Новости

Разработанная специалистами по обработке и анализу больших данных (data science) компании Naumen, система осуществляет эффективный анализ и релевантную выдачу информации за счет внедрения когнитивного анализа данных, индекса максимального количества хранимой информации и введения функциональных онтологий.

Как отметил директор по технологиям «Газпром нефти», генеральный директор НТЦ «Газпром нефти» Марс Хасанов, новые технологии и цифровые инструменты позволяют не только улучшать экономические показатели, но и помогают делать работу на месторождениях еще безопаснее. Функции системы обеспечивают сотрудников НТЦ «Газпром нефти» инструментами, необходимыми для более целевой и быстрой доставки информации, сокращая время на поиск необходимых данных.

Реализация кейса учета и хранения электронных закладных в децентрализованной депозитарной системе (ДДС) стала возможной благодаря тесному взаимодействию АФТ с Банком России и Росреестром. В основе ДДС лежит платформа «Мастерчейн», которая обеспечивает надежность и сохранность информации в процессе электронного взаимодействия. Новый механизм учета позволяет существенно увеличить скорость операций, а также создать единое информационное пространство для организации деятельности по созданию и учету электронной закладной.

Включение Росреестра как участника системы в данный процесс позволит передавать и распространять файл электронной закладной в ДДС автоматически, без использования дополнительных внешних средств, что существенно оптимизирует бизнес-процесс.

Возможность оформления электронной закладной при ипотечных сделках — это еще один шаг к формированию цифровой экономики, считает заместитель министра экономического развития России — руководитель Росреестра Виктория Абрамченко.

Директор депозитария Сбербанка Юрий Дубин считает, что электронная закладная становится катализатором создания новой инфраструктуры учета ценных бумаг, построенной на базе технологии блокчейн. Такая инфраструктура позволит существенно снизить транзакционные расходы и сократить количество посредников.

По словам управляющего директора Ассоциации «ФинТех» Татьяны Жарковой, к блокчейн-платформе проявляют интерес не только представители финансового сектора, но и крупные холдинги, которые планируют снизить расходы на документооборот.

Расходы ведущих мировых автоконцернов на информационные и цифровые решения увеличиваются из года в год, растет количество новых разработок и пилотных проектов. С точки зрения затрат на новые разработки, самый крупный сегмент рынка — это «Промышленный интернет вещей» (Automotive I4.0), на который приходится более 30% всех инвестиций. При CAGR 11,5%, к 2025 году его объем увеличится до 36,7 млрд долл.

На втором и третьем местах идут сегменты «Подключенные автомобили и Интернет вещей» и «Системы безопасности» — порядка 10% и 7% соответственно.

На создание технологий обработки больших данных сегодня тратится порядка 2% от общего объема, однако в обозримой перспективе это один из самых перспективных сегментов рынка цифровой трансформации в автомобильной индустрии, считают в Frost & Sullivan. Если сейчас расходы на технологии больших данных в автопроме оцениваются примерно в 500 млн долл., то к 2025 году они составят уже 10,5 млрд долл. при CAGR на уровне 35%».

В рамках сегмента Интернета вещей быстрыми темпами будет развиваться направление цифрового ретейла. Этот рынок будет увеличиваться на 29,1% в год и к 2025 году достигнет отметки 50,8 млрд долл.

По объемам вложений в разработку и внедрение технологий цифрового ретейла в автопроме лидерство принадлежит странам Северной Америки, а также Германии и Франции. Согласно прогнозам, расстановка сил поменяется после 2022 года — Китай потеснит Германию и выйдет на второе место.

Россия сильно отстает от технологических лидеров, однако может занять порядка 6,5% вторичного рынка технологий цифрового ретейла после 2022 года, наряду с Италией (6,6%) и Испанией (6,8%).

Сегодня дорожные карты большинства крупных автопроизводителей в сфере цифровой трансформации включают: на первом этапе — разработку и развитие цифровых сервисов, за которым в начале 2020-х годов последует переход к бизнес-модели «Автомобиль как сервис» (Car-as-a-Service) и после этого, к 2025 году, — к модели «Мобильность как сервис».

