться частью рекламных бюджетов».

Методология основана на оценке роста продаж и по своей сути схожа с классическим А/В-тестированием, позволяя сравнить изменение покупательской активности при взаимодействии с рекламой продукта и в ее отсутствие. С максимально возможной точностью из оценки исключается влияние таких факторов, как сезонность, промоакции, активность конкурентов. Решение дает возможность на основании статистически значимых данных сделать выводы о влиянии креативности, частоты, предложения и формата рекламы.

В следующую версию программного продукта добавят опции создания смешанных таргетингов, формирования сегментов по склонности к покупке бренда или категории, определения аудитории с максимальной вероятностью покупки в период рекламной кампании, а также анализа результатов видео- и аудиорекламы в магазинах.

Поставщикам — аналитика в розницу

Отделы категорийного, бренд- и маркетинг-менеджмента любого производителя хотят понимать, востребована ли на рынке выпускаемая продукция и насколько хорошо она продается. И кто как не ретейлер обладает максимально глубокими сведениями о том, как меняется поведение потребителя, его корзина и предпочтения?

Второй внешний сервис, родившийся в дирекции больших данных X5, — аналитический портал поставщика, который предназначен для категорийной и потребительской аналитики. Несколько модулей, аккумулирующих историю продаж и информацию о поведении потребителей, позволяют находить способы улучшения бизнес-показателей.

Инструмент помогает партнерам не только анализировать продажи, но и выявлять источники изменения спроса и изменения продаж на конкурирующие торговые марки, отслеживать ротацию, перемену предпочтений.

По мере развития продукта на его аналитических модулях воплощается множество пилотных проектов. Для цифровых кампаний и мультикатегорийных тестов изучаются эффективность продаж и магазинов, уровень возврата инвестиций, источники изменения продаж, а также факторы, влияющие на изменение потребления. Для того чтобы оценить успешность запусков новых товаров, определяются эффективность запуска по сравнению с аналогичными, длительность «эффекта новизны» для продаж, источники продаж и доля каннибализации. По словам Мироненкова, информация о запускаемых на рынок новинках очень востребована: как эти новинки принимают, покупает ли их молодежь или люди среднего возраста, каков средний чек покупки? Портал дает поставщикам редкую возможность точно увидеть, какие социально-демографические характеристики присущи аудитории потребителей продукции и как аудитория реагирует на те или иные действия.

Пока на портале доступен функционал для формирования трех отчетов: диагностика категории, источники продаж и миграция покупателей. Предполагается, что число отчетов в программе будет расти. Уже в первом полугодии 2020 года планируется ввести в промышленную эксплуатацию еще восемь модулей, которые сейчас тестируются партнерами: для анализа промоакций, анализа корзины, построения дерева принятия решений, профилирования, анализа репертуара покупок, а также тестирования, кластеризации магазинов и трекинга запуска новинок.

Доступ к программе предоставляется на основании лицензионного договора. За фиксированную плату поставщик получает на определенный период времени доступ к функционалу программы и приобретенным аналитическим отчетам по его продукции и категории.

Новая на российском рынке услуга воспринимается клиентами очень по-разному, иногда настороженно, несмотря на то что представители поставщиков могут сравнивать свою компанию только с категорией в целом, а не с конкретными конкурентами. Аналитический портал поставщика предоставляет уникальную для рынка аналитику как по содержанию, так и по срокам ее получения, утверждают в X5. «Никто из ретейлеров в нашей стране этого еще не делал, а за рубежом похожие проекты обычно реализуются с внешними компаниями», — говорит Мироненков. Кстати, аналитики, работающие в самой X5, тоже заинтересовались новым информационным сервисом и намерены им пользоваться.

У чистого истока

Проблемы, с которыми CDO пришлось столкнуться в этом проекте, типичны: при всем обилии больших данных, для выполнения конкретной задачи их приходится добывать, очищать и обрабатывать разными способами, чтобы получить нужные разрезы. И это требует существенных затрат. «Мы тратим приблизительно одинаковое время на собственно разработку продукта и на то, чтобы добыть для него данные, настроить регулярное обновление и сделать витрину чистой, с корректной и аккуратной выдачей», — делится Мироненков.

Портал поставщика использует исключительно легальные внутренние источники данных, главным образом чековую информацию и данные программ лояльности. Для повышения качества данных в момент их загрузки применяется набор, состоящий из примерно 70 тестов, в ходе которых выявляются экстремумы, пустые интервалы, отсутствующие данные и пр. Такая работа постоянно ведется в отношении всех формируемых в компании витрин данных.

Если на вход поступают «грязные» и некачественные данные, то добиться их чистоты невозможно, полагает Мироненков. Поэтому внутри бизнес-подразделений были назначены ответственные за то, чтобы в их домене генерировались нужные данные требуемого качества. Им «дали руки» — технических специалистов, которые помогают выгружать данные из систем, описывать, создавать регламенты и следить за их исполнением.

Кроме того, дирекция больших данных организует семинары, проводит внутренние конференции и воркшопы. «Если бизнес хочет решать какие-то задачи, используя, например, данные о перевозках, сначала надо научиться такие данные сгенерировать и озаботиться тем, чтобы они были качественными», — рассказывает Мироненков. Значит, необходимо вместе прикладывать все силы, чтобы эти данные правильно создавались, хранились и выгружались — без пропусков и в допустимых диапазонах.

И, самое главное — нужно, чтобы все понимали, как агрегируются и считаются эти данные. Если в системе фигурируют три разных показателя выручки, не всегда можно понять, какой из них что означает. Поэтому, кроме технических действий по очистке и фильтрации больших данных, необходим каталог данных, который содержит метаданные, описывающие как получены эти данные, из какого источника взяты. С его помощью можно понять, какой из показателей следует выбрать в конкретном случае. Это важный элемент, помогающий формировать культуру работы с данными и дающий понимание, что информация собирается не для дирекции больших данных, а для бизнеса. «Мы можем только помочь, обеспечить техническую и методическую поддержку, но, если сам бизнес не будет этим озабочен, ничего не получится», — подчеркивает Мироненков.

Пять к одному

Функции дирекции больших данных не ограничиваются только лишь обеспечением приемлемого уровня качества данных, их доступности и технической возможности анализа через витрины. Еще одно большое направление деятельности — разработка продуктов. «Продуктовые команды по большей части состоят из наших сотрудников, мы занимаемся и созданием архитектуры продукта, и разработкой кода, и бизнес-анализом», — отмечает Мироненков.

До сих пор продукты создавались с прицелом на внутреннюю монетизацию, на результат в существующем бизнесе: сокращение издержек, увеличение продаж или их прибыльности. Изменение этих показателей даже на доли процента в масштабе всего бизнеса X5 — это уже огромная цифра, поэтому внутренняя монетизация по-прежнему остается более значимой для компании. Это отражается и в соотношении сил: на внутренний «рынок» работает порядка 15 команд, на внешний — только одна, правда, большая. По мнению Мироненкова, в ближайшие годы существующая пропорция сильно не изменится. «Масштаб внешней монетизации все-таки не столь велик, мы пока только набираем пользователей, — говорит он. — Чтобы выйти хотя бы на тот же уровень доходности, который мы имеем внутри, потребуется не один год».

Услугами таргетинга сейчас пользуются свыше 20 компаний, включая MyTarget, «Яндекс», Facebook и «большую четверку» рекламных агентств. Тех, кто пользуется порталом поставщика, пока немного, но с пятью десятками компаний ведутся активные переговоры, и ожидается, что вскоре число подключившихся существенно увеличится. Аналитические сервисы приносят компании десятки миллионов рублей — для такого гиганта, как X5, не очень значительные объемы. Однако работа по внешней монетизации больших данных отлично окупается — соотношение прибыли к затратам составляет примерно пять к одному.

В 2020 году компания планирует расширить линейку продуктов, предоставляющих рынку новые возможности использования своих больших данных.

С марта в Утконосе появилась должность Chief Data Officer. Компания считает использование данных во всех бизнес-процессах важным шагом на пути к цифровой трансформации и централизует свои усилия в этом направлении. Мы встретились с Данилой Наумовым, директором по данным онлайн-гипермаркета Утконос, в рамках SAS Forum Russia 2019. Он рассказал о стратегии компании на пути к «цифре», о первых шагах в новой должности и планируемых изменениях в работе с данными.

Скорость доставки, цены, качество продуктов — очевидные конкурентные преимущества любого ретейлера. Где здесь могут пригодиться данные?

Действительно, все это важно. А данные могут понадобиться при решении любой задачи. С точки зрения скорости доставки перед нами стоят проблемы оптимизации логистики, в области цен — вопросы, связанные как с регулярным ценообразованием, так и с промоакциями. И тут нам есть чем похвастаться. Актуальны также задачи ассортиментного планирования, добавления в ассортимент востребованных покупателями товаров и вывода непопулярных. Кроме того, есть возможность создания собственных торговых марок — для этого нужно знать, какими характеристиками должен обладать тот или иной продукт.

А какие еще преимущества могут дать компании сервисы, основанные на данных?

Часто диалоги об аналитике у ретейлеров так или иначе связаны с качеством управления запасами — прогнозированием спроса и оптимизацией товарных запасов, обеспечением их нужного уровня. И это не случайно — вопрос действительно критически важен. Отдельно надо сказать о целевом маркетинге: кластеризации клиентов, прогнозировании отклика на маркетинговые кампании. Разумеется, персональные предложения должны быть релевантными — это требование времени. В противном случае лояльность клиента резко падает. Хорошо показывают себя рекомендательные системы на сайте. Если они правильно построены, то существенно повышается средний чек. Мы постоянно занимаемся оптимизацией складских операций. Например, совершенствуем слоттинг — даем рекомендации, в каких местах следует хранить товар, чтобы процедура комплектации заказов была максимально быстрой, а на складе не возникало пробок.

