Wikimart

Оба подхода — «бимодальные ИТ» и «бизнес-технологии» — имеют право на существование. Первый (он применяется в «Викимарте» с конца 2015 года) подойдет для технологичных компаний, в которых ИТ-отдел является не поддерживающим подразделением, а основой бизнеса. В таких компаниях минусы «бимодальных ИТ» не проявляются так, как указывают критики этого подхода. Это обусловлено тем, что разделение ИТ-службы происходит в условиях уже сформировавшейся корпоративной культуры, восприимчивой к изменениям, и принципы проектного управления внедряются во всех подразделениях компании. Таким образом, компания естественным образом приходит к созданию двух центров внимания: один — клиент и его текущие потребности, которые необходимо удовлетворять 24 часа в сутки, другой центр — новые технологии, которые появляются извне или разрабатываются внутри компании. Их внедрение происходит максимально быстро и при этом никак не затрагивает бизнес-процессы обслуживания существующих клиентов. Уже после внедрения новых сервисов можно предложить дополнительные услуги существующим клиентам.

Подход бизнес-технологий более ориентирован на традиционные компании, в которых ИТ-подразделение играет вспомогательную роль, а основные бизнес-процессы не связаны напрямую с ИТ-индустрией. В этом случае действительно подход бимодальных ИТ приводит к разделению ИТ-команд, и каждая будет бороться за влияние, а кроме того, ни одна, ни другая не в состоянии ускорить темп ИТ-инноваций, если ограничителем изменений выступают другие подразделения компании. Подход бизнес-технологий, напротив, позволяет вовлекать ключевые подразделения в процессы ИТ-изменений, вырабатывать совместные решения и разделять общую ответственность за них. В этом случае подход бизнес-технологий будет более гармоничным и обеспечит хорошие результаты без рискованных организационных преобразований.

Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, «Викимарт» помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин – о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании.

Начав как интернет-витрина, предоставляющая услуги независимым ретейлерам, «Викимарт» занялся собственной торговлей, а недавно вышел и в сегмент традиционной торговли. По версии аналитиков Internetretailer, компания находится на втором месте в списке самых быстрорастущих сетевых торговых площадок Европы. Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, она помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин рассказывает о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании. Достичь необходимой надежности и прозрачности платформы взаимодействия помогают решения SAP, реализация которых находится в самом разгаре.

Андрей Кленин Возраст: 43 года Послужной список: 2015 – настоящее время ООО «Викимарт», генеральный директор 2013 – 2015 ООО «Юлмарт-РСК», генеральный директор 2009 – 2012 ООО «РТК» (розничная сеть МТС), генеральный директор (до этого заместитель генерального директора по операционному управлению, до этого заместитель генерального директора по финансам и аудиту) 2008 – 2009 ООО «Ферро-Строй» (строительное подразделение холдинга «ЕВРАЗ»), заместитель генерального директора по финансам и инвестициям 2003 – 2008 ООО «Фирма “Омега-97”»(сеть универсамов «Патэрсон»), финансовый директор 1999 – 2003 ОАО «Кондитерская фабрика “Саратовская”», финансовый директор Образование: Саратовский государственный университет (специальность «прикладная математика»); Саратовская государственная экономическая академия (специальность «промышленный менеджмент»); Высшая школа международного бизнеса при АНХ при Правительстве РФ; London Business School & Columbia

В 2015 году вы открыли магазин-склад и планируете дальнейшее расширение офлайнового бизнеса. С чем это связано и какие требования предъявляет такая универсализация «Викимарт» как ретейлера?

Мы видим предпосылки для собственной трансформации. Компания должна меняться, причем быстрее рынка. «Викимарт» в числе первых почувствовал наступление кризиса. Наш успех завязан на оборот партнеров: как только у них возникают проблемы, мы это мгновенно ощущаем на себе.

Проблемы онлайн-торговли вполне понятны. Во-первых, онлайн-магазины не должны жить в убыток, рассчитывая, что придет инвестор и купит их. Им нужно учиться зарабатывать самостоятельно. Во-вторых, даже если компания добилась успехов, сейчас эти успехи обесцениваются: покупательская способность просела, и приходится постоянно развивать каналы продаж.

