RPA

Пришествие в нашу жизнь новой технологии обычно идет строго «по Гартнеру». Сначала она забирается на пик ожиданий — аналитики и вендоры говорят о ее сияющих перспективах. Потом наступает период разочарования, с соответствующей тематикой выступлений. Этот период, в свою очередь, сменяется «временем практиков», которые рассказывают о том, что они сделали, — результаты оказываются не такими грандиозными, как обещалось вначале, но «все работает».

В случае с RPA (Robotic Process Automation) кривая Gartner сжалась — уже на первой российской специализированной конференции «Роботизация бизнес-процессов 2019», которую провело издательство «Открытые системы», речь шла одновременно о блестящих перспективах инновационной технологии, о трудностях и уже накопившемся опыте внедрения.

О «светлой стороне» RPA уже говорилось в ряде материалов Computerworld Россия. В этой статье собраны предостережения и опасения, высказанные во взятых накануне конференции и в ее ходе интервью, в выступлениях и в частных беседах.

Излишний энтузиазм сверху...

Первое, что может сыграть злую шутку с желающими внедрить RPA, — обещание, что этот процесс будет быстр и недорог: «дешевизна» и «скорость» — понятия относительные. Заказчик, особенно «внутренний» (при внедрении своими силами), наверняка преисполнится излишних ожиданий, которые стоит «приземлить» до начала проекта.

Безусловно, внедрить программного робота дешевле и быстрей, чем обеспечить полноценную интеграцию через API (собственно, в этом и заключается одно из главных достоинств подхода RPA). Но, например, по оценке компании Advanced Digital Technologies, российского партнера одного из лидеров данного сегмента ИТ-рынка, Automation Anywhere, на «доллар за лицензию» приходится услуг на 5-7 долл. Цифры, приятные для внедренцев, но не для клиентов.

Что касается сроков, то все практики в один голос говорят, что экономить на длительности аналитической стадии, когда идет изучение роботизируемых бизнес-процессов, нельзя. Она занимает не меньше времени, чем сам процесс внедрения.

Кроме того, надо учитывать, что изначально задуманные как простейшее средство автоматизации ввода или переноса данных, программные роботы стремительно обрастают интеллектуальными возможностями (машинным зрением, средствами глубинного обучения) и к тому же начинают претендовать на управленческие и контрольные функции. Внедрение такого ПО требует более тщательного изучения бизнес-процессов, а стало быть, и намного больших временных, человеческих и финансовых ресурсов.

... и сопротивление снизу

То, что рядовые сотрудники и линейные руководители сопротивляются ИТ-новациям, — общее место. В ходе одного из исследований аналитическая группа OSP Data измеряла зависимость отношения к цифровой трансформации от положения на иерархической лестнице («Цифровая трансформация в российских регионах», Computerworld Россия, 8 апреля 2019). По оценке респондентов (преимущественно — топ-менеджмента региональных компаний), среди высшего руководства соотношение энтузиастов и противников цифровой трансформации составляло 80% к 14% (еще 6% относились к трансформации «нейтрально»), среди менеджеров среднего звена — 53% и 21%, «внизу» — 14% и 44%.

«Цифровая трансформация» — понятие растяжимое, поэтому вышеприведенные цифры можно считать более или менее подходящими для описания любой ситуации с внедрением нового. В случае RPA ситуация усугубляется тем, что роботы заменяют сотрудников не опосредованно, а напрямую, причем — именно низовых. И при этом эффективность роботов напрямую зависит от отношения к процессу внедрения заменяемых работников — именно они должны продемонстрировать внедренцам последовательность своих рутинных действий. Соблазн «забыть» какой-то вариант развития событий, особенно не прописанный в инструкциях, а «исторически сложившийся» в процессе работы, будет велик.

Есть, конечно, и автоматические «извлекатели процессов» (process miners), но им тоже за время обследования может не встретиться особый случай — на то он и особый. И если сотрудники не подскажут, то, столкнувшись с неведомым, робот «встанет».

А когда дело касается «умных роботов», к саботажу могут подключиться низовой менеджмент и часть специалистов, которых RPA лишит простых управленческих функций.

Остается, как всегда, склонять персонал к сотрудничеству кнутом и пряником. И, как предложил Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, доносить до коллектива мысль, что тот, «кто не хочет кормить своих роботов, будет кормить чужих: задержка технологического развития предприятия приведет к массовым увольнениям быстрее, чем внедрение роботов».

Не вместо BPM, а вместе

Относительная легкость внедрения RPA часто приводит к тому, что роботов рассматривают как средство временного решения проблем, вместо того, чтобы с помощью инструментов управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) разобраться в этих проблемах по существу, считает Белайчук. Однако при попытке поднять с использованием робота эффективность неправильно выстроенного, переусложненого процесса возникает большой риск «забетонировать» его, сделав совсем немодернизируемым.

О проблемах, связанных с недооценкой технических сложностей внедрения RPA, на конференции говорил и Александр Бейдер, директор направления цифровых технологий компании TerraLink. При проектировании и создании RPA-систем встают проблемы, схожие с проблемами любых других ИТ-проектаами. Включая недостаток специалистов — хотя и считается, что требования к навыкам в программировании при внедрении RPA ниже, чем при полноценной интеграции через API.

Консолидация рынка и лицензия на робота

Одно из основных применений RPA — работа с унаследованными системами и с «системами, с которыми трудно интегрироваться». Как показывает практика, к последним и RPA-решение «из коробки» тоже не всегда подключается с ходу. Это и неудивительно.

Надо также иметь в виду, что сейчас, когда рынок RPA только зарождается, на нем расцветают сто цветов. Потом, как и на любом рынке, наступит эпоха консолидации, которую ускорит выход на него «тяжеловесов» (вроде SAP, купившей в прошлом году Contextor SAS), и количество игроков уменьшится. Так что, не угадав с вендором, можно остаться с унаследованным инструментом для работы с унаследованными решениями.

Кроме того, высказываются опасения, что производители некоторых программных систем могут ограничить к ним доступ «чужих» роботов — с тем, чтобы покупали их собственных, «100% совместимых» с их же прежними продуктами. А то и будут предлагать специальные «RPA-лицензии», исходя из того, что робот работает в режиме 24х7х365, тогда как «обычная» лицензия продается из расчета работы человека восемь часов в день с перекурами.

***

Все вышеизложенное не отменяет того факта, что RPA — весьма удобный, а порой — и единственно возможный способ автоматизации процессов, особенно если иметь дело с унаследованными приложениями или рутинными процедурами. Однако, чтобы RPA-проект оказался успешным, лучше сразу избавиться от иллюзий, что с помощью программных роботов можно решить все без исключения проблемы, тем более связанные с недостатками автоматизируемых бизнес-процессов.

Жизненный цикл инновационной технологии в любой крупной организации рано или поздно приходит к созданию центра компетенции по ней. Наталья Роменская, директор по цифровой трансформации ВТБ, возглавляющая сразу несколько таких центров, рассказала о подходах к развитию новых направлений в банке, подробно остановившись на RPA. Более детальный рассказ об этом опыте можно будет услышать на практической конференции «Роботизация бизнес-процессов — 2019», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 апреля.

— Вы руководите несколькими направлениями: блокчейн, искусственный интеллект, RPA и т. д. В какой последовательности они появлялись в банке? Есть ли особенности в их развитии?

Официально мы называемся Группой развития технологических компетенций по направлениям RPA, биометрии, блокчейну и DSAI (Data Science Artificial Intelligence). Все эти направления в ВТБ появились практически одновременно.

Технология RPA — прикладное и абсолютно утилитарное решение для оптимизации бизнес-процессов, отличающееся простотой в разработке, высокой скоростью внедрения и относительной дешевизной применения. Основная задача его централизованного применения в банке — дать возможность раскрыть все преимущества этого инструмента и сделать его максимально эффективным.

Биометрия прежде всего значительно упрощает взаимодействие клиента с банком. Мы активно работаем над повышением качества и удобства реализации этой технологии, взаимодействуем с регулятором по этим вопросам и тщательно исследуем новые решения вендоров.

Тема блокчейна стала «хайповой» после многочисленных спекуляций на биткойне, но в банке мы изучаем только технологическую составляющую. Сама технология обладает огромным потенциалом как для банковского бизнеса, так и для других сфер. Основные преимущества блокчейна раскрываются, когда к решению на его базе подключаются несколько игроков вне контура банка.

Что касается DSAI, то в этом направлении мы разрабатываем модели и применяем их по бизнес-назначению. Основное назначение этого центра компетенции — предоставление экспертизы исследователей данных.

— Чем вы руководствуетесь, выбирая ту или иную технологию?

Механизм выбора в управлении цифровой трансформации ВТБ детально проработан. Есть период тестирования и прототипирования технологий. Это та стадия, когда мы исследуем наиболее перспективные технологии относительно их применения в банковском бизнесе. Мы создаем классическую «песочницу», в которую включаем небольшие по объему финансирования и краткосрочные проекты. В результате выполнения проекта появляются решения, успешность которых мы оцениваем. Здесь мы имеем право строить гипотезы, тестировать, подтверждать или опровергать наши предположения.

Если прототип успешен, то мы претворяем его в жизнь вместе с бизнес-заказчиком из банка. Тщательно подсчитываем затраты и делаем выводы об экономической целесообразности внедрения. Проект масштабируется, и решение полноценно используется.

Далее два варианта: либо больше спроса на технологию нет, либо мы понимаем, что решение интересно другим подразделениям и нужна масштабная его эксплуатация в разных процессах банка. В этом случае становится очевидной необходимость в процессном управлении.

У нас есть три столпа в управлении: регламентация, инфраструктура и коммуникации. Мы договариваемся о единых правилах, по которым работаем, о том, по каким критериям отбираем процессы для внедрения, как считаем эффективность, какую эффективность считаем достаточной для старта, как закупаем технологические платформы и какие именно. Также решаем некоторые процедурные моменты внутри банка. Это и есть регламентация.

Инфраструктурная часть — своего рода «кровеносная система» технологии. Это сугубо техническая часть: архитектура, тестовые контуры, поддержка. От того, насколько продуманы все детали, будут зависеть сроки и эффективность внедрения.

Также очень важна коммуникационная составляющая. Сотрудники должны не только хорошо знать инновационные продукты и возможности внутри банка, но и с энтузиазмом их поддерживать. Причем речь идет о сотрудниках всех уровней. Помимо внутренней коммуникации, не менее важно рассказывать о наших проектах вовне. И речь здесь не столько о желании во всеуслышание заявить: «А мы сделали это», сколько о том, чтобы обмениваться опытом с коллегами.

Все три эти составляющие жизненно важны, без них невозможно централизованное управление той или иной инновационной технологией.

