RPA

«Цифровая трансформация происходит в головах», — подчеркивает Андрей Харин, ИТ -директор группы компаний Kerama Marazzi, крупнейшего производителя отделочных материалов на постсоветском пространстве. По его словам, цифровой трансформацией компания целенаправленно занимается уже 10 лет и для сотрудников это уже давно стало нормой, новой реальностью. Мы поговорили с Андреем Хариным о цифровом пути компании, о роли конкретных технологий и о том, как добиться поддержки своих проектов со стороны рядовых сотрудников.

Чем цифровая трансформация отличается от «обычной автоматизации»?

В моем понимании обычная автоматизация — это когда в машину вместо механической коробки передач поставили автоматическую или человеку вместо пера дали шариковую ручку. А цифровая трансформация — новый термин, описывающий старую, давно существующую идею: «Нельзя автоматизировать неоптимизированное». Это является девизом нашего ИТ-департамента. Сначала процесс надо оптимизировать, а для этого требуется разработать стандарты, описанные языком логики. И это уже цифровая трансформация. Как только процесс удается описать правилами и цифрами, можно использовать логику и математику. Дальше уже неважно, написаны правила на стене, указаны в инструкции или заложены в информационную систему — все это цифровой подход.

Если исходить из такого понимания, то получается, что впервые цифровая трансформация произошла в Египте, вместе с возникновением зачатков бухгалтерского учета. Как только люди поняли, что какой-либо показатель можно измерить, учесть и принять на его основе решение, можно говорить о наступлении этапа цифровой трансформации. А технологии — например, переход с мейнфреймов на персональные компьютеры, а затем на серверы и виртуальные машины — всего лишь инструмент.

Андрей Харин Возраст: 58 лет Образование: Тульское высшее артиллерийское инженерное училище (ТВАИУ) Послужной список: Настоящее время Группа компаний Kerama Marazzi, директор по ИТ 2006 «Керама Центр», начальник отдела ИТ 2001­–2005 «Скотт, Риггс и Флетчер, аудит и консалтинг», программист, специалист аналитического отдела ЗАО «Станкотехника», начальник бюро АСУ ЗАО «Аконта», системотехник 1999 Вышел в отставку, начал все сначала 1982–1999 ВС СССР, командир взвода — начальник отдела АСУ Управления ДВО

10 лет работы в области цифровой трансформации — это много. Каковы основные вехи на этом пути?

Основными вехами стали разработка принципов ведения нормативно-справочной документации, создание корпоративных стандартов обмена информацией, а также определение точек потребления информации — не отделов, которые строят отчеты, а центров принятия решения на основе этих отчетов. Еще одна веха — это формирование команды, которая и стала ядром службы ИТ.

Что касается конкретных проектов, то можно выделить получение консолидированной отчетности, создание единого информационного пространства для всех предприятий группы, партнеров и крупных клиентов, технологические задачи, управление складом, прогнозирование и планирование. По сути, ничего нового. Самое главное, у нас не было заблуждений типа «купим SAP (Oracle, “1С”, “Галактику”), и тогда решатся все наши проблемы».

Эти проекты появились до того, как термин «цифровая трансформация» получил повсеместное распространение.

Началом трансформации стала именно разработка подхода к ведению единых классификаторов группы компаний. В какой именно системе вести эти классификаторы — неважно. Если они «правильные» — верно структурированные, неизбыточные, то они будут работать даже на бумажных носителях. Если же нет четкой логики, контроля уникальности, определения точек ввода, стандартов обмена и т. п., то не помогут даже решения, разработанные лидерами ИТ-рынка. Иными словами, вполне возможна цифровая трансформация даже без привязки к конкретным техническим решениям, само же по себе внедрение технического средства не обеспечивает цифровую трансформацию.

Бизнес-эффект дают бизнес-решение, оптимизация бизнес-процесса, а не внедрение патентованных технических средств. Построением единого информационного поля я могу похвастаться лишь перед коллегами-айтишниками. А руководству компании и пользователям это неинтересно.