В-третьих, деньги на этом рынке – короткие и дорогие. Серьезные вложения в создание собственной логистики и разработку ИТ-систем проблематичны. Поэтому приобретают актуальность открытые партнерские решения, позволяющие подключиться к ним. Мы стараемся их развивать и предлагать партнерам. Мы работаем на комиссии от продаж и заинтересованы в том, чтобы у партнеров дела шли хорошо.

Да, о том, что «“Викимарт” пошел в офлайн», говорят много. Но мы все-таки в первую очередь остаемся интернет-витриной – площадкой, позволяющей другим продавать свои товары. И для того чтобы предлагать качественные услуги другим, нужно сначала научиться их оказывать себе. Мы открывали офлайновые точки главным образом для того, чтобы иметь опорные склады, уметь обрабатывать свой товар, работать с собственной службой доставки. Безусловно, можно развивать модель магазинов-складов, но это не самоцель. Мы не собираемся покрывать такими торговыми точками всю Россию, гораздо важнее помочь это сделать партнерам.

Как повлияла на работу вашей компании стремительная цифровизация окружения – клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов?

«Викимарт» с момента своего основания решает задачу создания с нуля торговой площадки. Выстроить цепочку, начиная от привлечения клиента на сайт, выбора им товара, оформления заказа до доставки, весьма непросто, поскольку все происходит на «чужих» товарах, лежащих на складах партнеров. Далеко не у всех в итоге это получилось.

Мы сперва были объединением онлайн-продавцов. Теперь идем дальше – к «Викимарт» можно подключиться производителю или дистрибьютору, который вообще никогда не занимался интернет-торговлей. Фактически они могут открыть интернет-магазин, ни копейки не вложив в ИТ.

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой. Когда данные предоставляются из единой информационной системы, то издержки компаний существенно снижаются, при этом соблюдаются все требования законодательства. Имея единые стандарты обмена информацией и единые решения, можно работать эффективно и к тому же ощутимо экономить.

Работа на одной площадке многих независимых ретейлеров может показаться на первый взгляд хаосом, и наша задача – от этого хаоса избавиться. От наведения порядка возникает добавленная стоимость для всех участников платформы – не только для продавцов и покупателей, но и для других компаний (например, оказывающих логистические, банковские и прочие услуги).

Какие принципы необходимо соблюсти, чтобы такая модель была жизнеспособной?

Самое главное – надежность системы. Мы берем на себя серьезные обязательства и должны их исполнять, требуя соблюдения обязательств и от партнеров. Клиент, покупая товар, не вдается в подробности и думает, что приобретает его у нас. Никто и не собирается его в этом разубеждать, главное – доверие бренду. Заказ должен быть исполнен в срок, клиент должен получить товар, а при необходимости – без проблем его вернуть. Остальное – тысячи мелких деталей, позволяющих эти обязательства выполнить.

Какие цели по развитию бизнеса вы ставите в качестве приоритетных?

Одно из направлений, которое мы стали развивать в этом году благодаря реализации проекта SAP, – фулфилмент (комплекс операций с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им товара) для наших партнеров. До сих пор мы работали исключительно в режиме торговой площадки: клиенты размещали заказы, мы их доводили до стадии, когда товар положен в корзину, и передавали заказ партнеру, который его и выполнял. Но, поскольку качество услуг у партнеров различается, могли возникать проблемы с исполнением заказов. Страдали клиенты, а значит – и наша деловая репутация.

Мы поступили так: повысили требования к партнерам и – наряду с этим – стали предоставлять им в качестве опции услуги по логистике. Разумеется, не самостоятельно, а в партнерстве с крупными логистическими компаниями. Мы обеспечиваем погрузку товара в машину, перевозку, разгрузку и доставку клиенту, включая отслеживание товара в пути и предоставление информации о нем партнерам и клиентам. Это готовое решение, позволяющее не вкладываться в собственную логистику. Более того, в большинстве случаев компании на этом еще и сэкономят: благодаря эффекту масштаба себестоимость операций будет ниже.

Второе перспективное направление – В2В-площадки. Если раньше мы обслуживали запросы корпоративных клиентов лишь на базовом уровне, то сейчас задумались, какие сервисы нужны, чтобы привлечь их симпатии. Набор сервисов довольно велик – под сотню функций. Они дают компаниям возможность более удобно покупать товары – может быть, даже у прежнего поставщика, но при нашем посредничестве, вплоть до того, что крупные заказчики будут рекомендовать поставщикам подключиться к площадке «Викимарт».