Все это — внутренние истории. Возможно ли что-то, нацеленное вовне?

Не соглашусь с таким разделением. Наличие товара в продаже напрямую сказывается на поведении клиента, если же клиента не устраивают цены, он пойдет к другому ретейлеру. Потребность в подобной аналитике диктуется рынком. Мы очень долго были не просто лидером, а вообще единственной компанией, занимающейся доставкой продуктов. Наши трансформационные процессы обусловлены именно появлением конкурентов. В сфере онлайн-ретейла крайне тяжело выйти на новый рынок — например, в другой город. Обустройство складов и выстраивание логистических сетей стоит невероятно дорого и требует единовременных инвестиций. Офлайн-ретейлер, в отличие от нас, может позволить себе постепенно увеличивать число магазинов.

Существовала ли до вас в Утконосе должность директора по данным?

Такой должности не было. Но уже функционировал аналитический центр, который занимался BI-функцией, его начали формировать с лета прошлого года. Прежде аналитическая работа велась разрозненно: в каждом бизнес-подразделении были собственные аналитики. Аналитический центр был создан с вполне понятной целью — объединить аналитиков из разных подразделений, чтобы ликвидировать дублирование отчетов. Понятно, что в разных подразделениях аналитики зачастую занимались схожими задачами. Кроме того, параллельно велось несколько проектов, связанных с прогнозированием спроса и построением системы автозаказа. В этих направлениях были существенные наработки. Требовалось их развить и добавить в число используемых технологий машинное обучение и другие современные методы. И поэтому в Утконосе появился директор по данным.

Что появление этой должности фактически означает для компании?

Наша компания идет по пути цифровой трансформации, и мы разделили ее на три составляющих. Первая — переход от традиционной иерархической структуры к продуктовой структуре. Мы создали множество продуктовых команд, в них входят представители бизнеса, data science, бизнес-аналитики, ИТ (ее инфраструктурной части). Вторая составляющая трансформации — привлечение талантов извне, третья — использование данных во всех бизнес-процессах. Все решения должны приниматься на основании данных, а не экспертных мнений. Позиция человека должна подкрепляться объективными цифрами. Моя должность объединила три функции: BI-практику, развитие хранилища данных (data engineering) и применение продвинутой аналитики (data science) в бизнес-процессах. Функции data engineering и data science изначально входят в мою зону ответственности, эти функции мы выстраиваем с нуля. А аналитический центр раньше подчинялся директору по стратегии. Директор по стратегии решил поставленные задачи, должность упразднили и было принято решение функцию BI тоже отдать мне.

Вы пришли в компанию несколько месяцев назад. Какие задачи были поставлены перед вами?

По каждому из трех направлений передо мной поставлены вполне конкретные задачи. На аналитике по-прежнему лежит в первую очередь функция автоматизации отчетности. В data science главные направления, по которым мы начали работать, — это прогнозирование спроса для операционного блока и регулярное ценообразование для коммерческой дирекции. Что касается хранилища данных, то мы приступили к выбору СУБД, средств интеграции данных и уже вплотную планируем построение самого хранилища данных. Хочу отметить, что в отношении выбора инструментов для реализации проектов никаких «религиозных» предубеждений у нашей команды нет. Руководство компании мыслит категориями бизнес-кейсов и финансовых эффектов. Если мы понимаем, что у какого-то конкретного продукта стоимость владения существенно привлекательнее, чем у конкурентов, то наш выбор склоняется в сторону именно этого продукта. Еще одной ключевой составляющей для нас является скорость решения задачи. Например, мы вполне обоснованно выбрали коммерческую аналитическую платформу и отказались от стека решений open source. Важную роль при этом сыграл показатель time to market — время, которое потребуется, чтобы решенная задача начала приносить прибыль.

Как могло отсутствовать направление data science в электронной компании с такой историей?

Каждый блок решал свои задачи по отдельности, с помощью доступных инструментов и методов. Например, строили прогнозы спроса, решали задачи автозаказа, создавали модели прогнозирования оттока клиентов, занимались оптимизацией логистики. Однако есть множество задач, в которых применение продвинутой аналитики даст более существенный эффект, чем традиционные подходы. И эти задачи совершенно точно должны решаться централизованно.

Местные аналитические отделы будут упразднены? Как сейчас осуществляется взаимодействие с ними?

Я вижу два варианта. Первый — оставить решение аналитических задач в рамках «родных» бизнес-блоков. Если задачи решаются качественно и результаты устраивают бизнес, то незачем ломать работающую структуру. При этом было бы правильным при необходимости подключать «Офис данных». Например, когда местным аналитикам на каком-то этапе не хватает компетенций. Второй вариант — переход аналитиков в нашу команду, но здесь важно сделать это так, чтобы бизнес-функция не пострадала и ее задачи продолжали решаться. Далеко не каждому руководителю понравится такой подход, и единственный способ не допустить скандалов — поднять решение прежних задач на новый уровень.

С чего началась работа в новой должности?

Первое — согласование бюджетов с собственником. Согласовали и расширение штата — дополнительно 14 человек, и приобретение новых инструментов, и проведение работ. Сейчас начинается обсуждение, как именно эти средства потратить, а также сравнение ИТ-платформ для решения тех или иных задач. И конечно, естественным следствием расширения штата стал активный поиск персонала.

Что сейчас представляет собой часть ИТ-ландшафта, ориентированная на работу с данными? Какие платформы и решения применяются, каковы планы на будущее?

Разумеется, у нас есть множество источников данных: ERP, WMS, веб-сайт, система управления перевозками, BI-инструменты и аналитические решения SAS. Кроме того, есть инструменты, используемые бизнес-блоками. Мы проведем трансформацию хранилища данных и построим озеро данных. Планируем предоставить инструменты подготовки данных бизнес-пользователям, чтобы наиболее продвинутые могли не только смотреть отчеты, но и проверять собственные гипотезы, выстраивать модели данных. У нас есть пользователи, которые готовы так работать и ждут, когда возможность для этого у них появится.

Используются ли в компании большие данные, и если да, то в каких целях?

Да, большие данные у нас есть. В первую очередь это история покупок клиентов, история активности пользователей на сайте. Мы знаем, каким образом происходила каждая покупка и как клиент оказался на сайте. Все эти данные надо анализировать, чтобы оптимизировать маркетинг — например, оценивать и развивать каналы, по которым к нам приходят люди. Огромный блок данных связан с операциями на складах. Комплектовщики заказов перемещаются по складу с собственными терминалами, и их движение становится источником информации для оптимизации размещения товаров. Есть множество видеоданных, на основании которых принимаются решения о реструктуризации склада.

Насколько эффективно используются эти данные?

Довольно эффективно. Можно ли их использовать еще эффективнее? Безусловно, да.

Обычно выделяют внутренние эффекты от работы с данными (оптимизация, повышение эффективности и т. п.) и внешние (создание новых сервисов, ориентированных на извлечение прибыли). Какие из них приоритетнее сейчас, а какие могут быть значимыми в будущем?

В рамках каждой задачи производится оценка конкретного кейса. На данный момент для нас примерно равнозначны по приоритету оптимизация операций и решение задач коммерческой дирекции и маркетинга. В будущем мы считаем перспективным привлекать стартапы для анализа изображений и голоса, а также для анализа отзывов клиентов и даже просто постов в соцсетях.

У онлайн-гипермаркета гораздо более широкие возможности по работе с покупателями, чем у традиционного ретейлера. Вы видите своих клиентов в буквальном смысле насквозь. Что, с вашей точки зрения, могло бы быть реализовано лучше и как этого добиться?

Здесь может идти речь об углубленном анализе больших данных: активность клиента на сайте, история его запросов в поисковиках, анализ источников, по которым он перешел к нам. Но надо сказать, что у нас намного меньше клиентских данных, чем у банков. Гораздо больше знаний о клиенте нам пока дают все-таки его истории покупок.

Появления каких новых «умных» сервисов могут ждать ваши клиенты в обозримом будущем?

У нас много различных идей. Например, предоставление рецептов и услуг голосового помощника во время приготовления еды. Если сервис Утконоса предложил купить продукты, он вполне может помочь приготовить из них вкусное блюдо. Кроме того, могу назвать интеллектуальные сервисы, которые будут напоминать о покупке.

Как скоро появится возможность «залезть к клиенту в холодильник» — поставить там камеру и реализовать сервис автозакупок?

Технически это вполне можно реализовать уже сейчас. Но потребуются как минимум серьезные инфраструктурные вложения и доработка некоторых «юридических моментов».

Потребности покупателей, приходящих в магазины, вполне естественны: их интересуют качественные продукты, их наличие на полках, честные цены, отсутствие очередей. Торговая сеть — это огромная инфраструктура, и ошибки здесь недопустимы. Однако как сочетать жесткие правила работы с инновационной деятельностью?

В нынешнем мире цифровой трансформации главная цель любой компании, претендующей на лидерство, — скорость: лидеры должны двигаться быстрее рынка. Запущенная лаборатория как раз и представляет собой пространство, где можно быстро воплощать в жизнь революционные подходы и тестировать решения стартапов, помогая бизнесу двигаться вперед.