Вполне возможна цифровая трансформация и без привязки к конкретным техническим решениям, а вот само по себе внедрение технического средства не обеспечивает цифровую трансформацию

Трансформация общественного сознания подразумевает определенную революцию, сродни появлению стрекозы из невзрачной водяной личинки: предприятие приобретает новые качества и способности и начинает вести бизнес по-другому.

У нас полностью роботизированное предприятие — цифровое по определению. То, что сейчас называется модным словом «трансформация», для нас является нормой жизни. Это конкурентное преимущество нашей компании и то, на чем она вообще была построена. Да, сейчас мы улучшаем определенные аспекты, в том числе прогнозирование, планирование производственной программы, логистику, но это не революция. Мы изначально были «стрекозой». Сейчас «меняем чешуйки», стали летать красивее, но главным преимуществом нашей компании всегда было использование изначально новаторских решений. Именно поэтому мы и стали крупнейшим производителем отделочных материалов на постсоветском пространстве. Компании, отстающие от лидеров отрасли в использовании современных технологий, прогорают со страшной силой.

У нас полностью роботизированное предприятие — цифровое по определению.То, что сейчас называется модным словом «трансформация», для нас является нормой жизни

То есть вы считаете цифровую трансформацию не просто фактором успеха, но и условием выживания?

Уже сейчас ничего серьезного в управлении предприятием нельзя добиться без использования ИТ. Управленческие решения должны приниматься в режиме реального времени, с учетом огромного количества информации. Конечно, есть гениальные руководители (и в нашей компании тоже), которые могут на интуиции принять быстрое и правильное решение. Но они не в состоянии принимать всегда и все решения, часть полномочий им приходится делегировать. И вот тут встает вопрос: как «обычному» человеку принять правильное решение? Ведь для этого часто требуется анализ большого количества информации, необходимо увидеть тенденции, понять взаимосвязь… Подготовка и принятие решений становятся командными задачами, а здесь уже невозможно без организации управления потоками структурированной информации.

Как трансформация влияет на бизнес в вашей компании?

Бизнес-модель осталась прежней, она не может принципиально измениться в рамках нашей отрасли. Другое дело, что в каждом из блоков мы пытаемся максимально использовать технические и научные возможности.

Например, сейчас внедряем прогнозирование на базе решений Anaplan. Раньше при прогнозировании были возможны два подхода. Первый основывался на проводимом экспертами кропотливом анализе продаж, выявлении трендов и оценке сезонности, а второй — на бизнес-чутье руководства, способного предсказать популярность моделей в следующем году. Второй подход оцифровать нельзя, а вот первый — необходимо, и это вполне можно считать элементом трансформации. Далеко не факт, что прогнозы станут более точными и это даст в итоге конкурентное преимущество.

Построение системы управления качеством тоже элемент трансформации, влияющий на бизнес. Традиционно мы вели статистику брака по месяцам и анализировали в конце года. Нам удалось доказать руководству, что статистику нужно собирать в конце каждой смены и смотреть тенденции по видам брака, которые сами по себе некритичны, но могут подсказать специалистам необходимые действия. Мы сумели классифицировать виды брака и построить отчеты, из которых видно, как показатели меняются от смены к смене. Многие проблемы можно решить быстро еще до того, как они станут заметными и окажутся критичными для бизнеса. Люди принимают решения на лету, в реальном времени и видят результат — это революция. Как именно реализован процесс (с помощью технологий Интернета вещей или ручного ввода данных) — не столь важно.

Источник: Kerama Marazzi

Kerama Marazzi — ведущий российский производитель керамических декоративно-отделочных материалов с сетью фирменной торговли в России и за рубежом. В 2018 году компании исполняется 30 лет.

В группе компаний сейчас работает более 3,8 тыс. сотрудников, из них 2,5 тыс. — на производствах. Производственный сектор представлен двумя крупными фабриками: в городе Орёл и поселке Малино Московской области. Годовой объем производства двух заводов составляет 34,8 млн кв. м. На сегодняшний день каталог насчитывает более 3 тыс. артикулов.

За последние 10 лет компания выросла почти в 10 раз. Ее розничная сеть достигла 350 фирменных розничных магазинов, а количество филиалов увеличилось до 21.