— Каждая технология имеет свою степень зрелости, свою скорость развития, свои перспективы в банковском бизнесе. Как это влияет на стадии их развития внутри банка?

Технологии разные, они отличаются и степенью технологической зрелости, и скоростью адаптации, и сложностью имплементации. Какие-то — например, RPA — достаточно просты, и при выстроенной инфраструктуре и налаженном процессе их реализация в организации может происходить как по конвейеру.

Другие требуют большого количества сил и энергии на самом начальном этапе. Это можно сказать о блокчейне. Перед началом проекта с использованием такой технологии необходимо провести множество встреч и найти тех, кому интересно было бы реализовать это на практике.

У всех технологий, о которых я говорила, вне зависимости от стадии развития, есть одно общее — перспективы их развития. Мы не занимаемся промышленным централизованным внедрением технологий, будущее которых выглядит неясным.

— Какие этапы развития проходят сами центры компетенций?

Мы всегда начинаем с пилотирования. В случае с RPA мы проводили пилоты на разных платформах, пробовали, сравнивали, оценивали. При этом параллельно проводим различные коммуникационные сессии. В ВТБ проводятся регулярные семинары в формате бизнес-завтраков, куда мы приглашаем всех сотрудников банка, рассказываем о наших проектах и демонстрируем то, что получилось. О том, как именно будем реализовывать процесс управления той или иной технологией, договариваемся уже на этапе первых внедрений. Но и здесь живем в режиме быстрых изменений, понимая, что регулярно будем дополнять и редактировать внутренние законы, по которым договариваемся жить.

— На какой стадии находится центр компетенций по RPA?

За последний год мы выбрали платформу, пропилотировали несколько процессов, успешно ввели одно решение в эксплуатацию с очень ощутимым финансовым эффектом, на очереди уже внедрения в различных подразделениях. В этом году будут роботизированы некоторые процессы HR, бухгалтерии, финансов, крупного, малого и среднего бизнеса, рисков, безопасности, юридические и операционные процессы.

— С чего вообще должен начинаться проект RPA в каждой организации?

Первое и главное — это поиск заказчика. Например, нет сомнений в том, что технология RPA работает. Но надо понять, есть ли кто-то в организации, кто готов ее внедрить. С этого начинается «большое плавание».

— С каких процессов правильнее начинать роботизацию? Есть точка зрения, согласно которой самое очевидное — простые и дешевые процессы — не лучший выбор, так как они не демонстрируют убедительной экономии.

Убедительную экономию демонстрирует не уровень сложности процесса. Необходимо критически смотреть на процесс. Насколько он трудоемкий? Сколько систем задействует? Сколько времени он требует на выполнение?

И опять же, не стоит думать, что мы выбираем для роботизации только задачи «скопировать-вставить», хотя такие тоже, безусловно, есть. Есть более интересные ситуации. К примеру, у нас был процесс, над которым должен был работать ровно один робот 24 часа в сутки. Нужно было «кликать» последовательно на несколько ссылок один раз в небольшой промежуток времени. Цена ошибки измерялась миллионами рублей. Также был случай, когда требованием нашего крупного корпоративного клиента было немедленно централизовать процесс в «одно окно» за очень маленький для автоматизации период времени. Поэтому вопрос экономии может проявляться как в большом масштабе (в отношении количества выполняемых операций или количества задействованных людей), так и в рамках одного процесса (например, процесса торгов).

Начинать всегда лучше не с самых простых или самых сложных процессов, а с тех, которые доступны для внедрения. И конечно, никогда не останавливаться на достигнутом. За одним процессом брать другой, знакомиться с новыми системами, интеграцией, процедурами.

— Какие направления сейчас охватываются с помощью RPA? Как планируется действовать дальше?

Что касается технологических экспериментов, то в этом году мы будем внедрять процессы с модулями машинного обучения и оптического распознавания символов (OCR). Будем делать наши роботизированные процессы умными. Также в течение года планируем максимально упростить внутренние процедуры, чтобы процесс роботизации проходил быстрее.

— О чем вы планируете рассказать на конференции «Роботизация бизнес-процессов — 2019»?

Я готова поделиться опытом роботизации процессов в ВТБ, а также рассказать о тех трудностях внедрения, которые обычно возникают при «приземлении» технологии в больших компаниях. Когда роботизация процессов проходит стадию пилотирования и начинается внедрение в промышленный контур, многие сталкиваются с неожиданными обстоятельствами. Роботизация процессов — инструмент, а не предмет для конкуренции или сравнения масштабов внедрения. Поэтому я думаю, что очень важно открыто обмениваться информацией и обсуждать процесс реализации. Так мы поможем друг другу предусмотреть какие-то шаги заранее. Это даст нам новые возможности в развитии той или иной технологии на своей территории.

«Роботизация бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA) помогает сотрудникам организаций углублять взаимодействие с коллегами, выполнять работу, требующую более серьезного умственного напряжения, и совершать меньше ошибок», – заявил директор компании UiPath по маркетингу Бобби Патрик.

Основанная в Румынии UiPath специализируется на разработке платформ RPA и имеет сегодня офисы по всему миру. Комментируя результаты исследования, выполненного по заказу UiPath специалистами Forrester Consulting, Патрик подчеркнул: почти 70% опрошенных считают, что RPA способствует укреплению взаимодействия между сотрудниками. Исследование «Impact of RPA on Employee Experience» («Влияние RPA на восприятие сотрудников») подтвердило повышение важности той роли, которая отводится RPA при решении соответствующих задач.

К преимуществам RPA относятся: рост эффективности (об этом упомянули 86% опрошенных), более глубокое понимание клиентов (67%), улучшение их обслуживания (57%) и усиление вовлеченности сотрудников (57%).

Исследование показало, что реализация инициатив цифровой трансформации требует от организаций опоры на свой основной резерв: сотрудников, вовлеченных в общее дело.

«Сегодня работники вынуждены выполнять скучные и повторяющиеся операции, – указал Патрик. – Между тем, будучи потребителями, они испытывают положительные эмоции и хотят, чтобы то же самое происходило и на работе. В условиях дальнейшего развития средств автоматизации многие опасаются, что решения подобные RPA будут способствовать сокращению рабочих мест, а люди начнут вытесняться роботами. Однако на самом деле RPA помогает сотрудникам организаций углублять взаимодействие друг с другом, выполнять работу, требующую более серьезного умственного напряжения, и совершать меньше ошибок».

Организации обеспокоены негативным отношением людей к RPA и автоматизации вообще. Недостатки существующих операционных моделей и психологические барьеры сдерживают внедрение RPA. Тем не менее, в конечном итоге поддержание вовлеченности сотрудников и стремление сделать их счастливыми будет способствовать накоплению трансформационного потенциала RPA.

Согласно результатам исследования, 66% респондентов отметили, что RPA реструктурирует существующую работу, помогая сотрудникам взаимодействовать друг с другом, а 60% указали, что это способствует нацеленности сотрудников на решение более важных, стратегических задач. Кроме того, по мнению 57% опрошенных, RPA снижает число ошибок, возникающих при выполнении операций вручную.

Организациям следует обратить особое внимание на необходимость исправления недостатков операционных моделей и преодоления психологических проблем. Сегодня компании испытывают трудности при масштабировании решений RPA из-за нехватки подготовленного персонала и ресурсов, позволяющих поддерживать и использовать технологию RPA. 93% респондентов заявили, что доступные варианты развертывания сложны для понимания.

Руководству необходимо нивелировать отрицательное психологическое воздействие RPA на работников. Важнейшая роль здесь отводится поддержанию эффективного взаимодействия и сотрудничества между руководителями и работниками и хорошо продуманным программам управления изменениями.

Авторы исследования рекомендуют компаниям нацеливаться на одновременное повышение операционной эффективности и формирование у сотрудников положительного восприятия за счет создания центров передового опыта RPA, управления психологическими вопросами в ходе внедрения и использования ориентированных на человека процессов управления изменениями, которые учитывали бы человеческий фактор и создавали у людей ощущение того, что их ценят, и они находятся в безопасности.

Чтобы полнее воспользоваться преимуществами цифровых инноваций, в том числе искусственного интеллекта, прежде всего необходимо отказаться от процессов, выполняемых вручную. Уже только поэтому автоматизация должна стать ближайшим приоритетом для большинства ИТ-директоров.

Автоматизация – не только экономия времени или денег. При правильной реализации средства автоматизации уменьшают число ошибок, повышают степень удовлетворенности сотрудников, освобождают их от необходимости выполнения утомительных операций, улучшают восприятие клиентов (customer experience, CX) и позволяют масштабировать бизнес.

Стремление к автоматизации заставляет задуматься о скрытых проблемах, с которыми в обычных ситуации сталкиваются сотрудники. Именно рутинная обработка исключений значительно снижает производительность труда. Автоматизированные системы позволяют шире внедрять процессы самообслуживания; автоматизировав наиболее частые и общие действия, можно освободить время для творческой деятельности, требующей сложных умозаключений.

Зачастую первые шаги по автоматизации носят тактический характер: отдельные работники или небольшие группы проявляют заинтересованность в автоматизации определенных непосредственно используемых и контролируемых ими сервисов и процедур. Возводя же автоматизацию в ранг стратегического приоритета, вы предоставляете работникам автоматизированные сервисы, находящиеся вне зоны их контроля. В результате выгоды от автоматизации выходят за рамки одного подразделения. Например, для ИТ-службы автоматизированные сервисы самообслуживания, выполняющие рутинные операции наподобие сброса паролей или предоставления данных об утилизации выделенных подразделению ИТ-ресурсов, имеют все шансы получить в компании широкое распространение и принести ей немалую выгоду.

Вице-президент Constellation Research Дион Хинчклифф призывает ИТ-директоров к 2025 году довести уровень автоматизации до 90% там, где это представляется естественным: в службе технической поддержки, при выполнении запросов на обслуживание, поиске кандидатов на замещение вакантных должностей и приеме их на работу, закупках ИТ, в операционной деятельности, обеспечении кибербезопасности, администрировании проектов и формировании отчетности. «Поначалу эти области с трудом поддаются автоматизации, но все равно они должны быть максимально автоматизированы», – говорит Хинчклифф.

Главный аналитик Forrester Дж.П. Гаундер предупреждает об опасности стремления к реализации проектов «космического масштаба», которую часто недооценивают. Вместо этого следует придерживаться поэтапного подхода, который позволяет решать поставленные задачи поочередно, а уже затем связывать их друг с другом. Нужно искать возможности получения быстрого выигрыша в каких-то конкретных направлениях автоматизации специфичных задач и процессов, не пытаясь охватить всю цепочку обслуживания клиентов и используя средства автоматизации в качестве дополнения к деятельности сотрудников, а не замены им.