Фабрисио Гранжа: «Здесь возможно протестировать в боевой обстановке много различных решений и увидеть, как они влияют на покупателей»

«В этой лаборатории я вижу шанс сочетать одновременно и эволюционные, и революционные подходы. Здесь возможно протестировать в боевой обстановке много различных решений и увидеть, как они влияют на покупателей», — подчеркивает Фабрисио Гранжа, директор по ИТ X5 Retail Group. Это не место, где эмулируется работа систем, тут приходится иметь дело с реальными покупателями, которые приходят в магазин.

По словам Гранжи, самое тяжелое — не создать новое решение, а масштабировать его. Для этого надо не просто протестировать систему и быть уверенным в ее эффективности, но и оценить, подходит ли технология нынешней архитектуре, возможно ли ее масштабировать на 13 тыс. магазинов, наконец — жизнеспособна ли она в обозримом будущем.

Один процент успеха

«Очень часто нас спрашивают, а зачем мы вообще занимаемся инновациями, — говорит Вадим Капустин, директор по стратегическому развитию и инновациям X5 Retail Group. — Мы начали активно работать в этом направлении примерно полтора года назад. Если посмотреть на развитие российского ретейла в последние несколько лет, то очевидно, что конкуренция на рынке заметно выросла». За 10 лет торговые площади на душу населения увеличились вдвое, и ожидается, что в течение 10–15 лет они еще раз удвоятся или даже утроятся. Это означает, что в магазины будет все сложнее привлечь покупателя. Борьба идет уже сейчас, и она будет усиливаться.

«Для того, чтобы дать покупателю то, что ему нужно: удобство, невысокую цену, приятный процесс покупки, — мы запустили инновационный процесс», — рассказывает Капустин. Некоторые тестируемые в лаборатории технологии — например, электронные ценники — помогают покупателю определять цену на товар, минимизируют ошибки, вызванные человеческим фактором. Кассы самообслуживания, в том числе работающие через мобильные телефоны, позволяют сократить очереди. RFID-технологии дают возможность мгновенно считывать содержимое корзины и выдавать чек.

С другой стороны, чтобы снизить цены или хотя бы удержать их на нынешнем уровне, необходимо следить за издержками. Например, с помощью специальной информационной панели магазин в реальном времени отслеживает расходы на электричество. Если удастся получать своевременную информацию о перерасходе электроэнергии и не допустить такого перерасхода, это в конечном счете позитивно отразится на ценах.

Вадим Капустин: «На входе нашей технологической воронки за полтора года побывало более 500 решений. В стадию промышленного внедрения перешло лишь шесть из них»

Помимо технологий, которые уже известны и используются, в лаборатории тестируются и такие, которые пока еще в новинку. Так, одно из решений — «умная полка». Суть его в том, что с помощью встроенных светодиодов в реальном времени определяется наличие товара на полке. Сейчас контроль наличия товаров тестируется двумя способами: с помощью видеоаналитики и «умных полок». «Какая из этих технологий себя оправдает — большой вопрос, потому-то мы и занимаемся их тестированием. Но надеюсь, что в следующем году одну из них мы будем развертывать», — поясняет Капустин.

Процесс оценки инноваций представляет собой классическую воронку, известную в маркетинге. На ее вход поступают технологии, они «просеиваются», затем тестируются и пилотируются и в случае успеха могут быть использованы в масштабах всей сети. По словам Капустина, на входе этой воронки за полтора года побывали более 500 решений, в том числе от различных стартапов. Детально были изучены 160 решений, более 60 либо уже миновали стадию пилотирования, либо находятся в ней сейчас. В стадию промышленного внедрения перешло лишь шесть решений — примерно 1%.

В следующем году, благодаря появившейся лаборатории, в X5 планируют выйти на более широкие масштабы инновационной работы и довести число решений, прошедших в жизнь, до 20–30. Тогда можно будет говорить об успехе модели «конвейера инноваций».

Направления инноваций

«Весь процесс внедрения инноваций — от идеи до реализации — мы разделяем на три этапа», — делится Виталий Порубов, руководитель направления «Стратегия и инновации» дирекции по ИТ X5 Retail Group. Первый — этап прототипирования. Когда неочевидно, как решение должно работать, или для проверки нужны сложные интеграции и доработки, с ним приходят в магазин-лабораторию. Здесь невозможно проверить экономику решения — его влияние на прибыль и затраты, но его можно проверить технически, а заодно посмотреть, как на него реагирует покупатель.

Следующий этап — пилотирование. Он реализуется в нескольких магазинах (от пяти до сотни), чтобы проверить влияние на экономические показатели: продажи, трафик, затраты. До сих пор большинство внедряемых технологий сразу поступало на стадию пилота, однако уже в процессе проекта почти всегда возникали неожиданные сложности. Чтобы ускорить пилоты, и была создана площадка, где можно протестировать технологию в лабораторных условиях.

Третий этап, ожидающий проект в случае успешной проверки бизнес-гипотезы и экономической составляющей, — тиражирование на всю сеть. «Разумеется, мы не можем моментально переделать 13 тыс. магазинов. Приходится их постепенно улучшать», — констатирует Порубов.

В X5 выделяют шесть основных направлений инновационных проектов, их в компании называют стримами. Первый стрим — все, что касается покупательского опыта: сокращение очередей, различные сценарии самообслуживания, омниканальность.

Второй стрим — технологии персонализации, дающие возможность узнать покупателя. У X5 одна из самых больших программ лояльности, в ней участвует почти 60 млн клиентов. Однако на данный момент с ними возможно взаимодействие лишь по различным офлайн-механикам. Например, после предъявления на кассе карты лояльности можно вместе с чеком распечатать покупателю персональное предложение или прислать SMS.

Виталий Порубов: «Если мы научимся узнавать покупателя на входе в магазин, а еще лучше — на подходе к магазину, то сможем взаимодействовать с ним в реальном времени в процессе шопинга»

«Наши нынешние акции дают эффект, но если мы научимся узнавать покупателя на входе в магазин, а еще лучше — на подходе к магазину, то сможем взаимодействовать с ним в реальном времени в процессе шопинга, делать ему персональные предложения. Это даст гораздо больший эффект с точки зрения бизнеса», — говорит Порубов. Для реализации такого сценария требуется не только внедрение систем видеоаналитики, но и развитие точек внутри магазина, чтобы донести до покупателя предложения — возможно, через цифровые вывески или на мобильный телефон с помощью push-уведомлений.

Третий стрим инноваций касается товаров на полке: зонирования полочного пространства, проверки корректности планограммы, доступности товара на полке. Сюда же относятся прослеживаемость товара и контроль его срока годности. Это может стать актуальной проблемой с учетом того, что сейчас обсуждается законопроект об отмене возвратов и обратной реализации. Хорошо бы, например посредством маркировки или RFID, научиться понимать, когда близится к истечению срок годности товара и, возможно, применять динамическое ценообразование, чтобы снизить его стоимость.

Четвертый стрим ориентирован на повышение эффективности операций внутри магазина, в том числе на мобильность сотрудников. Например, рассматривается проект, предполагающий замену компьютера у директоров магазинов на универсальное мобильное устройство, с помощью которого они смогут выполнять все необходимые операции. Пятый стрим — решения Интернета вещей, все, что касается концепции «умного магазина». У ретейлера сотни тысяч единиц различного оборудования; его мониторинг, контроль эффективности работы и предсказание отказов — очень важная задача.

Наконец, шестой стрим нацелен на оптимизацию существующей ИТ-инфраструктуры. Многие современные технологии — видеоаналитика, управление медиаконтентом — сильно влияют на инфраструктуру магазинов и каналы связи. Как построить решение, чтобы оно было одновременно недорогим и не обрушило существующую архитектуру? Над этим тоже необходимо думать.

***

Возможно, через построенную технологическую воронку удастся продвинуть не только бизнес X5 Retail Group, но и весь российский рынок. Очевидно, что многие из тестируемых технологий вполне применимы не только в других компаниях, но и в других отраслях.

Розничная группа Inventive Retail Group‚ объединяющая сети специализированных магазинов цифровой электроники, детских и спортивных товаров, внедрила систему Wi-Fi-аналитики компании «НПО Аналитика», которая позволяет зафиксировать перемещение пользователей и успешность онлайн-рекламы.

Мария Голенкова: «Wi-Fi-аналитика действительно позволила в режиме реального времени проанализировать поведение посетителей магазинов и фактически измерить, насколько эффективна на самом деле реклама в Интернете»

Систему ретейлер в первый раз протестировал в 2017 году: в нескольких магазинах были установлены специальные сенсоры, отслеживающие перемещение пользователей со смартфонами с включенным Wi-Fi. В Inventive Retail Group хотели понять пути перемещения клиента между разными каналами продаж и оценить эффективность медийной онлайн-рекламы. Благодаря эксперименту компания сумела отследить пересечение трафика между магазинами одного бренда, между брендами самой компании, между разными торговыми центрами и автоматически собрать ряд важных показателей, таких как трафик галереи и процент захвата трафика магазином. На базе собранных данных она настроила рекламные онлайн-кампании и отследила посещение пользователями офлайн-магазинов (online-to-offline conversion). Затем опробовала использование отделом аренды данных с сенсоров как для общения с арендодателями, так и для планирования открытия новых магазинов – на основе информации о посещениях других торговых центров теми, кто был в магазинах.

Сенсоры передавали данные в облако, а ретейлер получал доступ к информации о состоянии потоков посетителей в магазинах в режиме реального времени с помощью интуитивно понятных дэшбордов. Информация была агрегированной и анонимизированной, персональные данные, как утверждают в компании, не собирались. Аналитическая платформа вырабатывала автоматические рекомендации по улучшению бизнес-процесса.