Третье приоритетное направление – финансовые сервисы. Недавно запустили первый совместный кобрендовый продукт – банковскую карту «Викимания», позволяющую при оплате получать накопительные бонусы. Это весьма перспективный продукт для привлечения новых клиентов и поддержки лояльности уже имеющихся.

Что заставило инвестировать в проект внедрения решений SAP в нынешней ситуации, далеко не самой удобной для реализации «тяжелых», комплексных проектов?

Действительно, решение получилось комплексным. Из того, что относится к специфике «Викимарт», мы не использовали лишь три продукта: управление складами (SAP EWM), поскольку оно подразумевает работу с автоматизированными складами; платформу электронной торговли Hybris, хотя на нее в будущем есть большие планы; SAP CRM, так как у нас уже имеются свои наработки по программам лояльности.

Остальное мы внедрили своими силами, причем за весьма короткий срок. У нас уже имелись собственные внедрения и достаточно опытная команда. Пришлось форсировать ситуацию: бизнес меняется столь быстро, что функционал систем устаревает еще в процессе разработки. Нами проект реализован за семь месяцев, около 15% функционала было новым, не заложенным в техническое задание. Если бы проект продолжался, скажем, полтора года, переделывать пришлось бы более 50% системы.

«Викимарт» недавно вышел в сегмент традиционной торговли офлайн

Обычно, реализуя проекты собственными силами, компании пытаются экономить и соглашаются на более длительные сроки работ...

Динамичность среды заставляет реализовывать проекты максимально быстро, поэтому, независимо от наличия внешнего партнера, требуется мобилизовать все внутренние ресурсы. В проекте было задействовано более 200 человек, среди них сотрудников бизнес-подразделений, активно участвовавших в проекте, – более 100.

Компания должна хотеть перемен, и тогда проект получается быстрым.

Под проект набирали команду, причем требования были высокими: брали тех, кого хорошо знаем. Мы пошли таким путем, потому что сотрудничество с SAP планируем и в будущем. Команда останется внутри компании, и ее роль будет очень велика. Нам важно сохранить экспертизу и после окончания нынешнего этапа проекта.

Какую роль играет этот проект в бизнес-стратегии компании?

Осознание того, что изменения необходимы, появилось у нас гораздо раньше, чем у других. И без проекта мы этих изменений обеспечить не смогли бы. Предыдущие системы были не то чтобы устаревшими, просто они не годились для новых задач.

Иметь на складе товары от тысяч компаний, различать их между собой, выдавать товар в течение 3-5 минут, доставлять заказы в 1,4 тыс. городов России, при этом не потерять товар и не допустить его порчи... Такое возможно только при наличии надежного бэк-офиса, способного обеспечить целостность и актуальность данных.

Я стал работать в компании с марта 2015 года, и понимание того, что именно надо менять, пришло сразу. В мае уже был заключен контракт, а в июне – начат проект.

Вы рассматриваете ИТ в качестве конкурентных преимуществ или это основа для интернет-ретейлера, а преимущества нужно искать где-то в другом месте?

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян. Другое дело, что ограниченным в средствах компаниям такое не всегда под силу. Нужна комбинация собственных ноу-хау с промышленными (или партнерскими) решениями.

К конкурентным преимуществам можно отнести лидерство по сокращению издержек, по предоставлению сервиса, уникальности ассортимента. Каждый выбирает что-то свое, так как быть лидером во всем невозможно.

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян

В качестве платформы для построения ИТ-систем была выбрана SAP HANA, к которой у многих заказчиков настороженное отношение. «Викимарт» увидел в ней потенциал?

Тесты на производительность подтвердили преимущество этой платформы. Кроме того, мы понимали, что являемся для SAP ключевым заказчиком, в каком-то смысле даже проводником его решений на рынок, показываем пример другим. Мы точно знали, что можем рассчитывать на всестороннюю поддержку.

В итоге получили хорошее облачное решение и хотели бы видеть дальнейшие действия по переводу инфраструктуры компании в облако. Объем данных, хранимых на платформе HANA, мы будем наращивать.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации бизнеса. Вероятно, всем компаниям придется так или иначе через нее пройти. Как вы понимаете этот процесс?

Цифровая трансформация – радикальное изменение стратегии, бизнес-модели и организационной структуры под воздействием внешней среды. Если говорить про традиционный бизнес, то сейчас очень многие компании, раньше не видевшие никакой угрозы, испытывают на себе давление быстро растущего сектора онлайн-торговли. В продвинутых странах доля онлайн-торговли составляет почти 12%, в России – примерно 2%. Пока она невелика, но все равно компании новой волны оказывают давление на традиционных игроков.