«Есть немало достаточно простых, но и одновременно общих задач, – поясняет Гаундер. – В совместно используемых сервисах есть масса рутинных, повторяющихся операций, которые можно автоматизировать. Автоматизацию нужно проводить совместными усилиями основных подразделений и ИТ-службы. ИТ-директор по возможности должен заботиться о том, чтобы приучать бизнес-руководителей к встраиванию новых технологий в существующую инфраструктуру, а также стремиться получать от бизнес-подразделений необходимую обратную связь. Важно иметь в своем распоряжении бизнес-аналитиков, которые следили бы за ранними этапами внедрения, проводили обучение и подыскивали новые участки для автоматизации. Все нужно начинать с экспериментальных проектов и сбора данных, после чего выявлять другие схожие функции, подлежащие автоматизации».

А теперь давайте рассмотрим семь областей возможной автоматизации и поговорим о стратегических автоматизируемых процессах в каждой из них.

1. Обслуживание клиентов

Для многих руководителей ИТ-служб улучшение обслуживания клиентов является главным приоритетом. В ходе недавнего опроса Harvey Nash/KPMG CIO Survey, проводившегося в Великобритании, 62% ИТ-директоров назвали это своей первоочередной целью.

Результаты исследования DigitalGenius показывают, что у 80% служб техподдержки (service desk) 20% поступающих заявок повторяются и обслуживаются достаточно легко. Соответствующие задачи хорошо поддаются автоматизации, что повышает степень удовлетворенности клиентов и снижает текучку кадров в службе поддержки клиентов.

Чатботы и виртуальные агенты идеально подходят для простых, повторяющихся запросов и для клиентов, отдающих предпочтение самообслуживанию. Для поддержки корпоративных клиентов Microsoft использует в своих контакт-центрах решение AI Solution for Customer Service. За последние полгода число клиентов, сумевших решить свои проблемы, удвоилось. Сегодня их ежедневно обслуживают более 100 тыс. виртуальных агентов. Использующая аналогичную систему компания HP удовлетворяет с ее помощью 70% всех поступающих заявок на техническое обслуживание.

Если вы не общаетесь с клиентами непосредственно, можно рассмотреть возможность применения подобных технологий в кадровой службе – например, для управления льготами.

Интеграция искусственного интеллекта в диалоги поможет автоматизировать решение более сложных задач, в частности, управление рисками. Микрокредитная организация Grameen Foundation совместно с Accenture Labs работает над созданием приложения анализа эмоций, помогающего ее сотрудникам распознавать ситуации, когда, к примеру, женщина, обращающаяся за займом, испытывает внешнее давление. В этом случае получение кредита станет для нее скорее дополнительным обременением, нежели помощью.

2. Управление персоналом и наем сотрудников

«Еще одна перспективная область — автоматизация административных задач, разгружающая сотрудников кадровых служб, – отмечает Курт Хайккинен, директор компании Montage, разрабатывающей ПО для проведения видеоинтервью. – Следует рассмотреть возможность автоматизации рутинных, административных операций, выполняемых при подборе персонала, в том числе с использованием телефонов и планированием времени интервью. Более половины опрошенных Montage организаций уже используют средства автоматизации для составления расписаний собеседований. Это помогает проводить отсев на ранних этапах при большом количестве кандидатов. Средства автоматизации позволят рекрутерам сосредоточиться на решении стратегических задач, удовлетворении нужд и потребностей кандидатов и выстраивании взаимовыгодных отношений, помогающих им удерживать в своих рядах талантливых специалистов».

Следующим этапом использования искусственного интеллекта становится оценка кандидатов, позволяющая обеспечивать согласованность процесса подбора персонала.

Повторяющиеся рутинные операции кадровой службы – расчет выходных пособий или компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении – также могут быть автоматизированы. Влияние автоматизации оказывается еще более сильным при интеграции различных систем. Например, при проверке используемых карт доступа с учетом сотрудников, находящихся в отпусках. Освободившееся у сотрудников время можно направить на решение вопросов, требующих более пристального внимания, в том числе для расчета отпусков по уходу за ребенком.

3. Платежи

Неэффективные системы учета командировок и прочих затрат отнимают много дополнительного времени. В платформы облачного хранения наподобие Box и OneDrive интегрированы средства распознавания, позволяющие считывать информацию из квитанций. Сервис MileIQ отслеживает заявки на поездки, а его разработчики создали новое приложение Spend, подключаемое к банкам и учетным записям банковских карт для автоматической классификации расходов. Аналогичное приложение SAP Concur собирает информацию о платежах за гостиничные услуги и аренду автомобилей. Оно учитывает даже обменные курсы при совершении зарубежных поездок и автоматически переводит деньги на банковские счета сотрудников и кредитные карты компаний.

Растет интерес к таким областям, как автоматизация оплаты по счетам. По оценкам McKinsey, 27% всей финансовой деятельности можно автоматизировать, а треть этого объема поддается автоматизации с помощью программных роботов (Robotic Process Automation, RPA).

4. ИТ-операции

Чтобы успешно конкурировать с массовыми облачными сервисами и «теневыми» технологиями, реагируя на проявления тенденции консьюмеризации, ИТ-службам необходимо адекватно реагировать на изменение ситуации. И здесь ключевым моментом становится автоматизация.

Недавний опрос Vanson Bourne показал, что более половины своего времени сотрудники европейских ИТ-служб тратят на текущие операции, техническую поддержку и устранение проблем. О высоком уровне автоматизации своей инфраструктуры сообщили только 11% опрошенных, а значит, в большинстве организаций рутинные вопросы поддержки и администрирования отнимают еще больше времени.

«Даже сами ИТ-специалисты говорят о том, что почти пятую часть нынешних повседневных задач можно было бы автоматизировать с помощью средств искусственного интеллекта, – указывает Джеймс Денинг, вице-президент компании Automation Anywhere, предлагающую RPA-платформу. – Сюда относятся установка оборудования и программного обеспечения, управление файлами и папками, мониторинг серверов, управление Active Directory, подключение и отключение пользователей и выполнение пакетных обработок».

В исследовании McKinsey говорится, что с помощью RPA можно автоматизировать выполнение от 40% до 80% заявок на обслуживание, в том числе и операций смены паролей и управления идентификационной информацией, доля которых в запросах в службу поддержки всегда довольно велика.

5. Подготовка устройств

Подключение инфраструктуры, находящейся на территории предприятия, к облачным сервисам с помощью Microsoft System Center и Intune позволяет ИТ-службе автоматизировать процедуры развертывания и настройки конфигурации устройств. С помощью функции Windows 10 Autopilot, например, новый ПК при первом включении подключается к Azure Active Directory.

«Благодаря функции Windows Autopilot можно прямо в облаке автоматически организовать полноценное управление новыми устройствами, – уверен генеральный менеджер группы Microsoft Windows Commercial Бернардо Кальдас. – Сегодня эта процедура по большей части выполняется вручную: нужно сначала создать соответствующие образы, организовать их развертывание и управление ими. С помощью Autopilot все эти операции проделывают облачные сервисы, что существенно упрощает ИТ-службе жизнь».

Новый сервис Desktop Analytics расширяет возможности автоматизации функциями тестирования на совместимость приложений. Сегодня это требует значительных ресурсов и замедляет переход на новые версии Windows. «Мы используем средства машинного обучения и облачную информацию о приложениях, которые уже работают в среде Windows и Office, что позволяет клиентам оценить совместимость с новыми версиями Windows и Office, сэкономив тем самым свое время», – поясняет Кальдас.

6. Автоматизация обеспечения безопасности

Аналогичное сочетание локального управления и управления в облаке способствует повышению безопасности и соблюдению нормативных требований с автоматическим мониторингом подозрительного поведения и политиками условного доступа для устройств. Установка такой системы позволяет заблокировать устройства с необычным поведением на ключевых системах предприятия в сети. Блокировка выполняется на период, который требуется для очистки зараженных машин.

«Автоматизация условного доступа помогает ИТ-директору определить права доступа устройств к ресурсам компании на основе различных критериев, профилей риска устройств, их учетной информации и данных, к которым они пытаются обращаться, – говорит Кальдас. – Автоматизация подключения устройств и управления ими расширяет возможности организации и является признаком стратегической автоматизации. Что же касается вопросов безопасности и соблюдения нормативных требований, зачастую ими ведают совершенно разные подразделения ИТ-службы».

7. Тестирование приложений

«Автоматизация – ключевая составляющая DevOps, особенно при создании сборок для непрерывного развертывания, – полагает вице-президент Sauce Labs Любош Паробек. – Устранение влияния человека помогает ускорить получение результатов, выполнение процедур и разработку приложений. Кроме того, обеспечивается повторяемость: при наличии средств автоматизации вам уже не нужно изобретать велосипед. Устраняется и источник ошибок: людям свойственно ошибаться, а машинам нет».

Автоматизация тестирования начинается с автоматического формирования тестовой среды. Контейнеризация позволяет легко создавать одноразовые изолированные среды, которые способствуют ускорению процесса разработки и тестирования.

Автоматизировать саму процедуру тестирования сложнее, но это имеет очень важное значение для ускорения разработки и повышения надежности. Основные существующие проблемы связаны не с технологией, а с культурными изменениями. Использование средств автоматизации позволяет сократить продолжительность тестирования с недель и месяцев до нескольких минут. Приступать к внедрению имеет смысл на новых проектах, где тестируемое приложение создается с нуля, и мобильных приложениях, потому что они меньше. В уже существующие приложения при создании условий для их тестирования зачастую приходится вносить достаточно серьезные изменения.

В процессе автоматизации тестирования большого существующего приложения следует сосредоточиться на проверке основных недостатков, которые влияют на степень удовлетворенности клиентов и ценность программного обеспечения. «Как правило, наибольшее влияние на доходы предприятий оказывают приложения с внешним интерфейсом», – подчеркивает Паробек.

Участники дискуссии оказались единодушны во мнении, что интерес к цифровой трансформации в России очень высок и у многих он уже переходит во вполне практическую плоскость. «Самая заметная тенденция последнего времени – то, что компаний, которые хотят быть в ’цифровом тренде’, все больше», — считает Шамиль Хайретдинов, директор департамента логистики МТС. При этом больше становится и тех, кто разочаровывается в определенных технологиях цифровизации, например в Больших Данных, но это «разочарование в хорошем смысле», полагает Хайретдинов, поскольку свидетельствует о более осмысленном подходе к тому, как работать с Большими Данными, чтобы получать от них реальный результат. В департаменте логистики МТС создается озеро данных и тестируются инструменты машинного обучения для оценки перспектив выполнения заказов в зависимости от разных факторов. Эти решения обещают стать хорошим подспорьем для сотрудников департамента в их повседневной работе.