«Wi-Fi-аналитика действительно помогла в режиме реального времени проанализировать поведение посетителей магазинов и фактически измерить, насколько эффективна на самом деле реклама в Интернете», – отмечает директор по маркетингу Inventive Retail Group Мария Голенкова. Примененные технологии вкупе с платформами для таргетирования онлайн-рекламы позволили нацелить такую рекламу на любые категории посетителей отдельных магазинов. Так, во время некоторых рекламных кампаний посещаемость магазинов (конверсия витрины) теми, кто видел рекламу, повысилась в разы по сравнению со средним показателем, что теперь позволяет прямо во время проведения рекламной кампании оставить только те группы, в которых клиенты из онлайн приходят в офлайн.

Однако в работе возникли и определенные сложности. Например, как признает Голенкова, на установку сенсоров в магазинах требуется определенное время и иногда нужна дополнительная координация между отделами компании. Не все онлайн-партнеры хотят делиться данными для оценки посещения офлайн-магазинов – компания работает с теми, кто готов к этому. Главная же проблема – это отсутствие легальных методов получения информации о связке хэшированных МАС-адресов смартфонов посетителей магазинов, которые фиксируются сенсорами, и мобильных телефонов клиентов в CRM-компании.

«Надеемся, что со временем найдется решение и мы сможем полноценно видеть весь путь клиента до и после покупки в разных каналах, так называемый customer journey. Запуск мобильного приложения в будущем помог бы частично решить эту задачу», – говорит Голенкова.

На данный же момент группа способна обогатить CRM-систему, накапливая новую информацию о тех, кто уже зарегистрирован в программе лояльности. Существует несколько возможных применений этого механизма – например, гиперлокальная коммуникация или глубокий анализ того, как себя ведут лояльные покупатели, каково пересечение аудиторий различных брендов. Система показывает не только то, как и когда покупают в магазинах, но и когда этого не делают даже находясь какое-то время в магазине.

Компания на регулярной основе работает с двумя новыми метриками. Первая – это захват трафика. Аналитики смотрят, как он меняется в брендах и магазинах в зависимости от маркетинговых инициатив, переоформления витрин и пр. Вторая метрика – посещаемость офлайн-магазинов теми, кто видел онлайн-рекламу. «Раньше не было возможности говорить об этом показателе из-за отсутствия инструментов замера, поэтому считалось, что медийная реклама работает в первую очередь на бренд и генерацию спроса. Оказалось, что посещаемость традиционных магазинов зависит от посещаемости сайтов», – признает Голенкова. По ряду сегментов в онлайн-кампаниях O2O-конверсия (online-to-offline) составила 3,8%. Захват трафика (capture rate) теми, кто видел рекламу, из общего потока, прошедшего мимо магазинов в галерее торгового центра в период рекламной кампании, в сравнении с просто общим потоком был по ряду сегментов выше в два-три раза.

В мае 2018 года компания от тестирования перешла к повсеместному внедрению технологии. Теперь сенсоры установлены не в отдельных магазинах, а во всех охваченных проектами магазинах Москвы и Санкт-Петербурга. Есть сенсоры и в Сочи. Всего Inventive Retail Group оборудовала 94 магазина. Это проекты re:Store, Lego, Nike, Street Beat, Street Beat Sport, UNOde50. В случае успешной реализации этого эксперимента компания планирует подключить к нему и другие проекты и надеется, что благодаря этому оценка эффективности онлайн-кампании станет еще более объективной, поскольку увеличение числа оборудованных объектов дает комплексную картинку продаж.

Ретейл в ближайшее время должен стать одной из самых динамично развивающихся отраслей. Это то направление, где инвестиции в аналитику, в том числе реального времени, оправдываются с наибольшим эффектом. И важную роль в трансформации должны сыграть большие данные – та информация о клиентах, на базе которой можно оптимизировать свои предложения. Однако, как выяснилось в ходе круглого стола «Цифровизация ретейла», прошедшего в рамках бизнес-форума Big Data 2018, все не так просто, и одной из проблем является недоступность современных технологий основной массе ретейлеров.

Смена форматов

Каковы перспективы у ретейла, если он не будет меняться? Очевидно, не слишком радужные, впрочем, как и у компаний любой другой отрасли. Трансформация нужна всем, другое дело – в каком направлении она пойдет и насколько будет радикальной.

«Дни классического ретейла фактически сочтены. Все зависит от того, с какой активностью каждая конкретная компания будет менять свои процессы», – заявил Сергей Павлов, независимый эксперт по развитию аналитических сервисов. По его словам, многие классические офлайн-ретейлеры поступают правильно, делая свой бизнес более интеллектуальным, однако все их усилия блокируются на уровне традиционных бизнес-процессов. А ведь без изменения внутренних процессов никакой трансформации не может произойти. Компаниям следует быть более гибкими, больше рисковать, формировать больше персонализированных предложений своим клиентам. Если традиционный ретейл сможет осуществить эти политически сложные трансформации, будет инвестировать в своих клиентов, у него есть шансы выжить. В противном случае, по мнению Павлова, у онлайн-ретейла перспектив гораздо больше.

Однако столь радикальных взглядов придерживаются далеко не все. Во-первых, о «смерти» традиционной торговли в обозримой перспективе речи все же не идет. Во-вторых, реальной альтернативой классическим подходам становится не уход в онлайн, а гибридная модель.

«Есть устаревшая парадигма, о которой мы слышим уже много лет: офлайн-торговля умрет, и на рынке останутся только онлайн-игроки. Я помню, что такие разговоры идут чуть ли не с 90-х годов», – подчеркнул Евгений Бутман, председатель совета директоров Ideas4Retail. Но если вести речь о «чистой» розничной торговле (без учета услуг), то в 2015-2016 годах доля онлайн-ретейла в России составляла примерно 2%. Более того, мало в какой стране эта доля превышает 10%. Рост заметен, но если он будет продолжаться такими темпами, мы в лучшем случае доживем до момента, когда доля онлайн-торговли в России составит 5-7%, о смерти же классического ретейла говорить не приходится.

По словам Бутмана, во всех странах (кроме США, где можно через банки финансировать убыточные бизнесы, имеющие активы), онлайн-бизнес финансируется слабо. Вследствие этого количество крупных онлайн-площадок в стране обычно можно пересчитать по пальцам одной руки. А вот что активно развивается и становится современным форматом работы ретейла, так это омниканальная модель, при которой офлайн- и онлайн-площадки дополняют друг друга. Одним из важнейших преимуществ при этом является использование онлайн-площадками складской инфраструктуры и финансовых возможностей офлайн-подразделений.

«Да, ретейл находится в фазе трансформации. Но я бы не сказал, что именно интернет-торговля является его могильщиком», – продолжает Бутман. Компании выбирают разнообразные пути, и не только в сторону онлайна. Например, экспериментируют, открывая магазины без персонала и с терминалами самообслуживания, – это просто способ организации офлайн-пространства для повышения эффективности и удобства.

Нужно «умнеть» за счет внешних данных

По мнению Бутмана, российский рынок ретейла делится на две неравные и очень различные по уровню развития группы. Есть крупные компании, в которых процессы аналитики поставлены очень серьезно, и есть большая группа малых и средних компаний, которые в буквальном смысле не знают о существовании другого, «умного» мира. Нормальной работы ИТ-компаний со средним и малым ретейлом почти не происходит, существует огромный разрыв между торговым бизнесом и решениями, способными облегчить ему жизнь. Основные потребители предлагаемых на рынке ИТ-продуктов – крупные розничные компании.

Между тем конъюнктура для розничной торговли очень плохая еще с 2013 года, и прогноз на ближайшие годы весьма неблагоприятный, спрос будет расти буквально на уровне статистической погрешности. «Постепенно требования к профессионализму в торговле становятся настолько высокими, что останется ретейл либо очень профессиональный, либо очень мелкий», – считает Бутман.

Когда речь идет о цифровизации, в первую очередь подразумевается, что радикально меняются методы работы с клиентами. Сейчас люди постоянно находятся в цифровой вселенной и непрерывно получают информацию. И эта цифровизация окружающей нас жизни трансформирует ретейл, поскольку сейчас, даже работая с миллионами покупателей, можно с каждым работать индивидуально, задействуя CRM, аналитику, программы лояльности и большие данные.

Колоссальное число людей охвачено программами лояльности типа сбербанковского «Спасибо». С их помощью можно получать аналитику, которая влияет на показатели компании сильнее, чем наращивание эффективности внутренних процессов. «Проблема в том, что все борются за эффективность своих процессов, но есть предел, когда стандартные меры перестают работать. Следующий скачок эффективности можно получить только за счет использования внешних данных, в первую очередь о потребителях», – полагает Бутман.

Продажа агрегированной аналитики – потенциально колоссальный рынок, считает Бутман. Рано или поздно, с развитием соответствующих инструментов, она станет массовой и общедоступной. Пока же ею занимается ограниченное число крупных игроков, и они сродни собаке на сене: агрегировать данные могут, а создавать продукты – и потребительские, и корпоративные – не умеют, считая, что это не их работа. Но именно с появлением готовых продуктов появится полноценный рынок.

Экспертиза не продается

«Коробочные решения, предлагаемые вендорами, не приносят ощутимой пользы. Успех гораздо больше зависит от работы собранной команды специалистов, использующих свои точечные методы, учитывающие нашу специфику», – полагает Екатерина Белогурова, начальник отдела анализа данных компании «Связной». Как показывает практика, кастомизация убивает все преимущества коробочного решения, а затраты на нее примерно такие же, как и на содержание собственной команды.