Интернет меняет привычки людей. Даже если они побоятся сделать серьезную покупку в Сети, то как минимум иногда, уже придя в магазин, достанут смартфон и проверят цены у конкурентов или характеристики аналогичных товаров. Классические магазины, делавшие ставку на качество обслуживания и тренинг продавцов, столкнулись с ценовым прессингом. Поэтому традиционный бизнес нервничает и пытается что-то изменить.

Внешняя среда уже поменялась, и дальше вопрос в том, как бизнес проведет трансформацию, как поменяется стратегия его развития. Нужно ли компании такое количество больших магазинов во всех городах России или достаточно одного в каждом регионе и множества пунктов доставки? Какой ассортимент держать в магазинах, а какой – на центральном складе (при этом обязательно имея возможность подвезти товар за несколько дней под заказ)? Далеко не всегда есть смысл представлять полный ассортимент в каждом магазине, но возможность оперативно доставить желаемый товар – практически обязательна.

Могут быть и изменения в бизнес-модели. Как я уже говорил, раньше мы ориентировались исключительно на потребительский сегмент, а сейчас обратили внимание на корпоративный.

Важно приспособить свою инфраструктуру к новым требованиям. Несмотря на то что компании будут расти, число сотрудников в них будет сокращаться. Идет повсеместная автоматизация, и она способна привести к вырождению многих профессий. Уже сейчас компании должны понимать, что если с ростом бизнеса в какой-то функции происходит пропорциональный рост сотрудников, то процессы реализованы неправильно. Компании, задумывающиеся о цифровой трансформации, должны оптимизировать процессы уже сейчас, раньше конкурентов.

Как известно, качество сервиса определяется самым слабым звеном в цепочке оказания услуг. Несомненно, партнеры должны соответствовать определенным требованиям. Неужели придется их всех подтягивать до своего уровня?

Есть разные способы. Самый простой – «отстреливать» слабейших. Недавно от клиента поступила жалоба: он заявлял, что у него есть претензии к приобретенному телефону и что он не может дозвониться до партнера. Как выяснилось, компания прекратила свое существование. Мы были вынуждены вернуть покупателю деньги за товар. Более того, мы провели проверку, после которой от площадки пришлось отключить еще восемь партнеров, занимающихся торговлей телефонами. Репутационные риски дороже.

Таким образом, один из способов – повышение требований к партнерам. Обычно после первой жалобы клиента следует предупреждение, после второй – отключение.

Другой вариант – протянуть партнерам руку помощи. И проект по фулфилменту – как раз способ поднять качество услуг партнеров, дотянуть его до уровня собственного магазина «Викимарт». Большинство мелких партнеров не могут обеспечить сервис такого уровня: у них на это нет ни ресурсов, ни времени. Нельзя сказать, что мы их принуждаем, но сообщаем, что на них есть жалобы, и предоставляем инструмент, чтобы не допустить подобных ситуаций.

Компания должна заниматься тем, что у нее хорошо получается. Мы не претендуем на продажу товара – ту часть бизнеса, которая есть у партнеров. Но они могут не иметь компетенции по SEO-оптимизации сайта, организации контакт-центра, интеграции нескольких логистических компаний и т. д. Это они могут позаимствовать у нас.

Одним из результатов цифровой трансформации становится появление «умных» сервисов – продуктов на основе анализа данных – как для клиентов, так и для партнеров. Какие планы есть в этом направлении?

Это следующий шаг цифровой трансформации. На первом шаге ретейлер разделяет точку получения заказа и его исполнения – получается онлайн-, или дистанционная, торговля. Затем возникают торговые площадки, консолидирующие большое предложение и большой спрос, оптимизирующие параметры интернет-магазинов, позволяющие компаниям сконцентрироваться на коммерческих функциях. Организационные же функции ретейлер берет на себя. Следующий этап – отделение платформы интернет-магазина от сайта. Сайт – лишь витрина, и таких витрин может быть множество.