При этом часть процессов по закупкам в компании скоро будет вообще обходиться без участия человека. Хайретдинов высоко оценивает потенциал RPA: тестирование продемонстрировало высокую эффективность роботизации бизнес-процессов, и в 2019 году планируется охватить этой технологией более 20 процессов департамента. «'Пилоты' показывают, что с помощью RPA можно ускорить операционные процессы закупок и логистики на 30-60%», — рассказал он.

Ставку на RPA делают и в «ФосАгро». Андрей Нисанов, директор по реализации и управлению проектами «ФосАгро», рассказал, что по результатам прошлогоднего тестирования в компании принято решение о масштабном проекте роботизации процессов, который может затронуть много разных подразделений. Этим проектом будет заниматься созданная в компании дирекция по цифровизации, которой, по словам Нисанова, отводится роль своего рода переводчика между бизнесом и ИТ. «Очень много проектов инициируется именно со стороны владельцев бизнес-процессов», — отметил он, и в задачи дирекции по цифровизации будет входить не просто анализ и выбор современных технологий, но их соотнесение с потребностями бизнеса.

«Главный итог прошлого года в том, что доверие к цифровизации начинает демонстрировать бизнес», — констатировал Кирилл Алифанов, директор по ИТ компании «Уралкалий». Цифровая трансформация – это именно трансформация бизнеса, убежден он; но тенденцию необходимо закреплять, образовывая бизнес, постоянно показывая в терминах возврата инвестиций, какую пользу способны принести проекты цифровой трансформации.

По словам Алифанова, запросы, которые сейчас идут от бизнеса, требуют кардинально иного подхода с точки зрения построения ИТ-инфраструктуры – от нее ждут максимально оперативной реализации поставленных задач. Таким требованиям отвечают облачные конфигурации, однако Алифанов с сожалением констатировал острый дефицит зрелых российских IaaS-решений.

Евгений Ильин, заместитель финансового директора «Росгосстраха», показал на опыте своего подразделения, как бизнес может взять на себя инициативу цифровизации. В прошлом году несколько важных проектов, в том числе внедрение облачной системы бюджетирования на базе Oracle Hyperion, были выполнены практически полностью силами финансового блока, департамент ИТ привлекали только для некоторых чисто технических задач. Это ускорило реализацию и позволило избежать проблем трансляции бизнес-требований ИТ-специалистам.

Ильин рассказал, что переход от таблиц Excel к облачной версии Hyperion обеспечил полную прозрачность бюджетного планирования и позволил охватить им каждого из 32 тыс. страховых агентов, что открывает новые возможности повышения мотивации персонала.

Спутниковым мониторингом транспортных средств уже давно никого не удивишь — любая компания, обладающая серьезным парком техники, не пускает его на самотек и пытается наладить за ним контроль. Однако телематические инструменты способны решить далеко не все управленческие вопросы. Даже при успешной блокировке явных коррупционных схем открытым остается вопрос доверия данным и дальнейшего повышения эффективности компании. О контроле данных и об организации процесса их выверки рассказывает Леонид Кушнир, заместитель генерального директора по ИТ компании «РесурсТранс» и соискатель премии CDO Award.

- В чем заключаются вызовы, стоящие перед компанией?

Мы занимаемся транспортным аутсорсингом и управляем парком примерно из 10 тыс. единиц транспортных средств. Любой аутсорсинг всегда сопряжен с потребностью в снижении себестоимости. Приходится не только конкурировать с другими игроками рынка, но и предлагать услуги дешевле, чем предлагают внутренние транспортные подразделения. При этом нужно не нарушать законодательство и соблюдать требования безопасности. Мы должны находить всё новые и новые способы работать дешево, качественно и безопасно.

Сокращение издержек на транспорт было одной из приоритетных задач. Я взял на себя проект по использованию в этих целях инструментов телематики, углубился в него и стал детально разбираться. На стыке телематических и учетных платформ требовалось создать процесс, который позволил бы получать достоверные данные об эксплуатации транспорта и понесенных в связи с этим затратах.

- В чем особенность выбранного вами подхода?

Леонид Кушнир: «Система проверки пробега автотранспорта стала для нас пробным камнем и показала свою эффективность. Мы поняли, что такие решения себя оправдывают, и глядим дальше — нацеливаемся на самообучающиеся системы и нейросети»

Наш подход подразумевает глубокое погружение в детализацию процессов. Я много общаюсь с коллегами из транспортной отрасли и вижу, что они зачастую не до конца осознают сложившуюся ситуацию. Внедрив телематическую систему на базе какой-либо из существующих платформ, они считают, что у них все хорошо. Да, в этих системах на карте можно увидеть машины и их уровень топлива, и всё выглядит вроде бы нормально, но на самом деле картина не столь радужна. У компаний много данных, но их никто не проверяет. А проверять нужно, причем каждый день. Это несложно сделать, если предприятие невелико и директор сам готов разбирать инциденты с водителями. Но когда парк исчисляется сотнями или даже тысячами машин, между руководителем и водителями находится несколько управленческих уровней. На каждом из них данные искажаются из-за того, что менеджеры стремятся решить свои личные задачи. Возможен и прямой сговор водителей с начальниками колонн и участков с целью использования ресурсов в своих интересах.

- То есть дело не столько в том, что телематика врет, сколько в человеческом факторе, проявляющемся на разных управленческих ступенях?

Техническая погрешность тоже есть. Заявленная точность средств телематики — 4%, точность показаний одометра — до 20%. На показания приборов влияют загруженность машины, износ шин, погрешность самого одометра, рельеф местности, дорожное покрытие и пр. Поэтому разница между плановым и фактическим потреблением горючего может доходить до 20%. И это исключительно объективные факторы.

Есть и другие погрешности: например, если давление в шинах понижено, показания пробега увеличиваются на 5%. Подспустив колеса, водитель такой нехитрой манипуляцией вполне может обмануть технику. В транспортных компаниях машины проезжают минимум 5 тыс. км в месяц, и эти 5% превращаются во вполне ощутимую сумму.

Второй фактор — непосредственное воздействие на оборудование с целью накручивания показаний. К сожалению, в России это очень популярное занятие. При попустительстве руководства водитель может накрутить пробег до 100%, такие прецеденты случались неоднократно, и поэтому приходится исходить из того, что словам сотрудников не следует доверять. Причем манипуляции настолько профессиональны, что отследить их без помощи спутников невозможно. Требуются решения, способные автоматически контролировать правдоподобность цифр, заносимых в учетные системы.

- В чем проблема перехода на данные объективного контроля?

После принятия решения о том, что мы доверяем только данным спутникового мониторинга, пришлось пройти аудит в KPMG, который подтвердил, что так можно делать — у нас есть письмо от Министерства финансов, разрешающее принимать к учету пробег по системе ГЛОНАСС. Таким образом, появилась возможность принимать пробег от системы мониторинга.

Мы несколько раз пытались внедрить системы мониторинга, однако в реальности они не работали. Проблема кроется именно в расхождении данных. Сначала пробовали сверять показания, предоставленные водителем, с системой мониторинга. Диспетчеры, выявляя расхождения, считали показания мониторинга ложными и принимали показания от водителей, потому что «нет оснований им не доверять», прикрывались инструкциями и регламентами.

Мы ввели показатель качества работы системы — процент принятия пробега по системе ГЛОНАСС, то есть данных, которым мы полностью доверяем. Он не превышал 30%. Мы выезжали в филиалы и разбирались на местах, но переломить ситуацию не получалось.

Решили, что проверять данные должны независимые сотрудники, выделенные в отдельное подразделение — центр компетенций в Нижнем Новгороде, где 10 человек следили за пробегом транспортных средств. Но работа по-прежнему велась вручную: диспетчер, принимая путевой лист от водителя, связывался с центром компетенций и запрашивал информацию о достоверности пробега. В случае недостоверности данных оборудование считалось неработающим и создавалась заявка на его ремонт. Конечно, мы сразу столкнулись с тем, что водители стали ломать оборудование, пришлось организовывать быструю его поставку и замену. В результате этих усилий мы вышли на показатель достоверности данных 90%, а затем и 95%. Мы считаем, что это уже хорошо.

- На каком этапе возникло желание уйти от человеческого труда?

В пилотном центре компетенций работали 10 сотрудников со средней зарплатой 35 тыс. руб. Каждый из них может обрабатывать данные 50 машин, а у нас ежедневно выходят на линию 8 тыс. машин. При масштабировании проекта это означает наем 160 диспетчеров и колоссальные издержки на фонд оплаты труда.

Мы начали анализировать данные. Я проводил экспертную оценку закономерностей с целью роботизировать процесс сверки данных. В результате удалось разработать алгоритмы принятия решений, как совсем простые, так и довольно сложные — при тех или иных параметрах качества системы мониторинга, параметрах спутников, датчиков скорости.

Усилиями партнеров в телематическую платформу Wialon и учетную систему — собственную конфигурацию на базе «1С» — был встроен модуль по анализу качества данных. Проверка осуществляется не только по телематическим данным, но и по путевым листам и их последовательности, а также с учетом прежних инцидентов с водителем. Появляются «черные» и «серые» списки транспортных средств, анализируются прочие закономерности, и самые частые события не остаются без внимания.

Разработанную систему удалось масштабировать на 8 тыс. единиц транспортных средств. Теперь для сверки данных не нужно звонить в диспетчерский центр. Сам робот мгновенно дает ответ на вопрос, корректен ли пробег по системе мониторинга. У нас осталось лишь шесть диспетчеров, они обрабатывают спорные моменты. По нашим оценкам, лишь 2% показаний попадают в диспетчерский центр для принятия нестандартных решений, все остальные проверяются автоматически.

Не менее важно то, что радикально ускорились процессы. Раньше у диспетчера было два часа на обработку заявки вручную, и люди на местах были вынуждены ждать, не имея возможности закрыть документы. Приходилось тратить больше времени на выполнение своих обязанностей. Роботизация высвободила много времени.

- Каков достигнутый эффект?

Реализация проекта дала возможность снизить пробеги на 30%. Прямая экономия на топливе составила 470 млн руб. в год. Эффект превзошел ожидания. Мы рассчитывали на сокращение затрат хотя бы на 10%.

Сэкономленные средства пошли на дальнейшие ИТ-разработки и обновление парка машин. Обновление парка положительно сказывается на лояльности и клиентов, и водителей.

- В чем заключается роль этого проекта для развития компании?

Наши идеи удалось реализовать совершенно небольшими усилиями партнеров, наладивших интеграцию между системами и разработавших и вписавших ботов в наши системы. Теперь, если мы видим в каком-то регионе снижение уровня приема данных, это становится известно руководству и является поводом для разбирательств, заканчивающихся в том числе увольнением руководства филиала. Например, в астраханской автоколонне руководство сменили трижды, прежде чем показатель честности приблизился к среднему по стране.