В 2017 году Kerama Marazzi запустила производство фирменной сантехники КМ и начала сотрудничество с Surface Lab для создания персонализированного керамического гранита для использования на фасаде.

Как вы относитесь к тому, что во многих компаниях начинают появляться специальные должности CDO и эти люди занимаются тем, что все называют трансформацией?

Если руководитель компании считает, что этим нужно заниматься и это принесет бизнес-выгоду, к этому можно относиться только положительно. Если руководитель расценивает это как имиджевый шаг, он тоже прав, ведь это влияет на лицо компании. Но если у нас подобные обязанности выполняет сотрудник аналитического отдела или отдела бизнес-проектов, то зачем переименовывать его должность? Я против использования красивых терминов, ведь за ними часто теряется правильное понимание процессов.

Какие из технологий имеют для вас наибольшее значение?

Для нас наиболее важны промышленная автоматизация и большие данные. С промышленной автоматизацией понятно — там непаханое поле: и расчет стандартной себестоимости, и оптимизация загрузки линий, и корректировка производства с учетом потребности рынка. Большие данные важны, например, при прогнозировании. Когда мы говорим, что нужно учитывать также курс доллара, тенденции моды, внешнеполитическую обстановку и еще множество факторов, то оказывается, что это либо работа с невиданным ранее объемом совершенно разнородной информации, либо искусство, которому обучить нельзя. Если удается создать алгоритм, помогающий в принятии подобных решений, остается лишь придумать, как раздобыть нужные данные и начать работать с ними.

Тем не менее стоит отметить, что большие данные до сих пор лишь модный термин, под которым часто понимаются совершенно разные вещи.

Существует ли в компании единая программа трансформации или же реализуются отдельные, точечные проекты? Как обеспечить целостность проектов, их соответствие единой стратегии?

«Единая программа трансформации» — это тоже всего лишь модный термин. Не хотелось бы рассматривать его как в свое время воспринимали «перестройку и ускорение». Часть процессов в нашей компании изначально оптимальна и автоматизирована, часть — не оптимальна или недостаточно автоматизирована. Реализация точечных проектов — это нормальная практика для большинства компаний. Но необходимо понимать, что все проекты (не только ИТ) — это пазл и его части в итоге должны совпасть. Бывает, реализуется «чисто точечный и независимый» проект. Как добиться того, чтобы он соответствовал стратегии? Иметь (как минимум в голове) понимание конечного ландшафта, тогда будет понимание, куда поставить очередную часть пазла.

Источник: Kerama Marazzi

Целей трансформации — как краткосрочных, так и долгосрочных — можно перечислить много. Какая из них является ключевой для вас?

Наверное, оптимизация принятия бизнес-решений. Все остальное вытекает из этой цели.

Есть хорошее выражение: «В заботе о ближнем главное — не перестараться». Служба ИТ должна четко понимать, на кого она работает. Если на руководство компании — это одно, если на оптимизацию работы конечных пользователей — совсем другое. Когда я пришел в компанию, то задал не вопрос «Кому подчиняться?», а вопрос «На кого работать?».

Если руководство службы ИТ считает, что работает на конечного пользователя, то зачастую получается как в фильме «Морозко», где герой бегает по лесу с криком: какое мне доброе дело сделать? Но интересы часто конфликтуют: например, когда для принятия решения руководством компании нужна определенная информация, то нагрузка на конечного пользователя нередко увеличивается. Облегчение же работы конечного пользователя, происходящее иногда, — это лишь побочный эффект оптимизации информационных потоков.

Когда работаешь на группу компаний, надо понимать, что цель — дать информацию для принятия решений, и это действительно революция. Цифровая трансформация происходит именно в головах, когда сотрудники понимают, что все усилия службы ИТ направлены на скорейшее принятие оптимальных решений и всем от этого будет хорошо. Тогда поддерживать трансформацию начинают все, от младших менеджеров по продажам до директоров.

Цифровая трансформация происходит именно в головах, когда сотрудники понимают, что все усилия службы ИТ направлены на скорейшее принятие оптимальных решений и всем от этого будет хорошо

Поддержка трансформационных проектов на нижнем уровне — очень редкое явление. Как добиться такой сознательности от сотрудников?