Следующий шаг по совершенствованию бизнеса – персонализация витрин для клиентов. Здесь решаются две задачи: омниканальность и формирование индивидуальных предложений. Человек работает с сервисом через разные каналы и с разных устройств и ожидает, что общение каждый раз будет не начинаться с нуля, а логически продолжаться. Вся история взаимодействия должна быть доступной и для ИТ-систем, и для сотрудников. Ресурс должен выглядеть как личная версия сайта или мобильного приложения. Например, этим уже давно занимаются социальные сети – предлагают пользователям контент с учетом их интересов и монетизируют эти знания.

В идеале производственная компания не должна заниматься продвижением своих товаров, это очень ресурсоемко. Правильнее отдать эту функцию в централизованный сервис, который будет через множество витрин предлагать товар «правильным», заинтересованным в нем людям. Эти предложения должны формироваться посредническими сервисами. Мы идем в этом направлении: «упаковав» правильным образом предложения партнеров, показываем товар на правильной витрине нужному человеку, чтобы это был не просто переход по клику, а действие, приводящее к покупке.

Чего вы ожидаете в дальнейшем? Как цифровизация бизнеса повлияет на будущее ретейла в целом?

Изменения будут позитивными: покупать и удовлетворять свои потребности в целом станет проще. Уже сейчас некоторые площадки предлагают товары со всего мира. По мере того как они будут аккумулировать все большее число предложений и интегрироваться друг с другом, распространяясь на различных витринах (в том числе в поисковиках и социальных сетях), у пользователя будет все меньше проблем с информацией о товаре, его выбором и оптимальным получением.

Да, конкуренция усилится, но вы думаете, что сейчас продавцы счастливы от того, что им приходится платить огромные деньги за вход в продуктовую сеть, за всевозможную рекламу? Когда-то реклама на телевидении изменила коммерцию, а сейчас есть гораздо более эффективные способы донести информацию до потребителя. То же самое касается доставки товара. Глобальные сервисы работают над максимальным упрощением цепочки товародвижения.

Появление крупных интернет-площадок позволило радикально изменить ситуацию: производители с удовольствием прибегают к их услугам. В будущем подключение к одному или нескольким сервисам станет обязательным условием успешной работы на рынке.

Как продолжающаяся цифровизация экономики может повлиять на стратегию вашей компании?

В конечном счете мы идем к платформе «всё в одном», охватывающей и онлайн, и офлайн, когда компания готова привлекать внимание клиента и взаимодействовать с ним там, где ему удобно. Как правило, это его персональное пространство – например, мобильное приложение или страница в соцсети. При этом мы проводим его через серию площадок, платформ, сайтов, где он принимает решение о покупке, сравнивая разные товары, формируем заказ и обеспечиваем его получение, будь то доставка на дом или поход в магазин.

Не надо забывать, что в традиционном ретейле все больше операций также начинается в онлайне. Критически важно отслеживать всю цепочку принятия клиентом решений, имея возможность влиять на нее. Мы можем направлять клиентов не только в онлайн-магазины, но и в офлайн-сети, попутно помогая последним стать цифровыми.

В онлайн-ретейлере Wikimart в результате внедрения Hadoop создан инструмент, генерирующий существенную долю продаж сайта компании: при более чем скромных инвестициях получен заметный для бизнеса результат, и его можно реплицировать в других компаниях. На пути к эффективному использованию Больших Данных компания накопила огромный опыт, но и убедилась, что технологии не всегда оправдывают ожидания.

Интерес к технологическим новинкам зачастую опережает понимание, для решения каких бизнес-задач они могут быть полезны. Поэтому первые проекты, где модные концепции находят вполне практическое применение, всегда привлекают к себе внимание. Полученный первопроходцами опыт избавляет от иллюзий, делая взгляд на инновации более трезвым, а оценку потенциала — реалистичной, тем самым открывая путь к их широкому использованию в бизнесе.

Технологии Больших Данных уже перевалили через «пик завышенных ожиданий» на кривой Gartner (Hype Cycle) и начали спуск по «желобу разочарований», тем не менее об их зрелости говорить преждевременно. Такое мнение высказал Александр Аникин, руководитель аналитического отдела Wikimart, на форуме Big Data 2015, организованном издательством «Открытые системы». По его словам, практика показывает, что, несмотря на очевидный прогресс за последние годы, Hadoop все еще остается сырой технологией, инструменты Apache не выдерживают критики, а система управления данными неудобна.

Однако это не означает, что Большие Данные нельзя заставить работать на бизнес уже сегодня. Просто абсолютному большинству компаний, представляющих средний бизнес, не нужны супертехнологии, им вполне достаточно реляционных СУБД. А концепция Big Data, вокруг которой сегодня так много шума, не решает основных проблем эффективной работы с данными: ни технологических, которые могла бы решить, ни управленческих, которые она решить и неспособна.