Еще одна тенденция — это консолидация рынка. В автомобильной промышленности сегодня работает порядка 1700 стартапов, предлагающих различные платформенные решения в области Интернета вещей и дополненной реальности. Ожидается, что автоконцерны будут продолжать укреплять свои позиции за счет сделок по слиянию и поглощению, а также создания партнерств с технологическими компаниями. Основными целями автоконцернов останутся компании-разработчики специализированного ПО, операционных систем, микроэлектроники и др.

Среди других ключевых тенденций рынка цифровой трансформации в мировом автопроме, эксперты Frost & Sullivan называют развитие технологий искусственного интеллекта, решений в области повышения кибербезопасности (в том числе на базе блокчейн-технологий), а также технологий дополненной реальности и облачных сервисов.

Основными задачами, которые IDS Borjomi Russia, входящая в состав компании IDS Borjomi International, поставила перед CRM-системой, были систематизация ведения маркетинговых активностей, контроль использования и эффективности маркетингового бюджета.

В результате проекта компания IDS Borjomi Russia получила индивидуально настроенный инструмент для совместной работы подразделений маркетинга и продаж, который позволяет формировать прозрачный план по трейд-маркетинговым активностям, автоматизировать планирование и управление KPI, централизовано управлять трейд-маркетинговым бюджетом и ценовыми активностями, формировать отчеты, а также автоматически на основе заложенных алгоритмов и референсных значений планировать, управлять и начислять премии сотрудникам, собирать от них обратную связь. Это позволяет снизить трудозатраты на регулярное выполнение указанных задач, сделать процесс прозрачным для всех участников и помочь эффективно анализировать внутреннюю систему KPI в компании.

Следующим этапом развития CRM-решения для IDS Borjomi Russia на платформе bpm’online станет проект по планированию прироста продаж и других финансовых показателей. Система учета трейд-маркетинговых активностей даст возможность рассчитывать основные показатели (ROI, прибыль, маржинальность и другие) в разрезе различных периодов, территориальных единиц или товарных групп для создания полноценного плана продаж.

Решение позволит также выявить и отказаться от всех неэффективных сценариев продаж и уменьшить временные и финансовые затраты. Помимо этого, планируется снизить нагрузку на сотрудников розничного блока за счет анализа нестандартных ситуаций в обслуживании клиентов и разработки мер по их сокращению.

Технология Process Mining автоматически обобщает данные из информационных систем и демонстрирует реальный процесс обслуживания клиентов. Информация может быть использована как для анализа в режиме реального времени и выбора корректирующих действий, так и для поиска путей улучшения процессов в будущем. Все это позволит УБРиР повысить операционную эффективность.

Предпосылкой для внедрения решения в УБРиР стало желание банка использовать принципиально новый подход к управлению бизнес-процессами в дополнение к уже существующим инструментам. В ходе проекта было выделено несколько направлений для анализа и оптимизации, включая наиболее приоритетное – выдача кредитов физическим лицам. В этом процессе будут выявлены негативные факторы, влияющие на клиентские впечатления, конверсию продаж, производительность труда и качество принятия решений.

Как отметил Юрий Миронов, вице-президент, директор департамента операций, банковских и информационных технологий УБРиР, решение позволяет не производить никаких долгосрочных больших вложений в аналитику и исследования, что дает положительный экономический эффект для банка в разрезе существенной экономии средств. Решение SAP Process Mining by Celonis позволяет моментально воссоздать полную картину бизнеса на основании «цифровых следов», увидеть любой процесс из любой информационной системы, проследить соответствие действий сотрудников корпоративным политикам и стандартам.

Внешне простой, график содержит сведения о численности войск Наполеона в зависимости от местонахождения, а также информацию о направлении движения и группах. Кроме того, на инфографике указана температура воздуха в зимний период, когда завоеватели возвращались во Францию, а также обозначен маршрут похода и отступления.