Многое зависит от того, что мы понимаем под «нижним уровнем». Если технологов — специалистов с высшим образованием, которые не могут работать с «записями на манжетах», то это одно, если водителей погрузчиков, для которых ввели строгий учет выполненной работы, это совсем другое.

В прошлом году мы провели расширенный внешний аудит службы ИТ с привлечением одной из компаний «большой четверки». Аудит, помимо прочего, предусматривал оценку качества ИТ различными категориями пользователей. Скажу: высокая оценка со стороны топ-менеджмента не удивила, а вот одобрение со стороны большинства рядовых сотрудников стало приятным сюрпризом.

Хотелось бы добавить, что понимание и одобрение большинством сотрудников целей и задач — традиция нашей компании. Иными словами, работа с персоналом — это важный фактор, причем не только в ИТ-проектах. И разумеется, все должны понимать, что ИТ лишь инструмент для решения бизнес-задач.

Источник: Kerama Marazzi

Трансформацию нельзя просто так остановить. Каким вы видите будущее цифровой трансформации в вашей компании?

Я бы не стал привязываться к слову «трансформация». Модные термины меняются, а задачи и пути их решения остаются. Совершенно точно нельзя остановить оптимизацию бизнес-процессов и информационных потоков, развитие отчетности, в том числе оперативной, используемой для принятия решений в режиме реального времени, управление холдингом как единым целым, что не должно отменять возможность гибкого управления всеми предприятиями.

Если говорить о конкретных проектах, то нас ожидают внедрение новой складской системы, расширение использования электронного документооборота, внедрение новой системы прогнозирования и планирования, внедрение системы управления активами в полном объеме, переход на новую ERP-систему и дальнейшее развитие управления технологическим процессом.

Вы работаете в компании 12 лет. Каковы направления дальнейшего роста?

По сути я пришел в компанию ведущим программистом. В то время вся ИТ-служба состояла из двух администраторов и аутсорсингового программиста. Сейчас у нас полноценная служба ИТ с разветвленной структурой, свои ЦОДы, служба поддержки, работающая по стандартам. Нас минимум раз в год проверяет кто-то из «большой четверки», причем ни одной проверки мы не завалили. Мы регулярно проводим тесты на проникновение, у нас своя сильная команда разработчиков. Могу без ложной скромности сказать: я не «засиживался», я все это создал и расту вместе с компанией. И в росте компании есть доля моего участия.

Как вы видите свою роль в дальнейшем развитии компании?

Основные задачи руководителя любой службы — во -первых, обеспечить текущие потребности, во -вторых, иметь задел на развитие и понимать, куда двигаться. И самое главное, я считаю, что любой руководитель должен организовать работу так, чтобы работа не зависела от него. Не должна возникнуть ситуация, когда все рушится после ухода руководителя. Надо сразу строить так, чтобы потом не приходилось все время подпирать.

План на 10 лет составить нельзя, потому что в нашей сфере и в нашей стране так далеко прогнозировать проблематично. Но должны быть несколько вариантов развития и понимание, куда мы идем. Например, на вопрос «Если мы в следующем году откроем еще один завод, ты готов?» я отвечаю, что для меня нет разницы, сколько будет заводов, у меня есть система, которую не придется перенастраивать. Да, придется проложить линии и приобрести оборудование, но принципиально ничего не изменится. Должна быть выстроена система управления — устойчивая и масштабируемая, готовая к развитию. И способная работать без меня. Тем более что у меня есть толковые начальники отделов, грамотный заместитель и талантливое руководство.

Роботизация бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) приобретает в организациях все большую популярность, обещая переложить трудоемкие и рутинные задачи на «программных роботов», которые выполняют их гораздо быстрее и во многих случаях лучше, чем люди. Такая рационализация операций сулит и дополнительные преимущества, поскольку у сотрудников высвобождается время и они могут приносить более высокую ценность. А это имеет очень важное значение для организаций, занимающихся цифровой трансформацией.

Вместе с тем внедрение RPA – процесс сложный и не всегда гарантирующий успех. И если не сделать все аккуратно, переход к RPA вызовет даже больше проблем, чем у компании имелось до этого.