В «Связном» аналитика – в виде хранилищ, OLAP и прочей математики – существует уже очень давно: как минимум лет восемь штатные специалисты усиленно занимаются анализом данных. И в последнее время это направление еще больше актуализировалось.

Недавно в компании завершился крупный проект с внушительным бюджетом, касающийся клиентской аналитики. В его ходе было создано специальное подразделение математиков, занимающихся анализом данных и построением моделей. По сути, это научная деятельность, приносящая бизнесу пользу: снижаются остатки в торговых точках, оптимизируются цены, анализируется эффективность акций.

«Тенденцией последнего года стала аналитика реального времени. То, что было вчера, сегодня не очень интересно бизнесу», – говорит Белогурова. Если вчера магазин не работал, а кредиты не выдавались, то изменить это уже невозможно. Цель еще одного проекта, получившего название «Ситуационная комната» и начатого около года назад, – добиться того, чтобы о появлении проблемы на торговой точке становилось известно через 10 минут. Первый этап проекта подразумевал своевременное информирование: сотрудники, которые отвечают за процесс, давший сбой, должны получить оповещение и отреагировать.

«Мы получаем события из огромного числа источников, автоматически выявляем проблемы и генерируем уведомления», – объясняет Белогурова. Второй этап проекта, реализуемый сейчас, – не только информирование, но и фиксация решений. В его ходе собирается информация о том, за какое время проблему удалось решить и как именно, а также производится агрегация путей решения в рамках базы знаний.

Следующий этап, к которому стремится компания, – предсказание проблем. Например, несложно предположить, что человек, долгое время работающий без выходных, скоро уволится, однако речь вполне может идти и о более значимых выводах.

Монетизация данных

Сейчас данные часто воспринимаются как побочный продукт бизнес-процессов. Но ведь эти «отходы» можно использовать для чего-то полезного – например, повысить эффективность компании.

«Рекомендую упражнение: подумать о своем бизнесе как о бизнесе по производству данных и о прибыли как процессе трансформации данных в деньги», – говорит Николай Голов, руководитель департамента баз данных Avito. Например, ретейл при таком подходе производит данные о потребительских предпочтениях людей, заходящих в магазин. Это интересно и дает новый взгляд.

«Тема торговли данными возникала очень давно. Могу сказать: продавать их не только незаконно, но и абсолютно бесполезно», – продолжает Голов. Продажа данных или их предоставление для проведения исследований не дадут той прибыли, ради которой имеет смысл этим заниматься. С гораздо большим эффектом данные можно монетизировать внутри компании, детально зная их и при этом не нарушая законодательства. Да, данные Сбербанка неплохие, данные «Яндекса» – тоже. Проблема в том, чтобы «сшить» их вместе и заставить работать. Это может сделать либо сам Сбербанк – и он это делает, либо «Яндекс» – он это делает еще лучше.

«Мы в Avito считаем себя не хуже соцсетей и поисковиков и активно используем свои данные, стараясь делать самостоятельно все, что можем», – подчеркивает Голов.

Компании, которые достигли успехов в сборе данных, как никто другой понимают, что отдавать их наружу нельзя: это самое ценное, что у них есть. Поэтому на приобретение данных на внешнем рынке рассчитывать не слишком стоит, проще собрать своими силами у себя. Более того, некоторые удивляются тому, как много можно собрать данных, просто внимательно посмотрев на свои процессы и ближайшее окружение компании.

Чуть больше года назад крупный бизнес и банки начали реализовывать первые проекты с использованием блокчейна. И хотя все они носили явные черты «пробных шаров» – были узко направленными и ограниченными по масштабу, – их роль в наработке компетенций и демонстрации руководству компаний эффективности этой технологии была крайне важна. В «М.Видео» блокчейн был выбран для подтверждения операций по факторингу. Евгений Джамалов, руководитель управления по инновациям компании «М.Видео», поделился с нами первыми результатами и перспективами использования технологии блокчейна.

– Каждая отрасль ищет в блокчейне что-то свое. Что видите вы «с колокольни» ретейлера?

Рынок ретейла – очень конкурентный, его участники должны быть гибкими и быстро подстраиваться под изменения. «М.Видео», как и многие другие компании, постоянно ищет пути снижения затрат и повышения эффективности бизнес-процессов в этой динамичной среде. Технологии блокчейна позволили нам добиться этой цели и сделать финансирование по факторингу быстрым, безопасным и эффективным.

– Почему было принято решение присоединиться к числу пионеров, исследующих эту область?

Годовой оборот факторинговых операций между компанией «М.Видео» и ее поставщиками – это миллиарды рублей и десятки тысяч товарных накладных. Раньше обмен информацией происходил в формате переписки или телефонных звонков, что неизбежно приводило к затратам времени и было чревато потерей конфиденциальности и рисками мошенничества. Проект мы реализуем вместе с компанией «Сбербанк-Технологии». У нас были потребность и желание экспериментировать, у них – гибкость и ресурсы. В рамках процесса, переведенного на блокчейн, каждая из сторон ведет свою базу данных, эти данные шифруются и в автоматическом режиме сверяются. Если информация совпадает у обоих участников, то поставка подтверждается и осуществляется финансирование поставщика.

Хочу подчеркнуть: технология блокчейна совершенно не затратная, и это одно из очевидных ее преимуществ в целом. Так как нет необходимости иметь единую общую базу данных, мы экономим на ее создании, интеграции у каждого из участников, а также на поддержке.

– Кто занимается этим направлением в компании?

Проект курирует рабочая группа, состоящая как из финансовых, так и из ИТ-специалистов.

– Почти год назад, в феврале 2017 года, «М.Видео» протестировала использование технологии блокчейна при заключении контрактов с поставщиками. Что фактически дал тот проект?

Автоматический обмен данными и подтверждение поставок снижают финансовые риски факторинговых компаний и ускоряют расчеты с поставщиками. Это крайне важно для «М.Видео», поскольку мы заинтересованы в комфортных условиях всех финансовых операций для наших партнеров. Блокчейн сократил сроки подтверждения информации, а значит, и получение поставщиками финансирования от банков и факторинговых компаний – теперь на это уходит не три дня, а всего несколько часов.

– Можно ли было достичь аналогичного эффекта с помощью других технологий?

С технической точки зрения альтернативы существуют, но они требуют гораздо больших затрат – и человеческих и финансовых.

– Получили ли первые эксперименты развитие? Чего можно ожидать в ближайшем будущем?

В конце 2016 – начале 2017 года мы провели успешный пилот. Сегодня блокчейн в расчетах по факторинговым операциям использует каждый пятый партнер «М.Видео». Решение, благодаря его финансовой эффективности и конфиденциальности, востребовано и другими участниками. Мы отслеживаем все инновации, появляющиеся на рынке, и оцениваем их с точки зрения пользы для бизнеса. Блокчейн – не исключение. В перспективе думаем о применении этой технологии в области CRM.

– Практически все отмечают недостатки технологии блокчейна, от которых необходимо избавиться, чтобы она стала массово использоваться, – производительность платформ и их способность к масштабированию, стоимость транзакций и т. п. Какие из этих недостатков вы считаете основными?

У нас технология применяется только для сделок между факторами, поэтому общепризнанные недостатки для нас несущественны. Формат использования позволяет и легко масштабироваться, и серьезно снижать стоимость ранее используемых транзакций.

– Что сегодня мешает распространению блокчейна?

Если говорить о блокчейне как о технологии для обмена данными и для их хранения, то госкорпорациям и крупнейшим компаниям мешает отсутствие правового регулирования; для небольших компаний гораздо критичнее отсутствие практического применения технологии.

– Ряд экспертов ожидают уже в 2018 году появления большого числа коммерческих решений на базе блокчейна. Вы согласны со столь оптимистичными оценками или считаете, что технологии потребуется больше времени, чтобы завоевать рынок?

Мы уже больше года пользуемся именно коммерческим решением на базе блокчейна, поэтому призываем присмотреться к нашему успешному опыту и не бояться использовать технологию. Более того, мы сейчас занимаемся проработкой других, новых вариантов использования блокчейна в коммерческих решениях.

Методы взаимодействия с покупателями изменяются, центром работы с клиентом по-прежнему будет магазин как место, где он встречается с товаром, но цифровой мир за стенами магазина сулит ретейлерам новые возможности. Борьба за покупателей становится все более многогранной, и победит в ней тот, кто научится извлекать максимальную ценность из имеющихся данных. Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям сети «Лента», самой крупной сети гипермаркетов России, рассказывает о своих взглядах на перспективы ретейла в условиях цифровизации. Подробнее его мнение можно будет услышать 17 апреля на форуме Digital Transformation Day, организуемом продюсерским центром Future Business.

– Несколько лет назад многие горячие головы предрекали скорую смерть офлайн-ретейлеров. Все оказалось не так просто?

Так и есть, все оказалось и сложнее, и интереснее. Ретейл – многогранная отрасль, развивающаяся в отдельных областях с разной интенсивностью, и заявления о приближающемся исчезновении всего офлайн-ретейла скорее вызваны тягой к сенсациям.

Если продовольственный ретейл сравнить с другими отраслями торговли, становится понятно, что наш товар – продукты питания – сильно отличается от товаров других отраслей. А раз так, то ожидания покупателя и его поведение, все то, что принято называть покупательским опытом, будет иным. В продовольственном ретейле, например, не будет проблемы шоуруминга, актуальной в торговле бытовыми приборами и электроникой, когда покупатель приходит в магазин лишь физически посмотреть на товар, а первоначальный отбор моделей и окончательное приобретение осуществляет в интернет-канале. У нас такое просто невозможно.

