Вестник цифровой трансформации

Process Mining: куда ведут цифровые следы сотрудников
Process Mining: куда ведут цифровые следы сотрудников

Как подчеркнули все участники встречи, спектр проблем, с которыми приходится сталкиваться при внедрении Process Mining, весьма разнообразен: это и недостаточная цифровизация процессов, и низкая корпоративная культура, и недостаток цифр, на которые можно опереться при проведении расчета эффективности


16:26 16.12.2021 (обновлено: 11:45 26.12.2021)  |  Николай Смирнов | 2336 просмотров



Процессная аналитика постепенно становится все более востребованным инструментом повышения эффективности компаний. Но барьеров на ее пути тоже хватает, показало исследование PwC и ABBYY.

Технологии процессной аналитики (Process Mining) становятся все более популярными. Многие компании достигли впечатляющих успехов в автоматизации своих процессов и стали обладателями цифровых следов сотрудников, работающих в корпоративных системах. Анализ действий сотрудников в приложениях дает ценную информацию и пищу для размышлений об эффективности процессов.

PwC и ABBYY подвели итоги исследования «Process Mining: преодоление барьеров на пути к успеху», проведенного среди крупных отечественных компаний, и обсудили его результаты с приглашенными экспертами. По итогам исследования выяснилось, что каждая вторая компания планирует использовать процессную аналитику через три года. Пока же лишь 20% опрошенных сообщили, что уже применяют интеллектуальный анализ хотя бы для одного бизнес-процесса. Главным барьером для внедрения Process Mining является качество данных об операционной деятельности: по-прежнему слишком много действий сотрудники проводят вне информационных систем, не оставляя никаких следов о своей работе.

Знания о процессах

«Результаты проведенного ранее глобального исследования были интересны, но нам не хватало местного колорита, который терялся на общем фоне. Нам было важно узнать, как обстоят дела в России, во многом для того, чтобы самим лучше понимать, в каком направлении имеет смысл развивать технологию и лучше понимать заказчиков», — рассказал Григорий Борисенко, директор и руководитель практики по оказанию услуг в области анализа данных PwC в России. По его словам, многие наблюдения стали интересными, подтвердив имевшиеся гипотезы или пролив свет на неожиданные области.

90% опрошенных компаний в том или ином виде занимаются анализом и оптимизацией своих процессов, хотя у большинства из них эта работа не носит систематического характера. Главным образом, информацию о качестве процессов черпают из традиционных средств бизнес-аналитики. При этом 38% не видят принципиальной разницы между специализированными системами Process Mining и классическими BI-решениями.

Что вполне ожидаемо, первыми Process Mining начали применять прогрессивные компании, которые в нашей стране сосредоточены в нефтегазовой и финансовой отраслях и вообще являются флагманами применения цифровых решений. Очень перспективная технология не могла быть пропущена ими. «Это как ремонт, который невозможно завершить. Компании, которые занялись процессной аналитикой, постоянно расширяют охват системы, непрерывно развивают и совершенствуют процессы», — отметил Борисенко.

Как констатировал Олег Сажин, заместитель генерального директора ABBYY в России, в среднем около 50% бизнес-процессов компаний до сих происходит вне информационных систем. Это может говорить о невысокой зрелости процессов и в целом сильно влияет на эффективность технологии процессной аналитики.

«Можно дозревать и расширять охват информационных систем, создавая цифровые следы сотрудников. А можно использовать средства Task Mining, позволяющие собирать информацию о работе пользователей «окольными» методами, отслеживая всю активность на их компьютерах», — рекомендовал Сажин.

Примерно таким путем идут в банке «Уралсиб». Как подчеркнул Максим Сарычев, руководитель дирекции процессного управления «Уралсиб», важно смотреть на процессную аналитику шире и исследовать процессы, не представленные ни в одной информационной системе. Например, в банке используют решение ABBYY Timeline, позволяющее сочетать Process Mining и Task Mining.

Task Mining позволяет изучать «разорванные» процессы, когда часть задач решается в информационной системе, а часть заключается в работе с документами и в офисных приложениях. За счет этого удается «склеить» кусочки знаний о процессах и собрать картину в единое целое.

Вторая задача, решаемая в «Уралсибе», заключается в автоматическом формировании нормативов. «Мы можем собрать по определенным функциональным ролям «фотографии» рабочего дня сотрудников, понять решаемые ими задачи, соотнести их с процессами, и сформировать нормативы производительности», — объяснил Сарычев. Кроме того, Process Mining – это замечательный инструмент не только для аналитика, но и для владельца процесса, который хочет управлять им, развивать его, понимать узкие места. Наконец, становится возможным контроль процедур: система позволяет выстроить цепочку правильного исполнения процесса и в случае ее нарушения или отклонения сигнализирует об этом.

«Чем глубже копаем, тем выше интерес»

«У меня было ощущение, что Process Mining применяется чуть ли не повсеместно, и без нее мало какие процессы анализируются. С меня сняли розовые очки», — признался Антон Платонов, руководитель направления по развитию ОЦО сети «Магнит». По его мнению, это очень хорошая технология для выявления проблем. Она показывает потраченные впустую усилия, лишние и повторные действия, что может указывать на сильную неэффективность процесса. Отчет о таких фактах позволяет взглянуть на процесс с другой стороны.