«Одна из наиболее частых причин неудач при внедрении RPA связана с политикой и протекционизмом внутри организации, – указал Фрэнк Касейл, основатель Institute for Robotic Process Automation & Artificial Intelligence (IRPA AI) – независимой профессиональной ассоциации покупателей, продавцов, влиятельных лиц и аналитиков на рынке RPA. ­– Это прорывная технология, а большинство менеджеров не желают, чтобы в их подразделении или команде привычный уклад был нарушен. Другая распространенная причина неудач заключается в слабом планировании, выборе неверных сценариев использования и внедрении не той технологии, которая отвечает потребностям организации».

Дадим некоторые рекомендации по успешному развертыванию RPA.

Проводите исследования

RPA – относительно новая технология и новый рынок, а ситуация с поставщиками, предлагаемые продукты и функционал в последние годы сильно изменились. Прежде чем погружаться в процесс внедрения, найдите время, чтобы рассмотреть бизнес-сценарии применения RPA и изучить доступные продукты.

«Поймите, что для достижения успеха вам необходимо будет выполнить три ключевых условия, причем обязательно все три, – пояснил Касейл. – К этим трем условиям относятся: выбор правильного технологического решения для удовлетворения потребностей организации; формирование правильных бизнес-сценариев для RPA с учетом окупаемости разработки; оценка существующих процессов и организационных вопросов, которые позволили бы избежать политических проблем».

Поскольку RPA – новое направление и имеющийся у организаций опыт работы в этой области весьма небогат, при выработке стратегии, выборе поставщика, а также развертывании и поддержке решений RPA имеет смысл обратиться за помощью к эксперту-консультанту.

«Программы RPA требуют трансформации, – заметил управляющий директор консультационной компании Protiviti Тони Эйбел. – Трансформация изнутри – непростой процесс, привлекающий внимание СМИ к роботизации, когнитивным компьютерным технологиям и другим решениям в области искусственного интеллекта. Эти технологии, несомненно, будут упрощать труд, но люди не торопятся обучать роботов, которые с высокой долей вероятности придут им на смену».

Эксперты могут помочь справиться с этими трудностями, объяснив, какие новые перспективы откроются в будущем перед подлежащими сокращению сотрудниками.

Разъясняйте сотрудникам преимущества RPA

RPA порождает у сотрудников множество страхов. Поэтому столь важно заранее разъяснить, чего следует и чего не следует ждать от технологии с точки зрения профессиональных ролей сотрудников.

«Расскажите каждому в организации о преимуществах RPA и о подходе, выбранном организацией, – рекомендует Джанеш Пател, вице-президент по гостиничным технологиям отельного оператора Wyndham Hotel Group. – Люди боятся потерять работу. Для нас роботизация имеет стратегически важное значение, потому что поможет техническому персоналу быстрее и эффективнее решать повседневные задачи. Кроме того, у этих сотрудников высвободится больше времени на взаимодействие с франчайзи и удовлетворение первоочередных потребностей наших гостей».

Wyndham ежедневно открывает два новых отеля, и приоритетной задачей для компании является организация управления недвижимостью и централизованной системой бронирования. К системе присоединяется большое количество новых отельеров, и это создает дополнительные трудности, поскольку новым франчайзи требуется время на освоение платформ, сервисов обработки гостиничных данных и прочих функций.

«Так как объемы в течение года варьируются, нам нужны автоматизированные решения, помогающие преодолеть ресурсные ограничения при решении бизнес-задач, – решения, снижающие входной ценовой порог для наших франчайзи и нагрузку на нашу службу поддержки», – пояснил Пател. В 2014 году компания развернула у себя систему RPA Kryon, автоматизирующую соответствующие функции, и сумела предложить франчайзи более щадящие условия, снизить нагрузку на службу поддержки и облегчить адаптацию франчайзи к новым для них особенностям.

Определите, где технология сработает лучше

При развертывании инструментов RPA постарайтесь определить бизнес-процессы, на которые позитивное воздействие будет оказано с наибольшей вероятностью. Тем самым вы заметно увеличите шансы на успех при модернизации своих бизнес-процессов. Но учтите, что определение наилучших целей для RPA может оказаться нелегким делом.