Вторжение Наполеона в Россию. 1812 год Автор: Шарль Минар (1781-1870). Общественное достояние, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=297925

Таким образом, изображение в доступной форме демонстрирует целый ряд различных показателей, для представления которых по отдельности понадобилось бы несколько графиков. На рисунке Минара творчески скомбинированы одновременно несколько типов сведений — потери в зависимости от времени и местонахождения, топонимы и историческая справка. Точки, в которых наполеоновские войска дробятся на подгруппы, Минар указывает в виде ответвлений от основной линии. Кроме того, тонкими линиями обозначены реки, переправы через которые на обратном пути дополнительно уменьшали численность войск при отступлении. При этом отсутствуют отвлекающие внимание элементы в виде многочисленных подписей и обозначений.

Объем торговли между Данией и Норвегией в период с 1700 по 1780 годы Автор: Уильям Плейфэр

Еще один известный образец визуализации был создан примерно на 100 лет раньше Уильямом Плейфэром, которого считают основателем графических методов подачи информации. Он, в частности, придумал круговые, столбчатые и линейные диаграммы, которыми мы пользуемся по сей день. На инфографике Плейфэра, о которой идет речь, визуализированы данные по объему торговли между Данией и Норвегией в период с 1700 по 1780 годы. Всего используется пять цветов, причем все данные представлены всего двумя; имеется несколько обозначений крупным шрифтом. Если бы линий, географических наименований и других деталей было больше, визуализация стала бы слишком сложной для восприятия.

Аналогичные принципы используются при создании инфографики и пользовательских интерфейсов и сегодня — когда требуется превратить цифры в графику, нужен творческий подход, позволяющий передать большой объем информации без перегрузки изображения лишними деталями.

- Joanne Cheng. Analyzing Minard's Visualization Of Napoleon's 1812 March

На каждом третьем компьютере в промышленной сети установлен какой-либо инструмент удаленного контроля (RAT, remote administration tool). При этом каждый пятый RAT идет по умолчанию вместе с ПО для промышленных систем. Такая ситуация создает потенциальный риск для индустриальных сред, поскольку возможностями удаленного администрирования могут воспользоваться злоумышленники. А если операторы компьютеров АСУ ТП не знают об установленных на них RAT, что отнюдь не редкость, то опасность стать жертвой кибератаки повышается, выяснили в «Лаборатории Касперского».

Наибольшую угрозу в RAT представляет возможность получения повышенных привилегий в атакованной системе. На практике это означает, что злоумышленник может получить неограниченный контроль не только над конкретным компьютером, но и над всей внутренней сетью предприятия. Причем сделать он это может методом простого перебора пароля. По оценкам «Лаборатории Касперского», это самый распространенный способ получения доступа к RAT. Помимо этого, злоумышленники могут обрести неавторизованный доступ к инструментам удаленного администрирования через имеющиеся в них уязвимости.

Поскольку RAT дает практически неограниченный контроль над системой, то злоумышленники легко могут развернуть в зараженной сети кампании кибершпионажа и саботажа или же использовать мощности предприятия для майнинга криптовалют.

Чтобы снизить риск атаки с использованием RAT, эксперты рекомендуют:

• провести аудит всех приложений и инструментов удаленного администрирования в промышленных сетях и, если какие-либо из этих инструментов не нужны для индустриальных процессов, удалить их;
• проверить и деактивировать RAT, являющиеся частью программного обеспечения для АСУ ТП (разумеется, если они не требуются для функционирования ПО);
• наблюдать и регистрировать все события для каждой сессии удаленного контроля в индустриальном процессе;
• активировать RAT только при необходимости и на ограниченный период времени — по умолчанию эти инструменты должны быть выключены.

В контакт-центре «Альфа-Банка» появился робот-помощник, понимающий речь клиентов. Благодаря технологиям синтеза и распознавания речи умный голосовой робот без помощи оператора общается с клиентами, предоставляя им актуальную информацию.