Конечно, важно использовать получаемые данные в системе мотивации. При показателе качества данных ниже 95% руководство участков, автоколонн и филиалов автоматически лишается премий. Во многом благодаря этому удалось выйти на впечатляющие показатели экономии.

- А каким вы видите будущее интеллектуальных систем в вашей компании?

Внедрив систему мониторинга транспорта, мы получили данные, с которыми можно работать. Это стимулирует дальнейшую работу, направленную на их анализ. Только посредством роботизации, ускорения процессов и улучшения производительности труда в целом мы можем сделать услуги дешевле и качественнее. Система сама должна выполнять многие рутинные, а желательно и более сложные операции. Инструменты должны частично вытеснить человека.

Мы многое делаем для перевода процессов под управление роботами: налаживаем максимально детализированный учет, в том числе запчастей, анализируем поставщиков и эффективность работы с ними и формируем уровень доверия к ним. С помощью системы мониторинга мы контролируем, вовремя ли техника подана клиенту, создаем систему контроля загрузки водителей.

Система проверки пробега автотранспорта стала для нас пробным камнем и показала свою эффективность. Мы поняли, что такие решения себя оправдывают, и глядим дальше — нацеливаемся на самообучающиеся системы и нейросети.

Например, сейчас думаем о создании цифровых помощников руководителей, способных выступать консультантами. У нас много руководителей (например, почти 250 начальников участков), и их уровень подготовки различен. Многие недостаточно хорошо понимают свои показатели эффективности и не всегда владеют всеми существующими методами решения проблем. Разработанные роботы могли бы на базе опыта наших лучших специалистов подсказывать пути решения задач. После прохождения стадии «помощника» они естественным образом превратятся в полностью роботизированные системы, руководящие сотрудниками.

Эксперты пока не пришли к единому мнению о том, сколько рабочих мест роботизация бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA) уничтожит, а сколько создаст — в частности, в МТИ проанализировали ряд исследований, обнаружив, что прогнозы на этот счет сильно расходятся. Но так или иначе, автоматизация идет полным ходом: в компаниях внедряют соответствующие технологии для оптимизации процессов бизнеса, ИТ, разработки и обслуживания. С ростом этой тенденции в компаниях всех отраслей все более остро ощущается потребность в инженерах по автоматизации — они помогают обеспечивать автоматизацию предприятия и контролируют соответствующие процессы.

Роль инженера по автоматизации

Автоматизация всегда была одним из столпов производства, но в бизнесе, здравоохранении и финансовой индустрии применяется с относительно недавнего времени. Вне производства средствами ИТ обычно автоматизируют обслуживание и контроль качества процессов. Задача инженера по автоматизации — устранять дефекты и ошибки в процессах разработки продуктов или ПО, а также в процессах бизнеса и обслуживания клиентов.

Кроме того, предприятия все активнее внедряют чатботов, которые помогают разрешать проблемы клиентов или переадресовывать их на нужного специалиста — такими внедрениями тоже руководят инженеры по автоматизации. Автоматизированные средства помогают передавать сведения об инцидентах в службу поддержки, управлять услугами и более быстро выпускать качественные продукты и ПО, уменьшая процент брака. В конечном счете цель инженера по автоматизации — уменьшить нагрузку на работников и повысить эффективность и надежность за счет избавления от лишних и нестандартизованных ручных процессов.

Обязанности инженера по автоматизации

В отделе ИТ такой инженер обеспечивает внедрение решений по автоматизации процессов, связанных с программным обеспечением. Он работает в тесном взаимодействии с другими специалистами, обнаруживая и устраняя проблемы путем уточнения требований. Автоматизироваться могут процессы, касающиеся оборудования, ПО, а также обслуживания и бизнес-деятельности.

В числе обязанностей инженера по автоматизации — выяснение возможностей автоматизации процессов, касающихся ПО; разработка и выполнение автоматических тестов контроля качества на основе скриптов; тестирование баз данных, систем, сетей, приложений, оборудования и ПО; выявление ошибок и проблем качества в рамках процессов разработки, обслуживания и ведения хозяйственной деятельности; установка приложений и баз данных для автоматизации; взаимодействие с другими бизнес-единицами с целью выяснения возможностей улучшения рабочих процессов с помощью автоматизации; сбор сведений о требованиях внутренних и внешних клиентов и конечных пользователей с целью разработки оптимальных решений автоматизации.

Навыки инженера по ИТ-автоматизации

Инженеру по автоматизации необходим широкий круг технических и личностных навыков. Необходимы знания о системах, сетях, оборудовании и ПО, с которыми предстоит работать, а кроме того, нужны способности общаться и взаимодействовать с другими бизнес-подразделениями, с клиентами и покупателями. Чаще всего нужны навыки программирования на C#, SQL и Java, но для различных отраслей может понадобиться знание других языков программирования и инструментов. Также требуются практические знания мобильных и настольных операционных систем, веб-технологий, опыт в сфере аналитики, робототехники, искусственного интеллекта и машинного обучения. Важны лидерские качества, поскольку вам предстоит руководить проектами оптимизации бизнес-процессов с участием многих отделов.

Чаще всего инженеру по автоматизации нужны навыки и знания в следующих областях: автоматизация и робототехника, искусственный интеллект и машинное обучение, программирование и написание скриптов, управление проектами; Agile, DevOps и облачные вычисления; навыки анализа и решения проблем; лидерские и коммуникативные навыки; опыт в сфере компьютерных наук и инженерного проектирования.

Как стать инженером по автоматизации

Требуется получить как минимум степень бакалавра в области компьютерной науки, проектирования компьютерных систем или близких областях. Необходимо пройти программу обучения, включающую курсы робототехники, баз данных, математической статистики, искусственного интеллекта, систем управления и нейронных сетей. Некоторые работодатели требуют наличия магистерской степени и опыта ручного и автоматизированного тестирования.

Специалист по автоматизации работает на стыке инженерного проектирования, научных исследований и ИТ, но конкретный набор навыков варьируется в зависимости от отрасли. Чтобы уточнить ситуацию с необходимыми навыками, инструментами и уровнем образования, можно ознакомиться с объявлениями о соответствующих вакансиях на предприятиях различных отраслей. Чаще всего, подобная вакансия называется «инженер по проектированию решений автоматизации», «инженер по системам автоматизации», «специалист по автоматизации», «инженер по автоматизации контроля качества», «инженер по автоматизации полного цикла», «инженер по автоматизации тестирования» и др.

Инструменты автоматизации

Чаще всего такому специалисту придется иметь дело со средствами автоматизации тестирования. Такие инструменты помогают автоматизировать рассылку уведомлений, а также внедрять процессы контроля качества и автоматизированного тестирования в организации. Кроме того, они также помогают в устранении проблем и распространении отчетов.

По данным Capterra, к числу программных средств автоматизации тестирования, получающих самые высокие оценки, относятся следующие продукты: UiPath Robotic Process Automation, Cypress, LambdaTest, Rainforest, Testim, Usetrace, pCloudy и PractiTest.

- Sarah K. White What is an automation engineer? A growing role to address IT automation. CIO. November 23, 2018

С вождем (официальная должность) «Кнопки» Андреем Завьяловым мы встретились в интересное время. Компания, специализирующаяся на аутсорсинге бухгалтерских и юридических сервисов, готовится к выходу на новый для себя рынок продажи технологий. Хороший повод поговорить об автоматизации, применимости и масштабируемости облачного аутсорсинга, состоянии рынка бухуслуг и о том, что будет, если посадить на одном этаже офисного здания тысячу бухгалтеров.

Если попробовать описать одной фразой, «“Кнопка” — это…»?

Прямо сейчас мне сложно ответить на этот вопрос. Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», — нейронные сети, роботы и прочие штуки — можно было продавать другим участникам рынка. Если раньше я бы сказал, что «Кнопка» — это бэк-офис для малого бизнеса, то теперь мы идем к тому, чтобы «Кнопка» стала бэк-офисом для аналогичного нам бизнеса.

Бэк-офис для бэк-офиса?

Бэк-офис для другой аутсорсинговой компании.

Применима ли эта модель для других видов процессов — например, для оптимизации закупок, для ИТ, может быть, для чего-то еще?

Вероятно, да, но мы сфокусированы на бухучете. Мы автоматизируем ввод первичных документов в систему. Это не просто распознавание. Мы берем скан документа и в качестве результата возвращаем бухгалтерскую проводку. Возможно, похожие технологии можно использовать где-то еще, например в закупках.

Андрей Завьялов, сооснователь «Кнопки» В 2013 году стал сооснователем «Кнопки». До этого пять лет проработал в крупной энергетической компании в должности финансового и генерального директора. Три года управлял инвестиционной компанией в сфере «зеленой » энергетики. Сменил привычную сферу, отказался от важных должностей и три года руководил продажами интернет-проектов «Эльба» и «Диадок» в СКБ «Контур». Заработал лысину, степень MBA и огромный опыт в b2c- и b2b-продажах. Начал свой длинный профессиональный путь с работы на железной дороге: был самым молодым начальником поезда (командиром подвижного состава).

Если говорить не про ИТ, а про бизнес-модель, кроме бухгалтерии, есть еще какие-то процессы, стоящие в очереди на аутсорсинг?

Конечно. Например, «Тинькофф Банк» на своих мощностях стал продавать клиентам услуги колл-центра. Если я клиент этого банка и мне надо обзвонить две тысячи человек, я могу заказать эту услугу у них.

Существуют ли в России и мире компании, которые реализуют бизнес-модель «Кнопки» и про которые вы можете сказать, что вы с ними прямые конкуренты?

В России основные игроки на этом рынке — это, как ни странно, банки. Они идут в предпринимательский low-сегмент. Появляется новая категория клиентов — самозанятые, которые будут платить 4%. Это несколько десятков миллионов человек. Банки хотят оказывать им услуги по ведению налогового учета. ИП и малым предприятиям, которые платят 6%, они предлагают налоговый и бухгалтерский учет. Наше поле — устоявшийся, стабильный бизнес, у которого уже есть сотрудники. Этим компаниям мы предлагаем облачный бэк-офис.

Такого в мире больше нет. Облачные CRM, 1C-Bitrix — они решают узкие задачи. Мы решаем широкую задачу: закрываем бухгалтерские и юридические вопросы сопровождения бизнеса. Разница огромная. В отличие от CRM, здесь высокая ответственность, штрафы, регламенты. Никто не выставит бизнесу штраф за неверное использование CRM, но, если бухгалтер не сдал какую-то отчетность, заблокируют счета в банках.

Воспроизвести вашу бизнес-модель никто не захотел, не догадался или не смог?

Мы недавно с ребятами вспоминали запуск «Кнопки» и поняли, что даже мы не готовы второй раз это сделать. Очень сложно. Тяжелая неблагодарная работа.