«Построение первоначального конвейера и составление плана для определения наиболее подходящих автоматизируемых бизнес-процессов представляет собой очень сложную процедуру, – подчеркнул Пател. – И по мере дальнейшей автоматизации готовьтесь к тому, что процессы придется уточнять».

Стремясь улучшить процессы RPA, компания Wyndham решила повысить эффективность анализа продуктов (по сути, одни боты определяют, где могут работать другие боты), с тем чтобы ускорить внедрение и оценить, каким процессам роботизация принесет наибольшую отдачу.

Поставщик финансовых услуг FBMC Benefits Management развернул у себя систему RPA, чтобы автоматизировать процедуру извлечения данных для выдачи страховым компаниям отчетов (на их формирование сотрудники тратят порой до 60% своего рабочего времени).

Компания крайне избирательно подходит к применению технологий, которые извлекают необходимые сведения, а также запускают и анализируют отчеты с 99-процентной точностью. «Ночью система RPA получает необходимую информацию из собственных систем и генерирует готовый к отправке файл для безопасной его пересылки оператором, – отметил директор FBMC по операциям Саджед Хан. – Применение такой технологии позволило переместить сотрудников на более ответственные должности. Отличными кандидатами на автоматизацию являются часто повторяющиеся задачи. После успешного развертывания системы RPA резонно было бы предположить, что все здесь может и должно быть автоматизировано. Но наша практика показывает: успешно автоматизировать можно лишь тот процесс, в последовательность действий которого человек не вмешивается. Процессы, не обладающие такими качествами, не рассматриваются как жизнеспособные кандидаты на автоматизацию».

Придерживайтесь простоты и модульности

RPA не нужна сложность. «Создавайте ботов в качестве обычных, повторно используемых объектов, – советует директор по безопасности и сервисным технологиям поставщика ипотечных ценных бумаг Federal National Mortgage Association (FNMA) Мона Кан. – Выстраивая процесс, мы пытаемся сформировать как можно больше общих компонентов, формируя переменные и логику таким образом, чтобы свести вероятность ошибок к минимуму и упростить обновление условий. Процедура внесения изменений максимально упрощена и ускорена, с тем чтобы у нас была возможность тщательно все протестировать перед развертыванием».

FNMA приступила к реализации первого экспериментального проекта RPA в конце 2016 года, а первый бот RPA был введен в эксплуатацию в марте 2017 года. Цель внедрения RPA заключалась в том, чтобы, автоматизировав и упростив процессы, прежде выполнявшиеся вручную, сократить число ошибок, повысить общую эффективность и высвободить у персонала время для решения более важных задач.

«В конечном итоге все это повышает качество выполняемых работ, а клиенты начинают лучше воспринимать происходящее», – отметила Кан. В настоящее время организация использует инструмент RPA, поставляемый компанией Blue Prism.

Не пренебрегайте безопасностью данных

Порой компании так увлекаются автоматизацией процессов, что перестают заботиться о безопасности.

«Безопасность обслуживания очень важна, поскольку транзакции выполняются с невероятной скоростью, – заметила Андреа Марчинк, возглавляющая в подразделении управления корпоративным контентом Siemens направление проектов, стратегии роботизации и развития бизнеса. – Необходимо убедиться в том, что процессами нельзя манипулировать. Чем важнее бизнес-процесс, тем больше внимания нужно уделять его стабильности и безопасности».

Первый «профессиональный сервис RPA» Siemens запустила в октябре 2017 года, и сегодня он доступен во всех регионах, где работает компания. Платформа позволяет автоматизировать различные задачи, обрабатывая с помощью бота RPA структурированную и неструктурированную информацию: текст, речь, файлы и электронную почту. Реализовав этот проект, компания смогла сократить затраты, улучшить качество и повысить скорость реакции.

Не забывайте о регулярном тестировании

С внедрением системы проект RPA не заканчивается. Компаниям необходимо регулярно тестировать средства автоматизации, выявляя имеющиеся слабые места и добиваясь их ликвидации.