В современном продовольственном ретейле основным местом встречи покупателя с товаром пока что остается именно офлайн-магазин. Основным, но не единственным. Движение в сторону цифровизации торговли и появления витрин в Интернете становится системным, и игнорировать его нельзя.

– Значит, смещение рынка в сторону онлайна все же неизбежно?

Да, будут появляться новые идеи и бизнес-модели, но пока что они не будут радикальными. Продовольственный ретейл в этом плане достаточно консервативная отрасль в силу специфики и сложности товара, необходимости обеспечить разные температурные режимы и соблюсти требования по товарному соседству.

«Когда мы говорим о цифровом клиенте, то подразумеваем, что новый, цифровой мир дает целый пласт возможностей, которые прежде были недоступны. Они связаны именно с цифровыми чертами клиента, с его внешней по отношению к ретейлеру жизнью», Всеволод Кузьмич

Представьте, например, комплектование и доставку такой типовой корзины: хлеб, молоко, свежие овощи, охлажденное мясо, замороженные пельмени, детское питание. Каждая единица товара при доставке должна лежать в отдельном отсеке и при своей температуре. А теперь представьте, что таких заказов на город-миллионник будет несколько тысяч в день, летом в жару и зимой в снегопад. Выстроить эффективно и стабильно работающую доставку при таких изначальных условиях очень непросто. Мы все знаем истории компаний-первопроходцев, которые приложили колоссальные усилия, но так и не достигли успеха. Однако изменения произойдут, пусть чуть позже, чем в других отраслях торговли, но они неизбежны – это лишь вопрос времени.

– Что же именно будет меняться в поведении компаний, в их бизнес-моделях?

Главным образом будет меняться взаимодействие ретейлеров со своими покупателями. Если раньше центром работы с клиентом был исключительно магазин как место, где товар встречается с покупателем, то теперь появляется все больше точек контакта. Вторым по значимости после торгового зала становится витрина магазина в Интернете, а следом идут таргетированная реклама, продвижение в социальных сетях и мессенджерах. Именно в онлайне будут развиваться новые технологии взаимодействия с покупателем и укрепляться понимание нового пользовательского опыта. Через какое-то время компании найдут баланс между офлайн- и онлайн-моделями и станут строить бизнес по-новому, тем более что и новое поколение будет более цифровым.

– Как выясняется, мотивацию клиентов не всегда удается описать простой логикой или сухими цифрами. Шопинг даже для цифрового поколения остается неплохим развлечением. Какую пользу можно из этого извлечь ретейлеру?

Это очень хороший вопрос, он точно отражает невидимые, но крайне важные нюансы, о которых часто не думают. Да, шопинг остается неплохим развлечением, хотя в гораздо большей степени это касается сегментов моды или электроники. В этом и состоит задача, чтобы даже в столь тривиальном занятии, как посещение продовольственного магазина, найти новые возможности и заинтересовать покупателя. Многие аналитики подчеркивают, что в этой ситуации может помочь геймификация и элементы виртуальной реальности. Мы тоже думаем, как зацепить покупателя, у нас есть свои идеи. Их суть в том, что человек должен получать от физического посещения торговой точки больше, чем от захода на сайт интернет-магазина. Когда он находится внутри магазина, уже не надо придумывать никакое 3D-пространство, он уже в нем, и, базируясь на этой идее, можно создать очень интересные решения.

– В различных отраслях и в различных бизнес-моделях под цифровыми клиентами зачастую понимаются разные сущности. Кого именно под ними подразумеваете вы как продуктовый ретейлер?

Мы оперируем несколько иными терминами. У нас нет цифровых и физических покупателей, но зато есть понятие «цифровой портрет клиента». Этот портрет приходит из современного мира, где люди взаимодействуют с большим количеством гаджетов, сайтов, различных приложений. Это очень важная информация, она помогает по-другому взглянуть на мотивацию человека: почему он ходит именно к нам или почему делает это не так часто, как хотелось бы. Нас интересуют именно детали портрета клиента, которого мы хорошо знаем как по анкетным данным и истории покупок, так и по поведению вне магазина.

Мир сильно изменился, и многие только сейчас это окончательно осознали. Еще двадцать лет назад посещение гастронома сводилось к персональному контакту двух людей – покупателя и продавца. Сейчас ситуация другая: ретейл глубоко автоматизирован, и не только все товародвижение, но и взаимодействие с клиентом происходит через системы. Вся информация присутствует в контуре информационных систем, товар стоит на полках, и при наличии касс самообслуживания покупатель обходится вовсе без контактов с сотрудниками магазина.

Когда мы говорим о цифровом клиенте, то подразумеваем, что новый, цифровой мир дает целый пласт возможностей, которые прежде были недоступны. Они связаны именно с цифровыми чертами клиента, с его внешней по отношению к ретейлеру жизнью.

Пять или десять лет назад, когда ретейлеры уже были автоматизированы, они могли видеть всю историю покупок, но знали о клиенте лишь то, что он делал в их магазине. Сейчас мы можем собирать и анализировать информацию о поведении покупателя и его предпочтениях, создавать персонифицированные предложения для наших клиентов.

Разумеется, эта цифровая жизнь дает новые возможности для ретейлера, но есть и ограничения. Та информация, которая составляет образ клиента, во многом приватна, относится к его личной жизни. Она защищена и законодательно, и общими представлениями об этике ведения бизнеса. Этот вопрос очень тонок.

– Что конкретно вы делаете, чтобы привлечь цифровых покупателей и работать с ними?

Наши шаги эволюционные, в первую очередь мы стараемся правильно и полноценно использовать то, что не так давно называлось модным термином «большие данные». Сейчас эта мода несколько поутихла, и все больше говорят про цифровизацию, но большие данные как были, так и остаются ее фундаментом. Главная проблема по-прежнему заключается в неумении организаций справляться с большими объемами данных и качественно с ними работать. Мы работаем в этом направлении, стараясь получать больше ценной информации из имеющихся данных и разумно их обогащая.

– Некоторое время назад появился термин «омниканальность», подразумевающий бесшовную работу с клиентами в различных каналах. Все согласились, что это важно, но о прорывных успехах не слышно. В чем причина?

Слово «прорыв» здесь не очень применимо, поскольку речь не идет о вещах, которые раньше были невозможными. Когда мы говорим об омниканальности и разных способах взаимодействия с покупателем, нужно помнить, что таких способов благодаря современным технологиям стало очень много. Просто добавляя их в свой арсенал, заметных изменений добиться трудно, если при этом не меняется формат ретейла как бизнеса. Чтобы произошел прорыв, должна поменяться бизнес-модель.

Но даже при добавлении какой-то одной новой технологии порой происходит переход к новому качеству понимания поведения клиента. Например, в 2014 году на National Retail Forum в Нью-Йорке многие жаловались, что известный им и распознанный камерами видеонаблюдения покупатель заходит в магазин и через какое-то время уходит без покупок. Это их расстраивало, они искали ответы на вопрос, что не так с ассортиментом и сервисом. В 2016 году ожидания выросли, и ретейлеров уже стали расстраивать клиенты, которые просто прошли мимо магазина и не зашли в него. Эти изменившиеся, более агрессивные жалобы означают, что возможности становятся шире, магазины нашли способы узнавать и отслеживать своих клиентов за пределами торговых точек.

Это иллюстрирует изменения, произошедшие по мере развития технологий мониторинга покупателей. Если раньше поведение ретейлеров было относительно пассивным и они лишь старались меняться в лучшую сторону, чтобы не уступать конкурентам и привлечь покупателя, то сейчас их действия становятся все более активными. Чтобы преуспеть, они меняют свою бизнес-модель.

– Типичная проблема: магазин «узнаёт» клиента уже на кассе, когда товары собраны и делать персональные предложения уже поздно. Что можно предпринять?

Когда клиент находится у кассы, все-таки еще не совсем поздно. Персональные предложения могут быть разными – например, можно побудить человека совершить покупку здесь и сейчас, потому что ретейлер, зная профиль клиента и частоту покупок, может просто о чем-то напомнить или сделать хорошее предложение по интересующему товару. Но даже если человек уже уходит, ничто не мешает грамотному и мудрому ретейлеру поблагодарить его за визит и в качестве приглашения на будущее сделать предложение – разумеется, максимально деликатно. Слова благодарности во время расставания – совершенно нормальный и естественный шаг.

Но действительно, клиента было бы лучше распознавать еще до того, как он подошел к кассе. Его визит в магазин нужно сопровождать (в хорошем смысле этого слова). А ретейлеры, находящиеся лишь на уровне автоматизации процессов (даже если она блестящая), но не работающие с покупательским опытом, не выстраивающие омниканальное взаимодействие с клиентом и не занимающиеся трансформацией операционной модели под цифровой мир, действительно видят клиента на кассе как в первый раз и не знают, что он делал в магазине. Однако уже есть много решений, чтобы о приходе клиента узнавать чуть раньше.

– Недавно Amazon открыл магазин без касс Amazon Go, где клиенты могут просто брать товары и уходить. Насколько актуален такой подход для нашего рынка? Насколько наши ретейлеры и их клиенты готовы к такой организации торговли?

Этот проект как раз является примером идеологического прорыва. Модель лежит на поверхности, и технически такое решение можно было реализовать еще несколько лет назад. Но многие компании слишком заняты оптимизацией операционной деятельности, и это нормально – нельзя всем быть пионерами рынка. Разумеется, в Amazon молодцы, но для меня важно, окажется ли эта модель успешной и тиражируемой. Если она не получит массового развития, значит, в ней имиджевой составляющей больше, чем бизнес-ориентированной. Если же модель «выстрелит», операционные показатели будут хорошими, а Amazon начнет тиражирование таких магазинов, это будет серьезный сигнал для рынка. А «высокий ретейл», по аналогии с высокой модой, вряд ли будет интересен массовому рынку.