Чтобы извлечь из Больших Данных реальную пользу, необходимо прежде всего четко представлять, для решения каких задач они подходят, и правильно подбирать средства для решения этих задач, учитывая сильные и слабые стороны как новых, так и уже имеющихся инструментов. Компании Wikimart удалось сделать это, выстроив с помощью Hadoop систему формирования рекомендаций для покупателей.

Матрица рекомендует

Wikimart — крупный торговый онлайн-центр, где на одной площадке представлены свыше 2 млн товаров от более чем 1,5 тыс. интернет-магазинов. Онлайн-ретейлеры загружают информацию о своих товарах на сайт гипермаркета и обрабатывают поступающие через него заказы. Выставленные на продажу товары автоматически попадают в общий каталог и становятся доступными покупателям. По сути, Wikimart — это сервисная компания, упрощающая процесс онлайн-торговли для ретейлеров, которые платят агрегатору разовую сумму за активацию своего партнерского счета, абонентскую плату в зависимости от размера выручки на площадке и комиссию 1–15% от каждого созданного заказа.

Благодаря ресурсам, вкладываемым в привлечение трафика, поисковую оптимизацию и контекстную рекламу, на сайт гипермаркета заходят более 300 тыс. посетителей в день. Компания регулярно анализирует поведение пользователей на сайте и оптимизирует дизайн, интерфейс и функционал площадки, чтобы повысить так называемую конверсию — долю посетителей, ставших покупателями. При этом в построении аналитической инфраструктуры Wikimart очень экономна и инвестирует в нее лишь тогда, когда это действительно необходимо. Аналитическая платформа Wikimart основана на классическом стеке Microsoft Business Intelligence и отдельно стоящем Hadoop-кластере на десять серверов, который работает на решении Cloudera. Из множества источников, в числе которых сайт, веб-счетчик, учетная система «1С», комплекс Asterisk-решений, данные пользователей, MySQL, а также сервисы контекстной рекламы «Яндекс.Директ» и Google AdWords, данные стекаются в классическое хранилище.

«Большинство шагов, прописанных в умных ИТ-руководствах по созданию хранилища данных, не приносят никакой пользы бизнесу, — говорит Аникин. — Мне всегда немного стыдно за то, что у нас работа с данными бывает организована не «по науке» — иногда мы просто переносим данные из источника в хранилище, особо не контролируя их целостность и не проверяя никакие справочники, и все работает, никто не жалуется. На конференции Big Data я понял, что можно назвать это Data Lake и не волноваться по этому поводу».

Между тем общий объем данных сам по себе не очень велик и составляет чуть больше 2 Тбайт. Сотрудники, имеющие доступ к хранилищу, пользуются OLAP-кубами, отчетами, сделанными по электронной почте или в веб-форме, пишут прямые запросы к витринам. Кроме того, хранилище обменивается данными с другими ИТ-системами компании в автоматическом режиме. Через такие механизмы осуществляется ценообразование, управление рекламой и формирование рекомендаций покупателям.

Реализованный в конце 2011 — начале 2012 года проект создания собственной системы внутренних рекомендаций для улучшения показателей конверсии и совершенствования взаимодействия пользователей с сайтом изначально был исследовательским. Для 2 млн товаров на сайте необходимо было построить матрицу попарных корреляций векторов просмотров этих товаров. Особенность этой задачи такова, что на входе данных не очень много, на выходе — еще меньше, но в процессе обработки возникают большие промежуточные вычисления, моментально забивающие винчестеры объемом по 10 Тбайт.

Поскольку существующее хранилище данных с поставленной задачей не справлялось, было выбрано решение Cloudera — практически единственное тогда бесплатное пакетное решение на базе Hadoop. Сырая на тот момент технология стала самой большой сложностью проекта. «Многие вещи делались впервые, почитать про опыт было практически негде, — вспоминает Аникин. — Но мы намеревались не просто поиграть технологиями, у нас была конкретная практическая задача, которую мы не могли решить обычными средствами».

В результате внедрения Hadoop создан инструмент, генерирующий существенную долю продаж сайта Wikimart.