Бухгалтерия жестко зарегламентирована. Там работают очень странные люди. Они не плохие и не хорошие, они своеобразные, заточенные под определенные вещи. Пытаться из бухгалтерии сделать сервис, а потом еще объяснить бухгалтеру, что часть работы будет делать робот или нейронная сеть… Бухгалтер это воспринимает как вторжение в свое личное рабочее пространство. Типичная реакция: «Нет, мы лучше, чем ваш робот, знаем, как делать банковскую проводку». Иногда приходилось прямо-таки заставлять использовать эти технологии. Потому что за ними будущее, как бы банально это ни звучало.

Часто задают вопрос: почему вы вообще стали писать роботов, нейронные сети, распознавание? У нас не было изначально такой задачи. Мы обслуживали предпринимателей с помощью бухгалтерских рук. В какой-то момент число ошибок бухгалтеров стало очень большим. Мы пробовали разные подходы: правильное отношение к ошибкам, «бирюзовая компания»… В итоге стало понятно, что не ошибаться может только «нечеловек».

Сколько сейчас клиентов у «Кнопки»? Какие планы роста?

У нас полторы тысячи активно работающих клиентов. Раньше мы планировали инвестировать в увеличение клиентской базы. Сейчас хотим двигаться в сторону продажи технологий.

Из-за проблем с масштабированием бизнеса?

Благодаря тому, что мы создали методики бухгалтерского и юридического сопровождения, мы можем масштабироваться без особого увеличения штата. После ошибок это была вторая причина придумать технологии автоматизации. Мы просчитали бизнес-модель и поняли, что можем нанять хоть тысячу бухгалтеров. Даже при таких объемах модель будет работать и приносить прибыль. Но тысяча бухгалтеров? Это зомби-апокалипсис! Поэтому мы стали думать, как, не увеличивая количества сотрудников, обслуживать больше клиентов. Еще один путь — самим использовать аутсорсинг. За счет того, что мы очень хорошо знаем бухпроцесс, мы знаем каждый кирпичик и умеем некоторые из этих кирпичиков отдавать на аутсорс. Это тоже позволяет хорошо масштабироваться.

Насколько далеко зашла автоматизация? Момент, когда не останется ни одного бухгалтера, а будет несколько инженеров, которые обслуживают серверы, уже появился на горизонте?

Быстро это не произойдет. Существуют ФНС, Росстат и Пенсионный фонд: государственные структуры не будут с разговаривать с бизнесом электронно. Конечно, электронный документооборот появляется. Лидер в этом отношении — налоговая инспекция: в девяти случаях из десяти с ними можно решить вопросы дистанционно. Но остаются 10%, которые пока не решаются. Пенсионный фонд требует личного присутствия. Если возникает проблема, ее можно решить только голосом. Пока структурированного общения с госорганами не получается, перед нами стоит одна из самых сложных инженерных задач — перевод неструктурированной информации в структурированную.

Какие метрики вы используете, как измеряете эффективность своей работы?

Мы фанатики метрик — измеряем вообще все. Мы начали с исследования структуры работы бухгалтера. Мы стали замерять его рабочий процесс, иногда буквально секундомером. Стало понятно, что надо на каждый процесс закладывать отдельную метрику. Сколько документов заведено, сколько не заведено, каким клиентам робот отправил расчет налогов, каким нет, скорость ответа: 90% ответили за час, 100% ответили за 18 часов, 50% ответов уложились в 15 минут. Вся «Кнопка» построена на метриках. Это наш фетиш.

Какие из них ключевые? Если тебе надо за минуту понять, хорошо ли работает какое-то подразделение, на что ты смотришь?

Вот такого у нас вообще нет. Как бы странно это ни звучало, к KPI у нас очень негативное отношение. Как только ты ставишь человеку или подразделению KPI, они фанатично начинают их исполнять, фокусируются на их достижении и больше не видят ничего вокруг. Поэтому у нас KPI оценивают не человека, а процесс.

Какие платформы для коллективной работы вы используете?

«1С». Мы используем ее как ядро. «1С» обладает лучшей компетенцией актуализации форм отчетов перед государством. Как только государство меняет внешний вид налоговой декларации, это делает «1С». Это первый и базовый инструмент, как и у всех бухгалтеров России. У нас есть Slack. Это важный коммуникационный инструмент внутри компании. Мы используем Jira и собственное мобильное приложение.

Основной инструмент коммуникаций с клиентом — чат?

Да. Чат, который мы самостоятельно написали.

Клиент пишет в чат, что ему надо что-то сделать, и ваши ребята садятся и делают?

Да.

Насколько эти удаленные коммуникации эффективны, могут ли они заменить живое общение? Много говорят о новых технологиях коммуникаций, видеоконференциях с высоким разрешением. Скажутся ли они на эффективности аутсорсинга?

В нашем бизнесе ничего подобного не нужно. У клиента есть потребность заплатить минимальный налог из всех вариантов, которые ему позволены законом. Для этого нужно проделать определенные простые действия: вовремя подавать документы на льготы, вовремя предоставлять все первичные документы, сдавать выписки, чеки, вторичную документацию. Необходимо показывать клиенту, каких документов не хватает, какова будет сумма налога. Разговаривать с бухгалтером клиенту не нужно.

Чем меньше клиент думает о бухгалтерии, чем меньше он ее видит, чем меньше он вообще о ней задумывается — тем лучше. Поэтому чат интереснее.

Идеальный способ коммуникации — аналог игры «Веселая ферма». Ты включил приложение, у тебя моргает: сюда отправь пару сканов документов, потому что их требует бухгалтер, здесь мигает запрос по увольнению или приему сотрудника, тут тебе загрузили платежки в банк, зайди их подпиши. Это не совсем чат. Чат тоже есть — когда возникают вопросы, которые надо обсудить. Но в целом все сводится к графическому пользовательскому интерфейсу.

Развитие идет в сторону геймификации: человек открыл приложение, собрал золото, построил шахты. Так же можно управлять бизнесом.

«Кнопка» — это стартап?

Скорее нет, чем да. Что такое «стартап»? Компания, которая что-то новое придумывает? Да. Убыточная? Да. Прибыльная? Да. И на те же вопросы можно ответить «нет».

По внутренним ощущениям? Да, мы — стартап. Когда мы задумались о продаже технологий, я снова почувствовал дух авантюризма. Мы опять стартап, потому что мы начали делать что-то новое, вышли на новый рынок с новыми клиентами.

Сколько времени прошло с создания «Кнопки» до выхода на оперативную безубыточность?

Три с половиной, даже четыре года.

Называли цифру 10 млн долл. инвестиций в «Кнопку». Это похоже на правду?

Да. Хотя смотря по какому курсу. По нынешнему — меньше. Но порядок такой.

Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», — нейронные сети, роботы и прочие штуки — можно было продавать другим участникам рынка

Есть мнение, что все бухгалтерские сервисы в России собирают крошки со стола «1С». Это так?

По большому счету, да, они зарабатывают как минимум столько же, сколько все остальные участники рынка бухуслуг, вместе взятые.

Но что считать рынком бухуслуг? Если посчитать, сколько платит РЖД своей дочерней компании, которая ведет их бухгалтерию, тогда «1С» — просто один из игроков на этом рынке. Если мы отбрасываем крупные компании и банки, это будет другой разрез.

Если брать сегмент мелких компаний, самозанятых и ИП и убрать верхний слой, где работают зарубежные системы, то на «1С» придется 99% софта, которым пользуются для бухучета. Но они же зарабатывают на лицензиях. А рынок бухуслуг гораздо шире. В том же РЖД работают 8 тыс. бухгалтеров, приплюсуем сюда еще какой-нибудь Магнитогорский металлургический комбинат. Бухуслуги гораздо дороже софта внутри. Поэтому, кто у кого подбирает крошки со стола, не знаю.

Ты знаешь, что происходит с малым и средним бизнесом? Расскажи об этом. Как меняется бизнес твоих клиентов?

Мы не делаем таких наблюдений. Наверно, если я сяду с парой аналитиков и посмотрю на ту информацию, которая у нас есть, я смогу рассказать, что происходит в каждой компании, кто как платит и какие есть тренды.

Точно есть общероссийская тенденция перевода сотрудников в ИП, чтобы снизить налоговую нагрузку. Видно стремление максимально снизить налоги, но при этом оставаться в рамках закона…

Этой тенденции уже три тысячи лет…

Разница в том, что раньше это делали без царя в голове. Некоторые предприниматели говорят: «Я вообще не буду вести бухгалтерский и налоговый учет. Пусть налоговая сама что хочет считает. Выставили претензию, я заплатил». И он ждет, когда его поймают.

Сейчас таких стало меньше. Все прекрасно понимают, что юлить, вилять — дорого. Многие переходят из черной бухгалтерии в белую, и уже пытаются в рамках правового поля придумывать какие-то схемы, патенты, ИП.

Исчезла тема «рисования» документов. Раньше регулярно спрашивали, можем ли мы это сделать. Сейчас этот вопрос даже перестали задавать.

Второй по популярности вопрос был: «Ведете ли вы черную кассу?» Потому что бухгалтер обычно ведет черную кассу. Сейчас такого понятия практически нет. Или совсем нелегальный кеш, или все уже законно. Эта разница стала очень явной: «черное» стало совсем черным, а «белых» стало больше.

Блиц, короткие вопросы, на которые ты можешь отвечать не обязательно коротко. Хороший формат, не я придумал. Agile работает?

Да. Прямо большими буквами — ДА.

Выход на биржу или продажа стратегам?

Первое. Стратегов нет, потому что нет личностей. Мы обдумывали вариант не продавать бизнес полностью, но найти способ взаимодействия со стратегом с вероятным дальнейшим выкупом или что-то еще… Но говорить об этом не с кем. Либо получается такая же токсичная история, как сейчас у Сбербанка с «Яндексом».

Если ты застрянешь в лифте с Нуралиевым, о чем ты с ним поговоришь?

Мы долго будем разговаривать: про технологии, про будущее аутсорсинга и бухгалтерии, куда это все идет. У него свой взгляд на ситуацию в бизнесе, очень интересный. Это человек, которого я по всем параметрам уважаю. Мне было бы интересно застрять с ним в лифте на подольше. И разговаривали уже не раз, и есть еще много о чем поговорить.

Нынешний год становится поворотным для технологий роботизации процессов (Robotic Process Automation, RPA). Во многих компаниях заканчиваются пилотные проекты, по результатам которых рынок и будет оценивать возможности роботизации. Валентина Кулагина, руководитель отдела развития продуктов компании ICL Services, рассказала о том, какое место занимают RPA в процессе цифровой трансформации компаний, и о своих наблюдениях за этим рынком.

— Насколько актуален тренд цифровой трансформации для российских компаний? В чем он выражается для вас?