Если же говорить о клиентах, то многие вполне готовы к такой модели. Другой вопрос, о каких именно объемах идет речь – о миллионах клиентов в различных городах или об ограниченной категории покупателей в Москве.

– О чем вы планируете рассказать на Digital Transformation Day?

Сейчас индустрия ретейла осознала, что их клиент – это гораздо больше, чем история его покупок. То, насколько компании смогут сфокусироваться на цифровом портрете клиента, является вопросом пусть не выживания, но совершенно точно лидерства на рынке. Того, кто в этом преуспеет, ждет успех. Задача не столь проста, как кажется на первый взгляд, потому что с этой информацией еще надо научиться работать, встроить ее в свои операционные процессы. Цифровой портрет клиента должен работать и на благо клиента, и на благо ретейлера.

Георгий Михайлов, директор по инновациям сети «Азбука Вкуса», считает основным направлением работы компании вовсе не продуктовый ретейл, а сервисы. Музыкант по образованию, он придерживается мнения, что интуиция для управленца не менее важна, чем качественные данные, а красивые полки важнее нулевых остатков на складе. В беседе с нами он рассказал о своем видении цифровой трансформации в ретейле, подходах к персонализации и отношении к прорывным технологиям.

- Каким вам видится рынок? Куда движется ретейл?

Очень большой объем рынка в ближайшее время будет занят форматом «магазин у дома». В течение двух-трех лет основной тенденцией станет увеличение числа таких точек. Уже сейчас можно видеть значительные изменения – рост сетей «Избенка», «Перекресток Экспресс» и прочих маленьких магазинов. У нас тоже развивается формат мини-маркетов «АВ Daily», относительно новый для нас.

Все большую популярность приобретают сервисы доставки рецептов и готовой продукции, растет популярность самовывоза. Такси уже не только перевозчики: они вышли на рынок доставки. Например, недавно об услуге доставки еды из ресторанов объявил Uber.

Основная тенденция очевидна: из-за того что у людей очень мало времени, все становится чуть меньше по размеру, но ближе к дому. И цифровой бизнес существует не отдельно, а в рамках этой концепции, становясь частью повседневной жизни граждан.

- Какие способности в силу этого становятся особенно актуальными? Что вы делаете, чтобы соответствовать требованиям рынка?

Прежде всего компания должна быть гибкой. Могу сказать: все, что сейчас делается по старинке, в виде огромных планов, утвержденных на годы вперед и высеченных в камне, все это – гиблое дело. Сейчас гораздо важнее включать чутье: действовать оперативно и, если что-то идет не так, быстро менять направление движения. Следует очень сильно экономить на формальных процедурах и много вкладывать в гибкость и возможность адаптировать процессы.

Моя задача – заставить людей выйти за рамки привычных задач и понять, что мы готовы менять свои решения и перестраивать механизмы для достижения бизнес-целей. Это шокирует многих айтишников, потому что, как известно, нет ничего хуже, чем некорректно созданное техническое задание. Но иногда приходится жить и так. Можно назвать модель нашей работы сколь угодно красивой методологией, но отчасти следует признать, что это «небольшой бардак» – Agile и не только.

- Вы упомянули слово «чутье». Но ведь это именно то, от чего пытаются уйти в рамках цифровизации бизнеса, делая решения более обоснованными – data-driven. Вы действительно считаете, что чутье для управленца важнее, чем достоверная информация?

Как минимум оно не менее важно. Без чутья ничего работать не будет, в «Азбуке Вкуса» мы все делаем через сердце.

Мы верим своим данным и четко понимаем, что происходит на рынке: у нас есть прогнозы и огромное количество аналитики. Но, создавая очередной клиентский сервис, мы пропускаем его через себя. Дело в том, что у нас продаются не продукты питания, а в первую очередь сервисы. Мы – маркетинговая компания, продающая сервисы, а еда – это не более чем профиль нашей деятельности.

Например, обслуживание покупателя для нас гораздо важнее экономии на персонале, а красивая витрина важнее оптимизации ассортимента. Человек должен быть окутан сервисами и выходить, улыбаясь. Возможно ли этого достичь, подходя рационально ко всем вещам? Я думаю, невозможно.

- Директор по инновациям – довольно специфическая для России должность. Что входит в ваши обязанности, как делите поле деятельности с ИТ-директором?

В нашей компании используется модель DevOps: одно подразделение занимается инновациями, а другое отвечает за поддержку и сервисное обслуживание. Наш начальник управления ИТ руководит именно вторым, сервисным, подразделением. Таким образом, ответственность четко поделена.

ИТ-отдел сродни армии: SLA, выполнение планов, экономия средств, эффективность. А человек, занимающийся инновационной деятельностью, должен выставлять такие приоритеты в работе, которые не убивали бы широту мышления.

Я не математик и не физик – у меня музыкальное образование. Я должен культивировать в наших топ-менеджерах инновации, собирать их потребности, объединять и транслировать айтишникам. Мне очень важно, чтобы с любым обратившимся ко мне мы бы разговаривали в компании на языке сердца, а потом брали бы и оцифровывали. Директор по инновациям, понимая потребности каждого подразделения, выступает переводчиком между бизнесом и ИТ-службой, деятельность которой шаблонизирована.

- Сейчас много говорится о цифровой трансформации бизнеса, при этом зачастую каждый подразумевает что-то свое. Как ее видите вы? На каком этапе этого непростого пути находится компания?

Можно подойти к пониманию трансформации с двух точек зрения. Первая – изменение жизни общества: мы стали жить по-другому. Смартфон завладел значительной частью времени у многих из нас. И, как любой бизнес, мы обязаны присутствовать в этом пространстве, которое стало удобным людям и в котором они видят часть своей жизни. А мы видим в этом большой потенциал для развития бизнеса.

Как показывают исследования, многие, вместо того чтобы выпить утреннюю чашку кофе, открывают социальные сети. Утром рука сама тянется к смартфону – это потрясающий феномен, меняющий основы нашего существования. С этой точки зрения цифровая трансформация – это наличие бренда в цифровых каналах.

Второй взгляд на трансформацию заключается в совмещении розничного офлайн-бизнеса с цифровыми каналами, в построении бесшовного пространства. Попадая в физическую торговую точку, клиент должен получать все то же, что он обычно ищет в «цифре»: рекомендательные сервисы, рецепты, доставку, спецпредложения и подарки. И этот сервис должен быть сам собой разумеющимся. Еще раз подчеркну, что речь идет не о технологиях, а об ощущениях.

Попадая в физическую торговую точку, клиент должен получать все то же, что он обычно ищет в «цифре»: рекомендательные сервисы, рецепты, доставку, спецпредложения и подарки. И этот сервис должен быть сам собой разумеющимся

- Какие из недавних проектов вы считаете ключевыми и как они укладываются в концепцию цифровой трансформации?

В 2016 году большим шагом вперед стало изменение программы лояльности: дисконтные карты сменились на бонусные, и программа стала полностью цифровой – все, что можно, делается через цифровые каналы.

Технически программа лояльности поддерживается Oracle Siebel и SAS Marketing Automation. Это карта покупателя, доступная как физически, так и в цифровом варианте через Интернет. Она аккумулирует в себе бонусы, марки, специальные предложения и подарки, поддерживается симпатичным приложением, где персональные предложения поступают в виде ленты и доступна статистика покупок. Это самый значимый проект с точки зрения погружения в цифровой мир. И что не менее важно, «за кулисами» этого решения у нас появилось огромное количество данных: мы видим чеки, предпочтения клиентов, можем предсказывать будущие покупки.

Следующий по значимости проект – система автозаказа, реализованная как доработка существующих приложений. Мы можем предсказать, какое количество товара, в какой супермаркет и когда надо доставить. Так мы боремся со списаниями и работаем над представленностью товаров. В нашем случае витрина – больше, чем обязательство; она должна выглядеть идеально, без дыр. Можно считать, что единственный оставшийся к концу дня на полке товар является показателем идеального планирования запасов, однако полка уже становится некрасивой. Система автозаказа балансирует между тем, что мы должны показать покупателю, и тем, что реально продаем.

Еще один интересный проект – модернизация интернет-магазина на базе SAP Hybris. Он любопытен тем, что реализован нами самостоятельно: на рынке специалистов по этому решению практически нет, а опыта адаптации под требования российского ретейла, пожалуй, нет и вовсе. Проектная команда в полном составе была буквально собрана по одному человеку. Мы взяли коробочный продукт и за год сделали из него готовое решение.

Что этот проект даст впоследствии? Важно понимать, что если мы собираемся расти, то нам важны производительность и стабильность. Нельзя сказать, что это сверхгибкая система, которую можно изменять по щелчку пальцев. Собственно, это относится ко всем решениям SAP: каждая доработка – серьезная инвестиция. Мы работаем большими релизами, любая ошибка может стоить очень дорого, поэтому все сурово и повышенное внимание уделяется тестированию. Конечно, раньше жизнь была гораздо проще, а теперь мы вынуждены свои пожелания оборачивать в процесс, гарантирующий стабильность решения.

- Как выбираются ресурсы, с помощью которых реализуются проекты? Где баланс между привлечением интеграторов и собственными разработками?

Мы не очень любим работать с тяжеловесными «монстрами». Да, используемое решение может быть известным, но мы тщательно подходим к выбору партнера. Обычно это небольшая компания с хорошей экспертизой.