Аникин считает проект эффективным: при более чем скромных инвестициях получен заметный для бизнеса результат, и его можно реплицировать в других компаниях: «К примеру, мой коллега Роман Зыков, главный идейный вдохновитель проекта внедрения Hadoop, стал одним из основателей проекта RetailRocket.ru, который предлагает сервис рекомендаций для интернет-магазинов в формате облачного решения».

В аналитическом подразделении Wikimart сейчас ведется два крупных технологических проекта: построение внутренней системы планирования и бюджетирования на базе Microsoft OLAP Writeback, а также перенос в Hadoop части задач классического хранилища данных и усложнение логики преобразований, которую в рамках обычной базы данных нельзя было реализовать из-за ограничений по производительности. В первую очередь речь идет об анализе ассортимента, мониторинге загрузки товаров магазинов на площадку и других подобных задачах. Но все, что можно сделать с помощью обычной базы данных за разумное время, с ней и делается, подчеркнул Аникин.

Отдел синергии

С учетом опыта, полученного в Wikimart при внедрении Hadoop, основные барьеры на пути к эффективному использованию Больших Данных можно разделить на технологические и организационные.

К технологическим относятся принципиальная возможность обработки данных и скорость этой обработки, которые могут быть ограничены имеющимися серверными мощностями и финансовыми ресурсами на их расширение. Сюда также можно отнести недостаточную точность и полноту данных, которые в сыром виде непригодны для использования в бизнес-аналитике.

В числе организационных барьеров Аникин назвал пресловутый разрыв между бизнесом и ИТ, а также одну из важнейших проблем: высшее руководство большинства компаний слабо понимает, зачем в принципе нужны эти технологии. Отсюда вытекает и низкая востребованность результатов работы с высокотехнологичными инструментами. А значит, необходимо обязательно добиваться синергетического эффекта ИТ и бизнеса, без этого невозможно эффективно использовать технологии Больших Данных, как, впрочем, и многие другие технологии.

Не менее сложным препятствием может оказаться недостаточная квалификация кадров для решения возникающих аналитических и ИТ-задач. Многие считают, что Hadoop — это дешево, но на самом деле это не так. Чтобы его развернуть, поддерживать и отлавливать ошибки, требуются очень высококвалифицированные специалисты, а такие на рынке сейчас в дефиците. Поэтому часть средств, которые в компании привыкли инвестировать в платформу, придется вкладывать в оплату труда.

«Деньги лучше тратить не на супертехнологии, а на «суперлюдей», способных дать фантастический результат даже на cвободном ПО, чего обычные люди не смогут даже с самыми космическими технологиями», — таков ключевой совет Аникина. Технологии сами по себе проблемы эффективной работы с данными не решают, и специалисты среднего уровня, скорее всего, ее тоже не решат, пока технологии не станут достаточно зрелыми.

По мнению Аникина, проблемы управленческого характера решить гораздо важнее, чем технологические. И если Большие Данные помогают справиться с вопросами возможности и скорости обработки данных, то к остальным барьерам в бизнесе пока еще только начинают подступать.

Компании должны научиться также задавать «правильные» вопросы к Большим Данным, поскольку точные и правильные данные необходимы огромному количеству людей, принимающих стратегические решения. А так как это совершенно новая компетенция, то один из подходов, который можно использовать для ее проникновения в компанию, — создание центра глубокой экспертизы Больших Данных.

Проблемы же с точностью и востребованностью данных решает наука о данных — Data Science, которая сейчас взбирается по кривой зрелости технологий, выстроенной аналитиками Gartner, на «пик ожиданий», в то время как Большие Данные уже начали с него сваливаться. Впрочем, учитывая отставание российского рынка от западного, Большим Данным еще только предстоит покорить вершину ожиданий. Но если срок созревания Больших Данных оценивается в 5–10 лет, то для Data Science этот период составляет от двух до пяти лет, а значит, барьеры недостаточной точности и востребованности данных могут быть преодолены гораздо быстрее. Функцию работы с данными следует выделить в специальный отдел, а в штате должна появиться должность директора по данным. Необходимость организационно обособить функции Data Science постепенно начинает осознаваться и в России, заметил Аникин. По его мнению, именно в отделе по работе с данными должна решаться проблема синергии бизнеса и ИТ. Кроме того, при наличии выделенной структуры будет заметно легче продвинуться в работе с данными на уровне топ-менеджмента.

«Хочется надеяться, что проблемы эффективной работы с данными решит Data Science, но время покажет», — заключил Аникин.