Мы считаем, что цифровая трансформация — это вполне естественный, эволюционный и рыночный процесс. Да, о ней много говорят — во многом из-за того, что такой вектор был задан на уровне руководства страны. Крупные компании, на наш взгляд, уже разработали стратегию трансформации, а ведущие системные интеграторы определили стек необходимых для этого технологий, которые могут вывести компании на новые рынки или обеспечить конкурентные преимущества. Как правило, речь идет о больших данных, искусственном интеллекте, Интернете вещей и роботизации процессов.

Хотелось бы отметить, что этот всеобщий тренд положительно влияет на активность предприятий: у них возникают новые задачи, перестраиваются бизнес-процессы и иногда меняется модель ведения бизнеса. Однако есть компании, которые пока не могут самостоятельно проработать сценарий изменений, и мы приходим таким компаниям на помощь — выступаем в роли консультантов. Важно понимать, что любая трансформация невозможна без наведения порядка в инфраструктуре, информационных системах и самих процессах, поэтому аудит обязательно должен присутствовать в процессах цифровой трансформации.

Следует отметить, что в процессе трансформации компании хотят найти для себя точки роста. Это сделать довольно сложно, если уровень проникновения ИТ-систем в бизнес-процессы достаточно низкий. В этом случае в дорожной карте цифровизации должен быть «нулевой» раздел, его суть в том, что информация переводится с аналоговых носителей в электронный вид, внедряются базовые информационные системы. Без всего этого вообще невозможна трансформация.

— Трендом нынешнего года становится роботизация бизнес-процессов. Какие направления ей наиболее подвержены?

Мы пока не видим массовости этого тренда, хотя перед всеми компаниями стоит задача повышения эффективности бизнеса и производительности труда сотрудников. Я считаю, что нынешний год становится переломным: технологии RPA были хайпом в 2017 году, и сейчас только-только появляются первые заметные пилотные проекты, а главное — ощутимые результаты. В роботизации больше всех заинтересованы компании с высоким уровнем автоматизации и развития информационных систем. На самом деле таких компаний пока очень немного.

Наши клиенты заинтересованы в роботах, если высвобождается хотя бы часть рабочего времени сотрудников. Например, 15 минут в час при восьмичасовом рабочем дне — это отличный результат. Эффект рассчитывается просто: сравнивается стоимость часа работы робота и человека в конкретном процессе. Если видна экономия, это является основанием для запуска пилотного проекта. Пока такие проекты как правило запускаются в простейших процессах: в бухгалтерии, в кадровом документообороте, при подготовке регуляторной отчетности. Однако мы считаем, что технологии RPA на таких процессах тестировать не совсем верно: обосновать их внедрение по результатам такого проекта будет очень сложно. Например, в компании есть бухгалтер, получающий небольшую зарплату, и робот, аренда которого обходится в меньшие, но вполне сопоставимые деньги. Экономия в таких случаях несущественна, и часто выбор делается в пользу человека, потому что его «функционал» гораздо шире. Поэтому мы ориентируемся на RPA с элементами искусственного интеллекта и предлагаем их использовать в тех процессах, где необходима поддержка принятия решений — то есть в процессах более высокого уровня.

Гораздо полезнее оптимизировать ту часть бизнеса, которая действительно «болит». Это вовсе не сверка дебиторской задолженности или обработка кадровых документов. Совсем другое дело — процессы, связанные с обслуживанием клиентов, формированием программ лояльности; сюда руководители готовы вкладывать. Конечно, выстроить поддержку внутренних процессов намного проще, но эффект от этого будет гораздо ниже.

— А готовы ли заказчики к тому, что услуги им будут предоставлять роботы?

Они готовы, никакой «психологической обработки» не требуется. Мы общаемся с клиентами по теме RPA и не слышим от них подобных вопросов. Достаточно дать сравнение, сколько их сотрудники тратят на бизнес-процесс сейчас, сколько у них времени высвободится в результате роботизации и — главное — куда это время можно будет направить.

— Говоря про роботизацию, оперируют обычно двумя аргументами: цена и качество. Какой из них, по вашим наблюдениям, является для компаний более убедительным?

В первую очередь, это цена и, во вторую очередь, — показатель time-to-market (время от начала внедрения RPA до получения результата). Компаниям важно получить результат за достаточно короткий срок, а на внедрение одного робота, сопровождающего несколько бизнес-процессов, может потребоваться всего несколько недель или даже дней. В то же время, серьезным сдерживающим фактором для таких проектов все еще является низкая стоимость труда в нашей стране. Именно поэтому мы и говорим о необходимости применения роботизации в более «дорогих» и ценных для бизнеса процессах.

— Что должно произойти, чтобы проекты RPA из диковинки превратились в мейнстрим?

Надо признать, что, несмотря на массу разговоров, тема пока находится в зачаточном состоянии и мейнстрима на ИТ-рынке я пока не вижу. Сейчас очень мало компаний в России, решившихся на пилотирование RPA-технологии и внедрение роботов в свои ключевые бизнес-процессы. Посмотрите, ведь сейчас даже пилотных проектов, действительно ценных и привлекающих внимание, очень немного. Скажем, кого заинтересует такой примитивный процесс, как автоматизированная рассылка писем? А вот если с помощью RPA будет построена система мониторинга цен на сайтах конкурентов и последующего выстраивания ценовой политики предприятия в том или ином регионе, то это заинтересует любого промышленного гиганта. Интерес к RPA будет нарастать в том случае, если компании самостоятельно или с помощью консультантов увидят процессы, которые можно передать роботам. Реалии таковы, что большинство наших клиентов пока не видят таких бизнес-процессов и тут мы приходим им на помощь. Но не все так грустно, пионеры этого рынка действительно есть, они уже начинают просчитывать эффективность пилотных проектов, и мы не исключение. Если эффективность будет доказана, то мы скоро услышим об этих пилотных проектах на всех ключевых event-площадках страны. То есть все движется как обычно, для начала активного роста рынку нужна критическая масса успешных проектов, нужно «сарафанное радио», нужны практические кейсы и регулярная информационная кампания для поддержки и разогревания интереса ИТ-рынка.

«Цифровая трансформация происходит в головах», — подчеркивает Андрей Харин, ИТ -директор группы компаний Kerama Marazzi, крупнейшего производителя отделочных материалов на постсоветском пространстве. По его словам, цифровой трансформацией компания целенаправленно занимается уже 10 лет и для сотрудников это уже давно стало нормой, новой реальностью. Мы поговорили с Андреем Хариным о цифровом пути компании, о роли конкретных технологий и о том, как добиться поддержки своих проектов со стороны рядовых сотрудников.

Чем цифровая трансформация отличается от «обычной автоматизации»?

В моем понимании обычная автоматизация — это когда в машину вместо механической коробки передач поставили автоматическую или человеку вместо пера дали шариковую ручку. А цифровая трансформация — новый термин, описывающий старую, давно существующую идею: «Нельзя автоматизировать неоптимизированное». Это является девизом нашего ИТ-департамента. Сначала процесс надо оптимизировать, а для этого требуется разработать стандарты, описанные языком логики. И это уже цифровая трансформация. Как только процесс удается описать правилами и цифрами, можно использовать логику и математику. Дальше уже неважно, написаны правила на стене, указаны в инструкции или заложены в информационную систему — все это цифровой подход.

Если исходить из такого понимания, то получается, что впервые цифровая трансформация произошла в Египте, вместе с возникновением зачатков бухгалтерского учета. Как только люди поняли, что какой-либо показатель можно измерить, учесть и принять на его основе решение, можно говорить о наступлении этапа цифровой трансформации. А технологии — например, переход с мейнфреймов на персональные компьютеры, а затем на серверы и виртуальные машины — всего лишь инструмент.

Андрей Харин Возраст: 58 лет Образование: Тульское высшее артиллерийское инженерное училище (ТВАИУ) Послужной список: Настоящее время Группа компаний Kerama Marazzi, директор по ИТ 2006 «Керама Центр», начальник отдела ИТ 2001­–2005 «Скотт, Риггс и Флетчер, аудит и консалтинг», программист, специалист аналитического отдела ЗАО «Станкотехника», начальник бюро АСУ ЗАО «Аконта», системотехник 1999 Вышел в отставку, начал все сначала 1982–1999 ВС СССР, командир взвода — начальник отдела АСУ Управления ДВО

10 лет работы в области цифровой трансформации — это много. Каковы основные вехи на этом пути?

Основными вехами стали разработка принципов ведения нормативно-справочной документации, создание корпоративных стандартов обмена информацией, а также определение точек потребления информации — не отделов, которые строят отчеты, а центров принятия решения на основе этих отчетов. Еще одна веха — это формирование команды, которая и стала ядром службы ИТ.

Что касается конкретных проектов, то можно выделить получение консолидированной отчетности, создание единого информационного пространства для всех предприятий группы, партнеров и крупных клиентов, технологические задачи, управление складом, прогнозирование и планирование. По сути, ничего нового. Самое главное, у нас не было заблуждений типа «купим SAP (Oracle, “1С”, “Галактику”), и тогда решатся все наши проблемы».

Эти проекты появились до того, как термин «цифровая трансформация» получил повсеместное распространение.

Началом трансформации стала именно разработка подхода к ведению единых классификаторов группы компаний. В какой именно системе вести эти классификаторы — неважно. Если они «правильные» — верно структурированные, неизбыточные, то они будут работать даже на бумажных носителях. Если же нет четкой логики, контроля уникальности, определения точек ввода, стандартов обмена и т. п., то не помогут даже решения, разработанные лидерами ИТ-рынка. Иными словами, вполне возможна цифровая трансформация даже без привязки к конкретным техническим решениям, само же по себе внедрение технического средства не обеспечивает цифровую трансформацию.

Бизнес-эффект дают бизнес-решение, оптимизация бизнес-процесса, а не внедрение патентованных технических средств. Построением единого информационного поля я могу похвастаться лишь перед коллегами-айтишниками. А руководству компании и пользователям это неинтересно.

Вполне возможна цифровая трансформация и без привязки к конкретным техническим решениям, а вот само по себе внедрение технического средства не обеспечивает цифровую трансформацию

Трансформация общественного сознания подразумевает определенную революцию, сродни появлению стрекозы из невзрачной водяной личинки: предприятие приобретает новые качества и способности и начинает вести бизнес по-другому.

У нас полностью роботизированное предприятие — цифровое по определению. То, что сейчас называется модным словом «трансформация», для нас является нормой жизни. Это конкурентное преимущество нашей компании и то, на чем она вообще была построена. Да, сейчас мы улучшаем определенные аспекты, в том числе прогнозирование, планирование производственной программы, логистику, но это не революция. Мы изначально были «стрекозой». Сейчас «меняем чешуйки», стали летать красивее, но главным преимуществом нашей компании всегда было использование изначально новаторских решений. Именно поэтому мы и стали крупнейшим производителем отделочных материалов на постсоветском пространстве. Компании, отстающие от лидеров отрасли в использовании современных технологий, прогорают со страшной силой.