С помощью робота-помощника «Альфа-Банк» ожидает сокращения ежегодных операционных затрат в среднем на 100 млн руб.

Как прокомментировал руководитель блока «Розничный бизнес» «Альфа-Банка» Майкл Тач, благодаря роботу-помощнику во многих случаях отпала необходимость в навигации по голосовому меню и ожидании оператора. Робот успешно решает около 50% вопросов без привлечения человека, и эта доля растет.

Операторы входящей линии поддержки «Альфа-Банка» обрабатывают более 60 тыс. звонков в день – оказывают клиентам квалифицированные консультации по всем банковским продуктам. Робот-помощник берет на себя обработку типовых запросов клиентов – уточняет остаток на счете, остаток задолженности по кредиту, называет дату и сумму следующего платежа, активирует карту и пр. Чтобы получить необходимую информацию, клиенту достаточно в свободной форме и без нажатия клавиш телефона, озвучить свой запрос. При нетипичном запросе голосовой робот оперативно переключает его на оператора.

Если клиент находится в шумном окружении или слишком тихо говорит, робот попросит его перейти в более тихое помещение, или говорить чуть громче. Способность системы понимать собеседника постоянно улучшается, так как специалисты банка продолжают учить ее словам и фразам, часто использующимся клиентами. Список операций, доступных роботу, продолжает расширяться: в ближайшем будущем он сможет сообщать клиенту о статусе его заявки на кредит, о готовности заказанной им пластиковой карты, а также принимать заявление на досрочное полное или частичное погашение кредита.

Робот обучен специально под нужды «Альфа-Банка». Для этого были проанализированы несколько тысяч записей разговоров клиентов с операторами его контактного центра. В языковую модель добавлены не только названия промо-карт банка, акций и услуг — но и множество вариантов формулировок одних и тех же запросов. Робот поймет, если спросить его и «сколько осталось денег», и «остаток средств на счету».

В отличие от большинства других голосовых помощников, робот «Альфа-Банка» говорит мужским голосом. Согласно исследованиям банка, женщинам комфортнее обсуждать финансовые вопросы с мужчинами. При этом клиентка «Альфа-Банка» в среднем звонит в контакт-центр около пяти раз в год, клиент-мужчина — менее одного раза, предпочитая использовать онлайн-сервисы.

Благодаря внедренным инструментам часть типовых операций контак-центра переведена в режим самообслуживания. В частности, в системе реализован сервис, информирующий о статусе заявки на технологическое присоединение без участия оператора.

Кроме того, полностью автоматизирован процесс предобработки входящих обращений. Позвонив в контактный центр «Мособлэнерго», клиенты попадают в IVR-меню, где они могут выбрать интересующую их тематику, после чего система маршрутизирует вызов либо на оператора, либо на соответствующий сервис самообслуживания.

В рамках проекта оптимизировано рабочее место оператора. Вся информация, включая оценку клиента и запись разговора, сохраняется в системе и доступна в отчетах.

Для оптимизации работы с дебиторской задолженностью была выполнена интеграция платформы контакт-центра с бизнес-системой «1С», в которой содержатся все данные по контрагентам. Повысилась эффективность работы с должниками: как с точки зрения количества проинформированных о задолженности, так и в отношении поступающих после этого платежей.

Дополнительно была проведена интеграция с сайтом. Все заявки на обратный звонок, оставленные клиентами на сайте, автоматически импортируются в Naumen Contact Center.

Как отметила Юлия Дубравина, начальник отдела по работе с клиентами «Мособлэнерго», раньше обращения поступали по нескольким телефонным номерам, в организации не было инструментов для сбора статистики и получения отчетности. Теперь взаимодействие с клиентами организовано по единому номеру в рамках единой платформы Naumen Contact Center. Это позволило систематизировать отчетность, оптимизировать обработку входящих обращений, повысить оперативность действия аварийных служб при нарушениях на ЛЭП.