В основе большинства решений лежит экономика. В случае Hybris мы не захотели отдавать многие миллионы внедренцу, не обладавшему сверхкомпетенциями, ведь мы сами могли сделать проект примерно такого же качества, но вдвое дешевле. Другое дело, когда поставщик услуг приходит с шикарным пилотным проектом и на деле доказывает, что изобретать велосипед действительно смысла нет.

- В вашем ИТ-ландшафте насчитывается полтора десятка систем различных производителей. Это принципиальная позиция – собирать лучшие в своем классе решения?

Нет. Это время, помноженное на опыт и конкретную ситуацию. Когда мы видим, что необходим новый сервис, то решаем, с помощью каких инструментов его возможно получить, оцениваем стоимость, риски, существующие на рынке компетенции. Обычно приходится выбирать одно из двух: либо внедрять тиражируемое решение с достаточно четкими сроками и границами проекта, либо дорабатывать существующие системы с гораздо менее ясными перспективами. Зачастую собственная разработка неоправданна. В новом коробочном решении нет ничего страшного, особенно если понятно, как его интегрировать в существующий ландшафт.

- Что дальше? В каком направлении будете развивать ИТ, какие задачи будете решать?

Во-первых, нужна оптимизация логистических процессов. Это очень значимый проект: никакой рост невозможен без идеальной логистики. Мы видим в нем и большой экономический эффект, и повышение качества товара, представленного на полке. Это яркий пример проекта важного, но невидимого снаружи.

Во-вторых, мы еще удивим нашего покупателя новыми «околоцифровыми» сервисами. Я в этом году очень сильно задумался о кассе самообслуживания в смартфоне. Терминалы, стоящие на выходе из супермаркетов, – уже прошлый век. В них инвестировать не имеет смысла, они уходят, так и не получив широкого признания в некоторых сегментах. Я убежден: если кассу самообслуживания перевести в смартфон и дать возможность клиенту фотографировать купленное и тут же оплачивать с помощью привязанной карты, это будет востребовано, особенно теми, кто делает небольшие покупки.

Следующий логичный шаг в развитии этого мобильного приложения – доставка сфотографированных продуктов на дом, рекомендация рецептов и сопутствующих товаров. Такая идеология делает возможными и множество других сервисов – например, приложения дополненной реальности, показывающие в торговом зале спецпредложения. Все это привносит элемент игры во взаимодействие с покупателями, делая его более увлекательным. Не всегда имеет смысл напирать на функциональные возможности, иногда важно, чтобы решение было крутым и вызывало позитивные эмоции, чтобы покупка приносила удовольствие. У нас есть множество идей различной степени безумия.

- Тренд этого года – различные боты...

Да, планируем в текущем году запустить роботизацию. Первым делом хотим создать чат-бот для клиентов, а потом займемся внутренними задачами – оформлением отпусков и больничных. Увольнять никого не собираемся, но надо констатировать: иногда сотрудники вынуждены заниматься такой ерундой, что их рабочего времени становится жалко. Наше законодательство обязывает иметь все документы в бумажном виде. Трудозатраты на поддержание такого документооборота – фантастические. Благодаря автоматизации одного процесса подписания отпуска, по нашим оценкам, можно сэкономить около 50% ресурсов. Если к концу года окажется автоматизировано 10 подобных процессов, люди вздохнут спокойнее и начнут заниматься более важными задачами.

- Используете ли вы внешние источники данных? Без них взгляд на клиента может оказаться несколько однобоким.

Мы изучаем возможность использовать внешние источники в рамках пилотного проекта. Пытаемся оценить перспективы сотрудничества с профессиональными агрегаторами Больших Данных. На первый взгляд, многообещающая возможность, но реальное применение данных вызывает вопросы. Надо понять, в чем могут заключаться сервисы и где тут потенциальная выгода.

Грозное бряцанье доспехами Больших Данных исходит от многих компаний. Но становятся ли они сильнее от этого? Нам, скорее, интересны Small Data – те крупицы Больших Данных, которые реально могут быть нам полезны. Выделить их способны не все.

- В прошлом году «Азбука Вкуса» объявила о совместном со Сбербанком пилотном проекте – платежах по отпечатку пальца. Как вы оцениваете его результаты? Какую роль он сыграл?

Результаты, на мой взгляд, неплохие. В одном из магазинов 200 человек постоянно пользуются этой услугой. Мы не пиарим этот проект, в том числе потому, что до сих пор идут переговоры со Сбербанком относительно установки оборудования в другие магазины.

Планируется, что будет как минимум 10 таких магазинов. В каждом из них, согласно прогнозам, будет от 200 до 400 пользователей такой услуги, и это уже хороший результат. Рассчитываем получить отклики, собрать идеи от клиентов, адаптировать сервис. Это не только имидж, но и скорость, и удобство.

- Планируется ли использование еще какой-то биометрики, помимо отпечатков пальцев? Например, в банках начаты проекты по распознаванию лиц клиентов, отдельные ретейлеры начали экспериментировать с оценкой мимики и направления взгляда...

Разумеется, к нам приходят много поставщиков и предлагают инновационные, по их словам, решения. Много идей рождается и в головах наших сотрудников. Но мне кажется, клиенты не заслуживают слежки за собой, несмотря на то что она используется во благо. Этическая составляющая здесь очень важна, мы подумаем, как более изящно реализовать эту идею. Уж если для чего использовать видео – так это для контроля качества обслуживания и последующего обучения сотрудников!

Однако я в принципе приемлю такой подход, как геолокация, потому что в этом случае человек осознанно дает согласие на взаимодействие с собой. И мы можем предложить ряд элегантных сервисов внутри магазина.

Кроме того, можно поработать над тем, чтобы клиент сам идентифицировался на входе. Наша постоянная аудитория очень лояльна, мы собираем отзывы от нее, люди находятся в постоянном диалоге с нами. Например, с помощью мобильного приложения можно фотографию с комментарием направить в службу поддержки нажатием одной кнопки. Думаю, что, получив какую-то интересную форму взаимодействия (например, с помощью геймификации), наши клиенты это поймут и оценят.

- Какие из новых, прорывных технологий в ближайшее время способны «выстрелить» в ретейле?

Очень много говорят про «цифру» и часто забывают про людей. Какая бы технология ни обещала выстрелить, к ее использованию надо подходить аккуратно. Кроме того, мы отличаемся от среднестатистического ретейлера, а значит, отличаются и наши взгляды на технологии.

Мы очень мало внимания уделяем носимым устройствам – браслетам и часам. Продуктовый ретейл может хорошо работать в связке с рекомендательными сервисами и аналитикой активности человека. Я был бы рад, если бы удалось разработать устройство (условно назовем его фитнес-браслетом «Азбуки Вкуса»), которое в зависимости от образа жизни рекомендовало бы клиенту программу питания. Подобные сервисы могут способствовать и расширению корзины, и увеличению числа визитов в магазин, и повышению качества жизни клиента.

Очень много говорят про «цифру» и часто забывают про людей. Какая бы технология ни обещала выстрелить, к ее использованию надо подходить аккуратно

Кроме того, я не вижу никаких препятствий к тому, чтобы подумать над финансовыми сервисами. Для ретейлера может быть интересным предложить своему клиенту новые отношения вроде флеш-кредитования или размещения депозита в обмен на привилегии при оплате. Эти модели могут расширить горизонты обычной программы лояльности.

Многие забывают про автомобили. Но я уверен, что «Азбуке Вкуса» нужно делать приложения и для них. Автомобиль для жителя мегаполиса – это два часа утром и еще три часа вечером. Полезно иметь собственное приложение в консоли автомобиля, которое обладало бы функционалом заказа продуктов в голосовом режиме, возможностью принять список покупок от родных и оформить самовывоз, а также имело развлекательный контент.

- А если отбросить этику?

Если отбросить этику и говорить о трендах, то видео- и аудиоаналитика, безусловно, будут востребованы. Агрегация данных о пользователях и их продажа как сервиса будут процветать. Очередной виток в области мобильности будет означать дальнейшие перемены в интернет-торговле. Скорее всего, мы увидим проникновение банков в сферу электронных платежей: они будут работать напрямую с кошельками клиентов и уменьшать долю западного трафика, вытесняя Visa и MasterCard.

Было бы неплохо и заглянуть в холодильник к пользователю. При этом не обязательно выполнять программу-максимум, доверяя «умному» холодильнику функцию автозаказа и списания денег со счета. Вполне возможен и промежуточный вариант с установкой в холодильнике веб-камеры. В этом случае курьеры могут доставлять необходимые продукты.

Но следует признать, что сейчас рынок «замусорен» технологиями. На нем множество стартапов, предлагающих абсолютно сырые идеи. При этом катастрофически не хватает законченности, способности превратить идею в бизнес-ценность. Распознавание лиц, голоса, походки, анализ посещаемых мест – все хорошо, но где здесь деньги?

- Какова ваша роль в развитии бизнеса компании, как вы сами ее видите?

Я должен не только продвигать инновации, но и культивировать их – в том числе само понимание того, что без инноваций развитие бизнеса невозможно. Я уже 11 лет нахожусь на стыке бизнеса и ИТ, являясь переводчиком и гарантом того, что бизнес не расшибется о стену непонимания.

И конечно, важно лучшие практики, появляющиеся на рынке, переводить в реалии нашей бизнес-проблематики. Эта роль скорее стратегическая, чем тактическая. Возможно, компаниям имеет смысл пересмотреть свои подходы к подбору ИТ-руководителей, в меньшей степени ориентируясь на профильное образование, разумеется, если сфера деятельности позволяет.