Страховая группа Unum Group начала использовать RPA в 2016 году, тогда для автоматизации различных административных задач в контактном центре была развернута система Pega Robotic Desktop Automation (RDA) компании Pegasystems.

Прежде сотрудникам центра обслуживания клиентов, чтобы выполнить простые операции, приходилось обращаться сразу к нескольким системам. Например, после изменения адреса клиента требовалось скопировать соответствующую информацию и вставить ее в другие поля. В случае изменения адресов данные извлекались из нескольких унаследованных систем.

«Уделяя большое внимание повышению качества обслуживания клиентов, мы стали искать решение, которое позволило бы автоматизировать эти рутинные операции, – сообщил управляющий технологиями общих сервисов Unum Group Рекс Прайс. – В этом случае у сотрудников оставалось бы больше времени на работу непосредственно с клиентскими заявками».

В Unum полагали, что бизнес-пользователи помогут в тестировании RPA. «Но люди, не выполняющие те или иные операции на регулярной основе, как правило, ограничиваются только позитивным тестированием, – указал Прайс. – Поэтому важно выработать такую стратегию тестирования, чтобы она гарантировала выполнение как позитивных, так и негативных тестов. Необходимо также тестировать производительность с учетом особенностей функционирования унаследованных систем. Это поможет определить дополнительные требования к инфраструктуре».

Создайте межфункциональный центр передового опыта

По мере расширения использования RPA, в организации имеет смысл создать центр передового опыта для обмена лучшими наработками и методами.

Проектная и строительная компания Bechtel обратилась к RPA в 2016 году, приступив к реализации первого экспериментального проекта для Bechtel Business Services – организации, предоставляющей Bechtel широкий спектр разнообразных услуг, в том числе финансовых и бухгалтерских, а также связанных с управлением зарплатой и разработкой корпоративных систем.

По словам менеджера корпоративных систем Bechtel Триш Вильдфанг, проект предусматривал автоматизацию проверки входных данных системы управления кадровыми ресурсами (human resources management system, HRMS) и сравнения изменений в HRMS с сопроводительной документацией в целях выявления неправильного ввода.

После успешной реализации проекта в финансовом и кадровом подразделениях, в 2017 году в компании был создан центр передового опыта RPA Center of Excellence, действующий в интересах всех бизнес-подразделений и функциональных направлений.

«Наш центр передового опыта включает в свой состав разработчиков в области ИТ и специалистов по общим сервисным функциям, в том числе кадровым и финансовым, – указала Вильдфанг. – В команду входят также разработчики с частичной занятостью, которые в случае необходимости могут быть переведены на полную занятость. С момента создания центра в отделах и бизнес-подразделениях Bechtel были развернуты почти 40 ботов. Самым ощутимым и обнадеживающим результатом их внедрения стало повышение производительности труда. Передача рутинных и транзакционных операций «виртуальной рабочей силе» позволила освободить наших коллег, и они теперь могут полностью сосредоточиться на выполнении сложных процессов».

Готовьтесь к дальнейшему развитию и будущим вызовам

Роботизация бизнес-процессов продолжает развиваться, а потому очень важно идти в ногу со временем.

«Все больший объем человеческого труда становится предметом автоматизации, технологии RPA предоставляют более развитые когнитивные возможности или интегрируются с другими когнитивными функциями, – указал Эйбел. – Технология предусматривает самовоспроизведение роботов, вербальный контроль и взаимодействие, внесение коррективов по итогам машинного обучения, управление растущим числом исключений и прочих нюансов, возникающих в процессе обработки. Автоматизация процессов получит в организациях настолько широкое распространение, что им придется задуматься об управлении этой автоматизацией. Как управлять, отслеживать и поддерживать всех производственных ботов, работающих на предприятии? Как быть со средствами автоматизации, которые каждый отдельно взятый сотрудник выбирает для себя самостоятельно, исходя из своих индивидуальных потребностей? Как учесть или исключить влияние, которое тысячи ботов, разработанных и развернутых на предприятии, оказывают на корпоративные приложения?». Все эти вопросы предстоит решать.

– Bob Violino. 8 keys to a successful RPA implementation. CIO. JUL 26, 2018