Подход HR-менеджеров к подбору персонала за последние пять лет существенно изменился. В тройку критериев, по которым они в первую очередь оценивают кандидатов в 2018 году, входят предыдущий опыт работы и навык решения сложных задач, высокий уровень профессионализма (hard skills) и личные качества (soft skills). А такие требования, как образование, возраст, пожелания по зарплате и графику, отходят на второй план, считают в кадровой компании «Юнити».

Как отметили в компании, отношение к подбору кадров, особенно на ключевые для бизнеса позиции, стало более осторожным, более сдержанным и глубоким. Это объясняется экономическим спадом: кризис и оптимизация расходов заставили изменить подход к найму персонала. Организации избавляются от неэффективных сотрудников и ищут тех, кто поможет вывести бизнес на более высокие позиции. Риск достаточно велик, а потому и HR-менеджеры стали более осторожными в своих решениях.

По данным исследования, сегодня 77% работодателей практикуют техники аналитической оценки персонала при найме новых сотрудников: проводят структурированные интервью, используют мотивационные опросники, проверку профессиональных знаний и навыков, единичные упражнения и так далее. При этом 21% компаний готовы тратить на оценку одного кандидата более тысячи рублей, то есть бизнес сегодня согласен вкладывать и финансовые, и временнЫе ресурсы, чтобы найти действительно подходящего человека. Экономически это более выгодно, нежели ошибка при найме: во-первых, сокращаются расходы на ФОТ (не нужно платить зарплату человеку, который уйдет сразу после испытательного срока), во-вторых, исключается риск потери денег из-за неверных действий нового сотрудника. Последнее особенно важно при подборе людей на руководящие должности.

HR-менеджеры применяют разные методы оценки кандидатов — в зависимости от непосредственных должностных обязанностей на первое место могут выходить и былые достижения, и, вопреки закону, даже пол соискателя. Однако есть три критерия, на которые при подборе кадров сегодня в той или иной степени опирается любой менеджер по персоналу, — это опыт, hard skills и soft skills кандидата.

Опрос показал, что в 87% случаев HR-менеджеры в первую очередь смотрят на предыдущий опыт работы соискателя.

Положительный опыт работы служит своеобразной гарантией качества кандидата. Именно поэтому менеджеры по персоналу часто отказываются от соискателей, которые в данный момент находятся в открытом поиске, и предпочитают переманивать людей из тех, что успешно трудятся в компаниях-конкурентах.

Отсюда вытекает и более строгое отношение к hard skills — профессиональным знаниям и умениям. 80% компаний считают этот критерий одним из ключевых при приеме на работу, причем за последние пять лет требования стали шире и жестче. Необходимость экономить на ФОТ заставляет бизнес искать более универсальных сотрудников, специалистов «два в одном», способных успешно решить не одну точечную, а сразу несколько смежных задач. Идти на компромиссы и брать кандидатов, профессионализм которых вызывает хотя бы малейшие вопросы, бизнес готов только в двух случаях: либо когда поиск подходящего человека слишком затянулся, либо когда в организации развита сильная система наставничества.

63% HR-менеджеров включили в тройку главных критериев soft skills непрофильные, личные качества соискателей. К ним относятся коммуникабельность, предрасположенность к командной работе, постоянному обучению и развитию, тайм-менеджмент, эмоциональный интеллект и так далее. Несовпадение в таких личных характеристиках и несоответствие корпоративной культуре становится решающим при отказе в приеме на работу в 50–60% случаев. Чтобы найти сотрудника, который будет максимально соответствовать компании по своим личным качествам, HR-менеджеры не только беседуют с соискателями, но и изучают их аккаунты в социальных сетях.

Как отмечают в «Юнити», сегодня перед менеджерами по персоналу стоит задача даже не оценить кандидата, а усмотреть в нем перспективу, именно поэтому в последние пять лет заказы кадровых агентств сместились от типовых к штучным вакансиям.