У нас полностью роботизированное предприятие — цифровое по определению.То, что сейчас называется модным словом «трансформация», для нас является нормой жизни

То есть вы считаете цифровую трансформацию не просто фактором успеха, но и условием выживания?

Уже сейчас ничего серьезного в управлении предприятием нельзя добиться без использования ИТ. Управленческие решения должны приниматься в режиме реального времени, с учетом огромного количества информации. Конечно, есть гениальные руководители (и в нашей компании тоже), которые могут на интуиции принять быстрое и правильное решение. Но они не в состоянии принимать всегда и все решения, часть полномочий им приходится делегировать. И вот тут встает вопрос: как «обычному» человеку принять правильное решение? Ведь для этого часто требуется анализ большого количества информации, необходимо увидеть тенденции, понять взаимосвязь… Подготовка и принятие решений становятся командными задачами, а здесь уже невозможно без организации управления потоками структурированной информации.

Как трансформация влияет на бизнес в вашей компании?

Бизнес-модель осталась прежней, она не может принципиально измениться в рамках нашей отрасли. Другое дело, что в каждом из блоков мы пытаемся максимально использовать технические и научные возможности.

Например, сейчас внедряем прогнозирование на базе решений Anaplan. Раньше при прогнозировании были возможны два подхода. Первый основывался на проводимом экспертами кропотливом анализе продаж, выявлении трендов и оценке сезонности, а второй — на бизнес-чутье руководства, способного предсказать популярность моделей в следующем году. Второй подход оцифровать нельзя, а вот первый — необходимо, и это вполне можно считать элементом трансформации. Далеко не факт, что прогнозы станут более точными и это даст в итоге конкурентное преимущество.

Построение системы управления качеством тоже элемент трансформации, влияющий на бизнес. Традиционно мы вели статистику брака по месяцам и анализировали в конце года. Нам удалось доказать руководству, что статистику нужно собирать в конце каждой смены и смотреть тенденции по видам брака, которые сами по себе некритичны, но могут подсказать специалистам необходимые действия. Мы сумели классифицировать виды брака и построить отчеты, из которых видно, как показатели меняются от смены к смене. Многие проблемы можно решить быстро еще до того, как они станут заметными и окажутся критичными для бизнеса. Люди принимают решения на лету, в реальном времени и видят результат — это революция. Как именно реализован процесс (с помощью технологий Интернета вещей или ручного ввода данных) — не столь важно.

Источник: Kerama Marazzi

Kerama Marazzi — ведущий российский производитель керамических декоративно-отделочных материалов с сетью фирменной торговли в России и за рубежом. В 2018 году компании исполняется 30 лет.

В группе компаний сейчас работает более 3,8 тыс. сотрудников, из них 2,5 тыс. — на производствах. Производственный сектор представлен двумя крупными фабриками: в городе Орёл и поселке Малино Московской области. Годовой объем производства двух заводов составляет 34,8 млн кв. м. На сегодняшний день каталог насчитывает более 3 тыс. артикулов.

За последние 10 лет компания выросла почти в 10 раз. Ее розничная сеть достигла 350 фирменных розничных магазинов, а количество филиалов увеличилось до 21.

В 2017 году Kerama Marazzi запустила производство фирменной сантехники КМ и начала сотрудничество с Surface Lab для создания персонализированного керамического гранита для использования на фасаде.

Как вы относитесь к тому, что во многих компаниях начинают появляться специальные должности CDO и эти люди занимаются тем, что все называют трансформацией?

Если руководитель компании считает, что этим нужно заниматься и это принесет бизнес-выгоду, к этому можно относиться только положительно. Если руководитель расценивает это как имиджевый шаг, он тоже прав, ведь это влияет на лицо компании. Но если у нас подобные обязанности выполняет сотрудник аналитического отдела или отдела бизнес-проектов, то зачем переименовывать его должность? Я против использования красивых терминов, ведь за ними часто теряется правильное понимание процессов.

Какие из технологий имеют для вас наибольшее значение?

Для нас наиболее важны промышленная автоматизация и большие данные. С промышленной автоматизацией понятно — там непаханое поле: и расчет стандартной себестоимости, и оптимизация загрузки линий, и корректировка производства с учетом потребности рынка. Большие данные важны, например, при прогнозировании. Когда мы говорим, что нужно учитывать также курс доллара, тенденции моды, внешнеполитическую обстановку и еще множество факторов, то оказывается, что это либо работа с невиданным ранее объемом совершенно разнородной информации, либо искусство, которому обучить нельзя. Если удается создать алгоритм, помогающий в принятии подобных решений, остается лишь придумать, как раздобыть нужные данные и начать работать с ними.

Тем не менее стоит отметить, что большие данные до сих пор лишь модный термин, под которым часто понимаются совершенно разные вещи.

Существует ли в компании единая программа трансформации или же реализуются отдельные, точечные проекты? Как обеспечить целостность проектов, их соответствие единой стратегии?

«Единая программа трансформации» — это тоже всего лишь модный термин. Не хотелось бы рассматривать его как в свое время воспринимали «перестройку и ускорение». Часть процессов в нашей компании изначально оптимальна и автоматизирована, часть — не оптимальна или недостаточно автоматизирована. Реализация точечных проектов — это нормальная практика для большинства компаний. Но необходимо понимать, что все проекты (не только ИТ) — это пазл и его части в итоге должны совпасть. Бывает, реализуется «чисто точечный и независимый» проект. Как добиться того, чтобы он соответствовал стратегии? Иметь (как минимум в голове) понимание конечного ландшафта, тогда будет понимание, куда поставить очередную часть пазла.

Источник: Kerama Marazzi

Целей трансформации — как краткосрочных, так и долгосрочных — можно перечислить много. Какая из них является ключевой для вас?

Наверное, оптимизация принятия бизнес-решений. Все остальное вытекает из этой цели.

Есть хорошее выражение: «В заботе о ближнем главное — не перестараться». Служба ИТ должна четко понимать, на кого она работает. Если на руководство компании — это одно, если на оптимизацию работы конечных пользователей — совсем другое. Когда я пришел в компанию, то задал не вопрос «Кому подчиняться?», а вопрос «На кого работать?».

Если руководство службы ИТ считает, что работает на конечного пользователя, то зачастую получается как в фильме «Морозко», где герой бегает по лесу с криком: какое мне доброе дело сделать? Но интересы часто конфликтуют: например, когда для принятия решения руководством компании нужна определенная информация, то нагрузка на конечного пользователя нередко увеличивается. Облегчение же работы конечного пользователя, происходящее иногда, — это лишь побочный эффект оптимизации информационных потоков.

Когда работаешь на группу компаний, надо понимать, что цель — дать информацию для принятия решений, и это действительно революция. Цифровая трансформация происходит именно в головах, когда сотрудники понимают, что все усилия службы ИТ направлены на скорейшее принятие оптимальных решений и всем от этого будет хорошо. Тогда поддерживать трансформацию начинают все, от младших менеджеров по продажам до директоров.

Цифровая трансформация происходит именно в головах, когда сотрудники понимают, что все усилия службы ИТ направлены на скорейшее принятие оптимальных решений и всем от этого будет хорошо

Поддержка трансформационных проектов на нижнем уровне — очень редкое явление. Как добиться такой сознательности от сотрудников?

Многое зависит от того, что мы понимаем под «нижним уровнем». Если технологов — специалистов с высшим образованием, которые не могут работать с «записями на манжетах», то это одно, если водителей погрузчиков, для которых ввели строгий учет выполненной работы, это совсем другое.

В прошлом году мы провели расширенный внешний аудит службы ИТ с привлечением одной из компаний «большой четверки». Аудит, помимо прочего, предусматривал оценку качества ИТ различными категориями пользователей. Скажу: высокая оценка со стороны топ-менеджмента не удивила, а вот одобрение со стороны большинства рядовых сотрудников стало приятным сюрпризом.

Хотелось бы добавить, что понимание и одобрение большинством сотрудников целей и задач — традиция нашей компании. Иными словами, работа с персоналом — это важный фактор, причем не только в ИТ-проектах. И разумеется, все должны понимать, что ИТ лишь инструмент для решения бизнес-задач.

Источник: Kerama Marazzi

Трансформацию нельзя просто так остановить. Каким вы видите будущее цифровой трансформации в вашей компании?

Я бы не стал привязываться к слову «трансформация». Модные термины меняются, а задачи и пути их решения остаются. Совершенно точно нельзя остановить оптимизацию бизнес-процессов и информационных потоков, развитие отчетности, в том числе оперативной, используемой для принятия решений в режиме реального времени, управление холдингом как единым целым, что не должно отменять возможность гибкого управления всеми предприятиями.

Если говорить о конкретных проектах, то нас ожидают внедрение новой складской системы, расширение использования электронного документооборота, внедрение новой системы прогнозирования и планирования, внедрение системы управления активами в полном объеме, переход на новую ERP-систему и дальнейшее развитие управления технологическим процессом.

Вы работаете в компании 12 лет. Каковы направления дальнейшего роста?

По сути я пришел в компанию ведущим программистом. В то время вся ИТ-служба состояла из двух администраторов и аутсорсингового программиста. Сейчас у нас полноценная служба ИТ с разветвленной структурой, свои ЦОДы, служба поддержки, работающая по стандартам. Нас минимум раз в год проверяет кто-то из «большой четверки», причем ни одной проверки мы не завалили. Мы регулярно проводим тесты на проникновение, у нас своя сильная команда разработчиков. Могу без ложной скромности сказать: я не «засиживался», я все это создал и расту вместе с компанией. И в росте компании есть доля моего участия.

Как вы видите свою роль в дальнейшем развитии компании?

Основные задачи руководителя любой службы — во -первых, обеспечить текущие потребности, во -вторых, иметь задел на развитие и понимать, куда двигаться. И самое главное, я считаю, что любой руководитель должен организовать работу так, чтобы работа не зависела от него. Не должна возникнуть ситуация, когда все рушится после ухода руководителя. Надо сразу строить так, чтобы потом не приходилось все время подпирать.

План на 10 лет составить нельзя, потому что в нашей сфере и в нашей стране так далеко прогнозировать проблематично. Но должны быть несколько вариантов развития и понимание, куда мы идем. Например, на вопрос «Если мы в следующем году откроем еще один завод, ты готов?» я отвечаю, что для меня нет разницы, сколько будет заводов, у меня есть система, которую не придется перенастраивать. Да, придется проложить линии и приобрести оборудование, но принципиально ничего не изменится. Должна быть выстроена система управления — устойчивая и масштабируемая, готовая к развитию. И способная работать без меня. Тем более что у меня есть толковые начальники отделов, грамотный заместитель и талантливое руководство.