Новости

Компания «Ферронордик Машины» использовала в работе «1С-Рарус:Альфа-Авто», «1С:Зарплата и управление персоналом», «1С:Бухгалтерия 8». К 2017 году финансовый и управленческий учеты не были взаимосвязаны с существующими информационными системами. Менеджмент не владел информацией о том, как формировались отчеты и как получались конкретные цифры, пользователи делали отчеты по разным методологиям и получали разные результаты. Дополнительные расчеты и проверки приводили к внеурочной работе, что снижало лояльность персонала и дестабилизировало обстановку, особенно в региональных представительствах. У менеджмента не было возможности оценить реальную загрузку людей на местах.

Процесс бюджетирования в компании не был автоматизирован: пользователи работали с электронными таблицами и собирали данные вручную. Развитие новых направлений и открытие новых офисов делали подготовку отчетности более сложной, время на отчеты увеличивалось. Финансовые данные в компании были доступны всем, кто имел доступ к итоговым отчетным файлам, что не соответствовало политике безопасности.

Сложилась ситуация, при которой финансовый отдел отвечал и за финансовую, и за управленческую отчетность. Если специалисты по каким-то причинам не ввели данные, управленческая отчетность отсутствовала. Минимальный срок планирования был годовым, а пересмотр бюджета был невозможен. Управленческий учет равнялся учету по МСФО за исключением трудоемких проводок и не отражал реальной картины. Закрытие периода могло растягиваться до 7 календарных дней.

Компания нуждалась в новой информационной системе, которая помогла бы повысить скорость и эффективность принятия управленческих решений на основании оперативно полученной достоверной информации. Другой важной целью проекта стало предоставление отчетности собственникам и руководству компании по принятым стандартам управленческого учета и МСФО. В качестве подходящего инструмента руководство компании выбрало систему «1С:Консолидация».

К настоящему времени система запущена в промышленную эксплуатацию. В новой ИТ-системе работает 568 сотрудников в 80 офисах компании. Автоматизированы процессы бюджетирования и МСФО со сложной интеграцией и настройкой прав доступа.

Настроена интеграция с тремя информационными системами: «1С-Рарус:Альфа-Авто», «1С:Бухгалтерия 8», «1С:Зарплата и управление персоналом». Унифицирован оперативный обмен данными между информационными системами на базе единой НСИ.

Как рассказал ИТ-директор «Ферронордик Машины» Талиб Гасанов, задачи внедрения выполнены в полном объеме: финансово-учетные процессы унифицированы, оптимизированы процессы получения управленческой отчетности и отчетности по МСФО. Снизились трудозатраты, минимизированы влияние «человеческого фактора» и риски дублирования и ошибок. Увеличилась скорость работы финансовой службы, заметно улучшилось качество ведения учета и контроля за финансовыми показателями. Повышение качества и точности данных привело к регулярному и своевременному формированию консолидированной отчетности по деятельности всех офисов компании, дало менеджменту возможность лучше управлять ценами и ассортиментом, принимать верные решения и внесло большой вклад в рост эффективности предприятия.

С утечкой конфиденциальных данных по меньшей мере один раз за последние 12 месяцев столкнулись 32% российских компаний. Значительную долю скомпрометированной информации (40%) составили личные данные клиентов и сотрудников компании – так называемая персональная идентифицируемая информация, которую сегодня хранят в своих ИТ-инфраструктурах подавляющее большинство компаний — свыше 85%.

По данным «Лаборатории Касперского», каждая третья утечка данных в компании заканчивается увольнением персонала.

Чаще всего работы лишаются руководители ИТ-подразделений — в 31% случаев. При этом каждая четвертая компания вынуждена расстаться со специалистами, не имеющими никакого отношения к ИТ. А в 9% случаев работу теряют самые высокопоставленные сотрудники, в частности генеральные директора.

Помимо потери важных для бизнеса сотрудников, российские организации также несут другие убытки из-за утечки данных. Так, каждой третьей компании пришлось заплатить компенсации пострадавшим клиентам. Каждая четвертая организация сообщила, что после инцидента у нее возникли проблемы с привлечением новых клиентов. А каждая пятая была вынуждена заплатить штраф.

Резкие перемены в мире бизнеса заставляют ИТ-директоров трансформировать свои организации, внедряя современные цифровые технологии. Но согласно опросу Global CIO Survey 2018, проведенному специалистами Deloitte, лишь немногие из ИТ-директоров на сегодня освоили цифровую стратегию в достаточной степени, чтобы справляться с новыми задачами.

В анкетировании участвовали 1116 ИТ-директоров и 321 других топ-менеджеров. Выяснилось, что 44% ИТ-директоров не принимают активного участия ни в разработке, ни в осуществлении цифровой стратегии предприятия, и только 25% всех респондентов сообщили, что у них вообще есть общекорпоративная цифровая стратегия. Учитывая это, не удивляет, что на сегодня в большинство проектов цифровой трансформации запаздывают.

ИТ-директоров, которые осуществляют цифровую стратегию и воспринимаются другими на предприятии, как лидеры внедрения современных цифровых технологий, в Deloitte относят к «цифровому авангарду». И по данным опроса, таких среди ИТ-руководителей — всего 10%. Авторы доклада отметили измеримые различия между авангардом и рядовыми организациями в том, как в них происходит руководство службой ИТ, наем и удержание специалистов, распределение бюджета и получение прибыли.

Стремиться в будущее

Представители авангарда стремятся переводить на новые технологии отделы работы с клиентурой, основные системы предприятия и ресурсы, с которыми взаимодействуют клиенты, объясняют в Deloitte. Участники цифрового авангарда еще не достигли своего «цифрового пункта назначения», но служат ориентиром для остальных ИТ-директоров, которые стремятся выйти на новый уровень, говорится в докладе.

В Deloitte приводят следующую статистику, демонстрирующую отличия «авангарда» от рядовых ИТ-директоров: 57% передовых ИТ-руководителей называют инновацию своим главным бизнес-приоритетом, для 56% таким приоритетом является ориентация на клиентов, а для 48% — рост доходов, тогда как в рядовых организациях инновацию ставят во главу угла только 43% опрошенных, а более распространенными были ответы «повышение результативности» (56%), «ориентация на клиентов» (48%) и «контроль затрат» (44%).

Среди участников авангарда 78% ИТ-директоров считают, что имеющаяся у них технологическая архитектура удовлетворяет требованиям бизнеса, тогда как в рядовых организациях так ответили только 54%, что указывает на потребность модернизации унаследованных ИТ-систем.

Кроме того, 65% ведущих ИТ-директоров сообщили о наличии тесных взаимоотношений с отделами по работе с клиентами, в то время как в обычных компаниях соответствующий показатель — 50%. В Deloitte уверены, что ИТ-директора, которые на налаживают взаимоотношения с руководителями всех обслуживаемых структурных единиц, от отдела продаж до кадрового, окажутся в отстающих.

Половина ИТ-директоров авангарда считают, что стремление руководства к внедрению новшеств — это качество, которое обеспечит преимущество при поиске новых специалистов, тогда как в рядовых организациях такой ответ дали только 20%.

В Deloitte приводят еще одну классификацию ИТ-директоров. Большинство ИТ-руководителей (55%) аналитики относят к «надежным исполнителям», которые обеспечивают рабочую дисциплину, фокусируясь на оптимизации, надежности и экономической эффективности ИТ-службы. Еще 36% — «строители бизнеса»; они уделяют большую часть сил тому, чтобы способствовать переменам в компании для эффективного осуществления ее стратегии. Остальные 9% — это «зачинщики перемен», которые стоят во главе трансформации бизнеса, внедряя самые новые технологии и поддерживая реализацию бизнес-стратегии.

Cреди участников цифрового авангарда на 42% больше строителей бизнеса и зачинщиков перемен, чем среди ИТ-руководителей из рядовых организаций. Проводники перемен чаще, чем надежные исполнители, обладают навыками и способностями, необходимыми для трансформации деятельности компании и обеспечения высоких показателей роста. Исполнителям нужно меняться, поскольку стабильная работа систем теперь — лишь одно из необходимых требований, уверены в Deloitte.

Смена приоритетов

ИТ-директора, которые рассчитывают вывести свои организации в авангард, должны пересмотреть стратегические приоритеты; в качестве обоснования в Deloitte приводят еще ряд цифр.

Так, 66% ИТ-директоров уверены, что проведение масштабных организационных перемен станет фактором их личного успеха в роли руководителей в следующие три года, тогда как 57% полагают, что это уже произошло; 63% респондентов рассчитывают, что формирование высокорезультативных команд обеспечит их персональный успех в следующие три года, а 53% полагают, что это справедливо уже сейчас. Среди опрошенных 66% считают, что достигли нынешних успехов благодаря ориентации на результат, а 50% выразили мнение, что ориентация на результат будет иметь для них значение в предстоящие три года. ИТ-директора твердо верят, что роль их способности влиять на других вырастет — 45% считают, что это уже произошло, а 48% — что произойдет в течение трех лет. В числе респондентов 35% уверены, что опыт других организаций уже помог успеху их начинаний, тогда как 36% считают, что внешний опыт сыграет роль в предстоящие три года. Ожидается также рост приверженности принципу непрерывного обучения — для 33% он важен уже сейчас, и для 36% будет иметь значение в следующие три года.

В Deloitte также подготовили контрольный список, которому рекомендуется следовать ИТ-директорам, стремящимся выйти в авангард.

Осмотритесь и приступайте к переменам. ИТ-директорам следует изучить свою организацию и понять, как дополнить и ускорить рабочую модель ИТ-службы; при этом нужно назначить приоритет финансированию, развитию специалистов и изменению культуры. Как отмечают в Deloitte, ИТ-директора всегда ищут технических сотрудников высшей квалификации, но необходимы также имеющие инженерный тип мышления профессионалы в области гуманитарных наук, таких как социология, антропология и психология — они будут вносить ценный вклад в разработку и реализацию идей продуктов.

Налаживайте тесные взаимоотношения с бизнесом. ИТ-директора могут укреплять такие связи путем реализации «программы технологической грамотности», в рамках которой организацию будут информировать о новых технологиях и трудностях управления унаследованными системами.

Модернизируйте технологическое ядро организации. Оно может использоваться, как платформа процессов обновления, помогающая ИТ-директору завоевывать доверие бизнеса. С ее помощью ИТ-директор может экспериментировать с новыми технологиями, назначать приоритеты проектам обновления, составлять экономические обоснования и проверять концепции.

— Clint Boulton. Wanted: CIOs to master digital strategy at the vanguard of change

Дальневосточный федеральный университет, Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций, Министерство по развитию Дальнего Востока, Агентство стратегических инициатив и Университет Национальной технологической инициативы «20.35» заключили соглашение по обучению государственных служащих всех регионов Дальнего Востока цифровой экономике.

Центр компетенций в сфере управления и цифровой экономики будет создан на базе ДВФУ. В нем будут разрабатывать образовательные программы, проводить обучение государственных служащих, повышать их цифровую грамотность и готовить управленческие команды органов власти к работе с данными в условиях цифровой экономики (Chief Data Officer, CDO).

Обучение госслужащих будет проходить с использованием платформы Университета «20.35», каждый обучающийся будет использовать цифровые ресурсы университета, формировать свой цифровой профиль компетенций и получать персональные рекомендации по траектории развития, непосредственно связанные с реализуемым им проектом.

Эксперты PwC выбрали восемь ключевых направлений, которые ближайшем будущем окажут наибольшее влияние на бизнес компаний как во всем мире, так и в России. В список вошли: блокчейн, дроны, Интернет вещей, роботизация, 3D-печать, виртуальная реальность, дополненная реальность, искусственный интеллект.

По результатам опроса, большая часть этих технологий не внедрены в российских компаниях — по крайней мере, так ответили 37% опрошенных. Компании чаще всего внедряют робототехнику (так ответили 19% респондентов) и Интернет вещей (19%). Второе место делят блокчейн, дроны, 3D-печать и искусственный интеллект (по 11%). А реже всего компании пользуются виртуальной и дополненной реальностью (по 7% компаний).

Высокие показатели блокчейна объясняются ажиотажем вокруг него. При этом далеко не все руководители компаний хорошо понимают, что именно представляет собой эта технология и в каких целях она используется, говорится в исследовании. У высоких показателей Интернета вещей другие причины, которые можно назвать историческими: рынок систем Интернета вещей развивается в России более 15 лет, а отдельные его сегменты существуют уже более 40 лет.

Эксперты отмечают, что и высокий показатель внедрения роботизации не должен удивлять: здесь, скорее всего, как и в случае с блокчейном, дело в неоднозначном толковании конкретного термина.

Сильнее всего на стратегию развития компании в ближайшие три года повлияют такие технологии, как Интернет вещей, блокчейн и искусственный интеллект, заключили в PwC.

Опрос членов советов директоров российских компаний был проведен в начале 2018 года. В нем участвовали представители компаний из 14 секторов экономики, таких как банковский сектор, автомобильная отрасль, сельское хозяйство, строительство, пищевая промышленность, информационные технологии и другие.

Основной функцией системы Region-ID стала оценка работы региональных проектных команд по созданию комфортных условий для ведения бизнеса.

Информационная система предназначена для организации и контроля целевых моделей, внедрение которых поможет упростить различные процедуры ведения бизнеса. Сейчас система позволяет осуществлять мониторинг 12 целевых моделей во всех 85 регионах России. Для каждого субъекта РФ составлен индивидуальный профиль с показателями, требующими улучшения, и разработаны типовые «дорожные карты». Данные о проделанной работе в систему вводятся региональными представителями ежемесячно, благодаря чему можно следить за динамикой изменений. Region-ID включает более тысячу «дорожных карт» по разным направлениям развития регионов. Также в системе начали функционировать два новых проекта «Поддержка малого и среднего бизнеса» (проект Минэкономразвития России) и «Система долговременного ухода».

Информационная система обладает полностью кастомизированным клиентским интерфейсом, позволяет выгружать различные формы отчетности и автоматически создавать новые отчетные периоды. Пользователи Region-ID получили доступ к информационным метрикам. В системе настроены различные механизмы уведомлений, расчетов, а также версионность данных. Уже сегодня платформа объединяет более 5,7 тыс. пользователей, из них более 2,3 тыс. – представители регионального бизнес-сообщества.

Как рассказал Игорь Кустарин, директор направления «Развитие регионов» АСИ, целевые модели – крупный федеральный проект, в котором задействовано почти 6 тыс. человек по 12 направлениям – представителей федеральных, региональных и местных органов власти, бизнеса, экспертного сообщества. Для управления процессом внедрения и настройки траекторий развития инвестклимата в отдельных регионах нам была критически необходима система управления проектами, учитывающая нашу специфику. Она зарекомендовала себя как эффективный инструментарий. В 2018 году мы начали реализовывать на ее основе еще два проекта и планируем использовать Region-ID в качестве площадки для развития новых инициатив Агентства и его партнеров.

Новая система помогает руководству холдинга оперативно планировать загрузку персонала, прогнозировать затраты на фонд оплаты труда и оценивать потери рабочего времени при производственном процессе. Стандартизированы все виды оплат и удержаний в юридических лицах холдинга. Внедрена единая методология ведения кадрового учета и расчета заработной платы. Заработная плата для более 2,5 тыс. сотрудников по 100 видам начислений и 15 видам удержаний рассчитывается по единым стандартам. Сохранен точный расчет остатков отпусков, в том числе, дополнительных отпусков за вредные условия труда.

Кадровая служба S7 Technics обрабатывает более 1,5 тыс. кадровых документов в месяц. Ранее для кадрового учета и расчета заработной платы в компании использовались несколько информационных баз — своя для каждого юридического лица. До начала проекта по внедрению «1С» специалисты холдинга провели работу по формированию единого подхода к правилам расчета заработной платы и методологии ведения кадрового учета. Используемая на предприятии информационная система не обеспечивала учета по новой методологии, печатные формы кадровых приказов имели различия. Были сложности с поддержанием существующей информационной системы в актуальном состоянии, вследствие чего существовали риски возникновения ошибок при формировании регламентированной отчетности. Из-за разнородности сведений руководство получало информацию о кадровом составе и распределении затрат на оплату труда в различных форматах, что затрудняло процесс консолидации данных.

Предприятию стала необходима новая информационная система, которая позволила бы реализовать разработанные правила ведения кадрового учета, расчета заработной платы и прочих расчетов с персоналом, сократить время на формирование регламентированной отчетности, оптимизировать планирование расходов на оплату труда. Кроме того, требовалось обеспечить оперативное получение данных для анализа распределения затрат на персонал при формировании себестоимости услуг по ремонту воздушных судов.

Для решения поставленных задач была выбрана система «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП». Было выбрано эталонное юридическое лицо, правила ведения учета которого взяли за основу для внедрения. Партнером по внедрению стала компания «ИнфоСофт». Проект был выполнен с применением методик Scrum. Процесс проектирования был разбит на несколько спринтов. По результатам каждого спринта была разработана модель учета, отраженная в системе на основе данных сквозных контрольных примеров. На выходе каждого спринта руководство получало прототип будущей системы и еще до внедрения четко представляло, как система будет выглядеть и каким образом будет решать задачи компании.

Новая система внедрена в подразделениях холдинга в Новосибирске, Москве и Минеральных водах.

Как рассказала Елена Чкареули, главный бухгалтер и директор по развитию учета S7 Technics, новая система поможет усовершенствовать и внедрить единую методологию по мотивации, расчету заработной платы и учету кадров.

В первой половине 2018 года в «Лаборатории Касперского» зафиксировали атаки вредоносных программ на более чем 40% компьютеров АСУ. В большей степени пострадали Вьетнам, Алжир и Марокко, а самой безопасной оказалась Дания. Такие данные приводятся в отчете Kaspersky Lab ICS CERT о ландшафте угроз для систем промышленной автоматизации в первом полугодии 2018 года.

Статистика показывает, что в первой половине 2018 года 41,2% компьютеров АСУ были атакованы по меньшей мере один раз. И этот показатель продолжает расти: за последние полгода он увеличился с 37,75% до 41,21%.

В развивающихся странах наибольший процент промышленных устройств, пострадавших от киберугроз. Ведущими странами по количеству компьютеров АСУ, атакованных в 2018 году, оказались Вьетнам (75,1%), Алжир (71,6%) и Марокко (64,8%). Самые безопасные в этом плане государства — Дания (14%), Ирландия (14,4%) и Швейцария (15,9%).

В России наблюдается снижение количества атакованных компьютеров АСУ: за отчетный период этот показатель составил 45% — на 2 п.п. меньше, чем во втором полугодии 2017 года. При этом Россия заняла первое место среди всех европейских стран по проценту атакованных компьютеров АСУ.

Основным источником заражений устройств в технологической инфраструктуре компаний по-прежнему остается Интернет: в первой половине 2018 года на 27% компьютеров АСУ были заблокированы угрозы, источником которых являлась Сеть. Второе место занимают съемные носители (8,4%), а третье — почтовые программы (3,8%).

Рекомендуется придерживаться следующих правил:

• регулярно устанавливайте обновления ОС, прикладного ПО и средств защиты на системы, работающие в технологической сети предприятия;
• ограничивайте сетевой трафик по используемым портам и протоколам на пограничных маршрутизаторах между сетью организации и сетями других компаний;
• проводите аудит разграничения доступа к компонентам АСУ ТП в промышленной сети предприятия и на ее границах;
• внедряйте специализированные решения для конечных устройств на серверах АСУ ТП и рабочих станциях, чтобы защититься от случайных кибератак; используйте решения для мониторинга, анализа и обнаружения угроз для лучшей защиты от целевых атак;
• проводите обучение сотрудников, а также партнеров и поставщиков, имеющих доступ к вашей сети.

Розничные компании по всему миру обеспокоены своей способностью поспевать за новыми технологиями и изменениями в поведении потребителей, говорится в отчете подразделения Oracle Retail.

Результаты исследования «The 2018 Retail Mobility Insights Report» показали, что 60% респондентов считают, что их компания, вероятно, столкнется с вызовами из-за действий более инновационных, проворных и ориентированных на клиента организаций. Хотя ретейлеры отмечают, что их компании используют цифровые и мобильные технологии, 60% респондентов признают, что скорость, с которой делаются инвестиции, недостаточна, чтобы поспевать за изменениями в технологиях и ожиданиях потребителей. Тенденции, отмеченные в отчете, говорят о том, что ретейлеры отстают в реализации потенциала мобильных коммуникаций и ставят под сомнение свои логистические возможности, особенно в преддверии самого загруженного цикла продаж в году.

Ретейлеры, принявшие участие в исследовании, похоже, достигли консенсуса в том, какие возможности мобильные технологии предоставляют в наращивании продаж и упрощении процесса покупки.

• Конверсия. Ретейлеры утверждают (с этим согласны 47% респондентов), что их мобильная стратегия заключается в увеличении размера покупательской корзины при покупках в магазине и онлайн благодаря «перехвату» клиентов в момент, когда они намереваются совершить покупку.
• Продуктивность. Мобильность также оказывает влияние на соответствующую продуктивность персонала. 45% респондентов отмечают, что они предоставляют сотрудникам мобильные возможности, чтобы они могли выполнять свою работу независимо от того, где находятся.
• Платежи. Новые способы оплаты, такие как бесконтактная оплата, кассы самообслуживания и мобильные платежи, либо используются уже сегодня, либо являются частью ближайших планов большинства ретейлеров — 54%. Продавцы хозтоваров (не согласны менее 32%), по всей видимости, отстают в предоставлении этих новых вариантов оплаты от продавцов продуктов питания и модных ретейлеров (с этим согласны более 55%).

Крупные и небольшие бренды признали наличие противоречия между отношением потребителей к конфиденциальности данных и растущей потребностью в персонализированном вовлечении покупателя.

• Скидки. Новые политики в отношении конфиденциальности данных повлияли на потенциал роста ретейлеров. 62% опрошенных считают, что они могут потерять деньги, предлагая покупателям просто общие скидки вместо индивидуальных предложений.
• Прогнозирование. Несмотря на это, большинство ретейлеров (77%) считают, что клиенты ожидают от них, что они будут предвидеть их потребности, исходя из анализа лояльности, истории покупок и данных о взаимодействии с брендом.

Ретейлеры исторически уделяют приоритетное внимание интерфейсным аспектам омниканального покупательского опыта и мощной бэк-энд инфраструктуре. Пренебрежение такими аспектами омниканальности как продвижение, планирование и цепочки поставок не позволяет брендам действовать с выгодой, иметь четкое представление о том, как клиенты к ним приходят, и информировать их о новом цифровом опыте, таком как дополненная и виртуальная реальность.

• Пути потребителей. Менее половины (46%) респондентов считают, что они достаточно хорошо поддерживают омниканальный покупательский опыт в дистрибуторских центрах, чтобы выполнять заказы, размещенные онлайн или через мобильный канал, для доставки в любое место, выбранное покупателем.
• Уверенность в логистике растет у ретейлеров вместе с размерами организации. Это отмечают 67% респондентов с объемом продаж более 10 млрд. долл. и 52% респондентов из организаций с объемом продаж от 1 до 10 млрд. долл.
• Рост. В противоположность предыдущему тренду по логистике, только 38% респондентов из организаций с объемом продаж от 250 до 500 млн. долл. и 30% респондентов из организаций с объемами продаж от 750 млн. долл. до 1 млрд. долл. считают, что у них сильные позиции для обеспечения роста.

Исследование Mobile Retail Insights проведено среди 258 профессионалов в области ретейла по направлениям: мода, продовольственные товары, хозтовары и специальный ассортимент. Респонденты представляют международный опыт и отвечают за регионы: Северная Америка, Латинская Америка, Европа, Япония и другие страны Азиатско-тихоокеанского региона и мир в целом. 67% респондентов занимают должности уровня директора и выше. 50% респондентов представляют ИТ, а другая половина — руководителей бизнеса.

Система «1С:ERP Управление предприятием 2» помогла реализовать эффективную методологию планирования производства с учетом сезонности спроса на продукцию. В результате удалось исключить избыточный выпуск продукции и полуфабрикатов, запасы в незавершенном производстве и на складах снижены на 20%, оборачиваемость склада повысилась. Оптимизирована загрузка производственных мощностей, сокращены простои оборудования. Уменьшилось количество переналадок оборудования и связанные с ними затраты. Выполнение производственных заказов ускорилось.

Для реализации поставленных задач было решено задействовать функционал системы «1С:ERP Управление предприятием 2». Партнером по внедрению стала фирма «Институт типовых решений — Производство» (ООО «ИТРП»).

В ходе проекта было автоматизировано 50 рабочих мест, в системе работают руководители компании, менеджеры, технологи, мастера производства, сотрудники склада.

Как рассказала Ирина Хлупнова, руководитель ИТ-проектов компании ООО «Цикл», внедрение подсистемы управления производством позволило организовать единое информационное пространство для всех служб предприятия, систематизировать процессы управления производством и складами, оценивать загрузку производственных мощностей на основе данных информационной системы.