В компаниях действительно очень многие вопросы решаются по почте, на словах, в мессенджерах и т.д., – в целом такая ситуация характерна для многих. Но даже в уже имеющихся системах накоплена масса полезной информации.

«Мы видим достаточно обширную картину и обнаружили много проблем, на которые обратил внимание менеджмент. Чем глубже мы копаем, тем больше областей для работы находим, и тем выше наш интерес», — сказал Платонов. При этом задача по переводу взаимодействия из неформальных каналов в корпоративные системы не является обязательной для использования Process Mining. Скорее, это сигнал руководству о том, что многое в компании можно улучшить.

«Уже полтора года, как мы используем процессную аналитику в закупках, на электронной торговой площадке, в управлении мастер-данными и логистике. После завершения проекта отношение к ней поменялось: так как мы получили значимый эффект и определенный кредит доверия», — поделилась опытом Анастасия Головина, руководитель группы отчетности «Северстали». В 2022 году планируется расширить использование технологии на двух новых процессах, для этого уже одобрены бюджеты. По данным проведенного инвестанализа по всем внедренным четырем процессам, в среднем проект окупается меньше чем за три года. И есть процессы, где окупаемость составляет меньше года за счет вау-эффектов, способных перевесить все затраты. Головина признала, что сейчас проникновение Process Mining весьма мало, и ее удручает низкая информированность аудитории о технологии как таковой и жесткий стоп-фактор в виде незрелости процессов.

В Tele2 используют решение компании Celonis еще с 2017 года, и с тех пор многие подразделения уже поняли его прелесть. Как рассказала Елена Бебешко, руководитель службы методологии Tele2, свое знакомство с Process Mining начинали с пилотного проекта, который был необходим, чтобы убедить руководство в ценности этой технологии. В качестве «подопытного кролика» выступал платежный процесс – самый простой и максимально автоматизированный. Затем продолжили работу в договорных и логистических процессах, а также в процессах развития сети.

Сейчас в Tele2 даже существует довольно длинная очередь из процессов, которые требуют аналитики. Область применения технологии может быть разной – например, часто система выступает в качестве доказательства скептикам, что процесс выстроен оптимально и не требует изменений.

Что тормозит Process Mining

Как подчеркнули все участники встречи, спектр проблем, с которыми приходится сталкиваться при внедрении Process Mining, весьма разнообразен: это и недостаточная цифровизация процессов, и низкая корпоративная культура, и недостаток цифр, на которые можно опереться при проведении расчета эффективности.

«Самое главное – стоит ли система тех денег и времени, которые на них тратятся», — озвучил Платонов вопрос, который приходится слышать от всех руководителей. По его убеждению, сложности возникают тогда, когда Process Mining пытаются предлагать клиенту как независимое решение. В этом случае ее ценность надо еще увидеть. Гораздо правильнее ее предлагать в качестве вспомогательного инструмента – например, в ходе обследования процессов. Это отличная альтернатива традиционному анкетированию и опросам пользователей. А на фоне общих затрат на такое обследование стоимость Process Mining довольно мала, но зато это дает доказательную базу, которую можно продемонстрировать топ-менеджменту.

«Один из основных барьеров – культура работы над процессами», — считает Сарычев. У процессов есть владельцы, которые привыкли управлять ими, опираясь на определенный набор данных. Появление нового инструмента – это всегда изменение привычек, которое всем дается тяжело, даже если речь идет об автоматизации рутины.

Второй тонкий момент – особенности сбора данных о действиях пользователей. Когда внедряется инструментарий для сбора информации о работе сотрудников, требуется разработка целого плана коммуникаций, направленного на снятие всех опасений пользователей, важно объяснять, для чего используется информация. Это помогает в последующем обеспечить достоверность собираемых данных.

«Для нас серьезным испытанием стала ресурсная составляющая. Мы сталкивались с отсутствием внутренних ресурсов и дороговизной внешних, что влекло за собой сложность согласования бюджетов», — отметила Бебешко. Кроме того, она выделила низкую готовность владельцев процессов включаться в проекты по анализу своего хозяйства, их страх продемонстрировать свою некомпетентность. Наконец, никто не хотел тратить время.

Неавтоматизированные и разрывающиеся процессы – большая проблема для любой компании. Они сильно влияют не только на трудоемкость проектов, но и на применимость Process Mining и ограничивают интерес к ней.

Как резюмировал Борисенко, кому точно не надо заниматься аналитикой процессов – так это компаниям, подразделения которых представляют собой «функциональные колодцы». Такие подразделения не хотят смотреть вокруг и сфокусированы на достижении собственных целей. У них нет сквозных процессов и сквозных показателей эффективности, они больше всего боятся того, что кто-то извне может увидеть их недостатки. В условиях такой местечковости аналитику процессов продвигать тяжело.

Теги: Управление бизнес-процессами PwC Цифровая трансформация Process Mining Цифровая культура Process Discovery


На ту же тему: