CRM

Важнейшую роль в обеспечении хороших финансовых результатах «Сбера» в 2022 году сыграл проект миграции на импортонезависимую CRM, поддерживающую работу всех В2В-компаний группы. Он позволил не только обеспечить непрерывность процессов, но и существенно повысил их качество. О его реализации и результатах рассказывает Евгений Горбачев, руководитель проектов Центра корпоративных решений «Сбера» и номинант на премию Data Award.

— Что стало причиной реализации проекта?

Наша команда представляет Центр корпоративных решений – контакт-центр «Сбера», поддерживающий юридических лиц по банковским продуктам и продуктам компаний нашей группы. У нас на поддержке более 50 дочерних обществ и партнеров банка, а это более 200 продуктов компаний B2B в различных сферах и отраслях, с разными бизнес-моделями и процессами. Мы предоставляем им и сервис, и платформу для организации поддержки продуктов.

Изменения ощутило на себе большинство российских компаний. «Сбер» также был вынужден резко ускорить скорость разработки собственных ИТ-решений.

Мы начали испытывать сложности с иностранными вендорами: длительные процессы согласования и внедрения, не кастомизированные под наши цели и задачи решения. Появился риск остаться без технологической платформы, которая является неотъемлемой частью нашей повседневной работы. Это ставило под угрозу нормальное функционирование поддержки в крупнейшем банке и всех компаниях В2В группы «Сбер», поэтому мы приступили к реализации антикризисного сценария – переходу от импортного программного обеспечения к отечественным разработкам.

— Какой подход был выбран?

Реагируя на изменившуюся среду, мы осознали необходимость сформировать собственное решение для контакт-центра. В рамках импортозамещения были поставлены несколько целей. Во-первых, требовалось создать технологическое решение, с помощью которого можно будет поддерживать разнородные бизнес-процессы более 200 продуктов. Во-вторых, решение должно иметь брендовую составляющую – оно должно было стать разработкой, конкурирующей с мировыми лидерами индустрии контакт-центров. Наконец, было важно сократить затраты на поддержку продуктов группы и банковских продуктов «Сбера» на сумму более чем 100 млн руб. в год.

— Как были сформулированы задачи проекта?

Важно было не просто не потерять в качестве сервиса, но и стать лучше, причем это касается очень многих показателей. Например, сохранение уровня доступности, а он очень высок: 80% всех обращений принимаются за 30 секунд, потери составляют менее 5% от всех обращений. Сохранение и повышения уровня удовлетворенности клиентов – поставлена цель выше 90%. Более того, рассчитывали на сокращение времени обслуживания за счет интеграции с автоматизированными системами дочерних обществ банка и формирования единой истории взаимоотношений с клиентами по всем каналам коммуникаций.

Нужно было подумать и о сотрудниках (например, сохранить и повысить уровень удовлетворенности операторов рабочим местом, автоматизировать процессы), и о клиентах (иметь бесшовный клиентский путь), и об эффективности (объединить все обращения клиентов в единую базу, иметь единую систему инцидент-менеджмента, формировать единый дашборд по всем обращениям клиентов). И конечно, хотелось сократить время запуска новых проектов, сохранив гибкий, кастомизированный подход к каждому продукту.

— Из каких вариантов выбирали?

В части техники и платформ для разработки перед нами встал сложный выбор из следующих вариантов: разработать решение «с нуля» или использовать open source, а может – готовое решение? Было нужно проработать встраивание в общую архитектуру банка, создание единого профиля клиента, предоставление доступов к CRM вне контура банка, а также многочисленные интеграции с автоматизированными системами.

По итогам анализа приняли решение разрабатывать свой софт, а для ускорения реализации использовать open source решение OTRS. В результате мы получили функционал для гибкой настройки бизнес-процессов обработки обращений в офлайн-режиме, а для онлайн-обращений доработали решение OTRS на базе платформы Platform V «Сбера». Нашу разработку мы назвали «Единая CRM для обращений клиентов компаний B2B группы Сбер».

— Что собой представляет созданное решение?

Итоговое решение стало универсальным для всех компаний, мы смогли создать единый профиль клиента, не привязанный к конкретному продукту или компании. Обрабатывая обращения от клиентов, мы получаем «портрет» пользователя продуктов и на основе аналитики клиентских путей, обращений, предложений и жалоб можем предлагать клиенту новые услуги или продукты.

При работе с клиентами оператору нужно использовать данные из многочисленных систем, поэтому мы реализовали возможность интегрировать в рабочее место оператора данные из автоматизированных систем «Сбера», которые необходимы для обработки обращений. Гибкая ролевая модель CRM позволила настроить решение в соответствии с требованиями безопасности банка, предоставить доступ к необходимым для работы данным и обезопасить клиентскую информацию.

— Что удалось лучше всего?

Преимущество нашего решения в гибкости – запуск новых проектов обходится без участия разработчиков и занимает считанные дни, что является скорее исключением, чем правилом для больших корпораций. Под каждый бизнес-процесс любой компании группы можно реализовать любые правила работы с обращениями – SLA, уведомления, эскалация, автоматическая отчетность. У команды появились планы по выводу решения на внешний рынок, о результатах расскажем на Data Award 2024.

— Какие результаты были достигнуты?

Подводя итоги и анализируя ключевые показатели эффективности, мы с гордостью можем заявить о блестящих результатах от внедрения нашего решения, разработанного в кратчайшие сроки.

Если говорить о влиянии на бизнес и клиентский опыт, то омниканальность решения позволяет гибко управлять ресурсами, формировать единую историю взаимоотношений с клиентами, единый клиентский путь, обеспечивать доступность поддержки продукта. Единый профиль клиента позволяет нам развивать продукты, повышать уровень сервиса. После перехода на новую CRM уровень удовлетворенности в части поддержки продуктов компаний В2В группы «Сбер» вырос с 74,3% до 81,1%. И мы не останавливаемся на достигнутом.

Мы не зависим от вендоров в части скорости доработок и кастомизации решения. В результате запуск поддержки новых продуктов сократился с четырех до двух недель. Собственная разработка позволяет быстро масштабировать решение. В наших планах внедрение и реализация решения на другие направления.

Если говорить об операционной эффективности, то уровень доступности линии поддерживается в целевых показателях, сокращено время обработки обращений в среднем на 30%, увеличен показатель загрузки операторов с 70% до 90% за счет омниканальности. Сокращено время реакции на сбои – имея единую систему отслеживания инцидентов, можем оперативно информировать всех участников процесса. Единый дашборд позволяет мониторить нашу работу по всем компаниям группы.

— А что говорит персонал?

Удобный интерфейс единого рабочего места позволяет минимизировать трудозатраты наших операторов. По проведенным опросам, удовлетворенность рабочим местом по 10-ти бальной шкале выросла и сейчас достигла 8,5-8,6 баллов.

— Какими финансовыми эффектами можете похвастаться?

Благодаря автоматизации и интеграции с внешними системами сокращено время обработки обращений по всем каналам с 6,2 до 4,2 минут. При объеме в 400 тыс. обращений в месяц это дает экономию компаниям группы в 150 млн руб. в год. Кроме того, как и планировали, произошло сокращение затрат на доработки.

— Каково значение проекта для компании?

Уже к началу второго квартала 2022 года более 700 сотрудников из 30 компаний B2B группы «Сбер» подключились к работе в новой CRM. В единой системе сотрудники увидели профиль клиента и его запросы по всем продуктам компаний. На основе аналитики по запросам клиентов можно предугадывать их потребности и превентивно предлагать новые продукты и услуги.

Можно сказать, что мы победили кризис. Разработав и внедрив нашу CRM, мы закрыли все риски, которые видели до внедрения. Сейчас мы работаем на собственном решении. Разработанный нами инструмент повысил нашу эффективность по всем направлениям: экономика, операционное управление и, главное, — удовлетворенность клиентов и персонала.

— В каком направлении будет развиваться платформа?

Первое направление – в сторону клиента: накапливая данные о наших клиентах о его обращениях по продуктам группы «Сбера», мы сможем более точно и превентивно решать проблемы клиента, закрывать его потребности и предлагать актуальные услуги и продукты. Удовлетворенность клиента – наш важнейший приоритет.

Второе направление – в сторону пользователей: в рамках единого окна у операторов контакт-центра должен быть доступ ко всем необходимым данным о клиенте: прошлые обращения, продукты, актуальные предложения для клиента. Оператор в рамках одного окна должен иметь возможность и найти посылку клиента в «СберЛогистике», и оформить договор по «СберЛизингу».

Наконец, в сторону технологий: мы не перестаем развивать CRM, наращиваем функциональность платформы, повышаем надежность системы и защищенность данных клиентов. В 2023 году основной задачей будет интеграция с новой платформой контакт-центра «Сбера» – SberContactPlatform. Комплекс решений CRM и SberContactPlatform должен полностью закрыть потребность в собственном решении и обеспечении технологического суверенитета «Сбера» в сфере контакт-центров.

Выполнение требований бизнеса — приоритет для многих ИТ-руководителей. А как остальные топ-менеджеры воспринимают отдел ИТ? В худшем случае считают центром издержек, задача которого — обеспечивать работоспособность систем. В лучшем к ИТ-отделу относятся как к двигателю, помогающему компании развивать бизнес.

Именно поэтому успешная реализация проектов, повышающих доходы, например внедрение систем управления взаимоотношениями с клиентами, имеет особую важность. Их смысл — использование технологий в целях роста числа новых сделок и улучшения отношений с уже имеющимися клиентами.

За последний десяток лет индустрия CRM-систем претерпела большие изменения. Стандартом стали облачные сервисы, но проблемы приватности и безопасности сохраняют первостепенную важность. Крупнейшие поставщики CRM-систем, такие как Microsoft и Salesforce.com, активно инвестируют в искусственный интеллект. И повсеместно появляются инструменты и сервисы, направленные на автоматизацию процессов маркетинга и сбыта.

Перечислим последние тенденции в области технологий и использования CRM-систем, а также расскажем о том, как они влияют на ИТ и бизнес в целом.

1. Машинное обучение — неотъемлемая часть CRM

У многих компаний применение машинного обучения к данным CRM-систем вызывает сложности. Традиционно для этого в штате нужны были специалисты со знаниями в соответствующей области, в том числе разработчики. Как вариант, можно было реализовать и обслуживать механизмы интеграции между корпоративной CRM-системой и внешним сервисом машинного обучения. Сегодня ситуация начинает меняться.

«Сейчас механизмы машинного обучения встраивают непосредственно в CRM-системы, — отмечает Джулиан Поултер, директор Gartner по исследованиям в области CRM и клиентского обслуживания. — Освоение новшества в отрасли пока идет неторопливо, тем не менее на сегодня известны порядка 30 вариантов использования машинного обучения применительно к CRM. Один из таких вариантов — предложение альтернативных товаров, оценка вероятности продажи потенциальному клиенту и выдача рекомендаций по онлайн-покупкам».

Сегодня механизмы предоставления рекомендаций, применяемые в Amazon и других интернет-магазинах, доступны самому широкому кругу компаний. Например, система Veeva CRM, популярная в фармацевтической отрасли, предлагает функцию на основе искусственного интеллекта, которая рекомендует оптимальные действия, для того чтобы выйти на контакт с покупателем (например, обращение по электронной почте, личная встреча, онлайн-конференция).

Крупнейшие поставщики CRM-систем — Salesforce.com, Microsoft и Oracle — выделяют значительные ресурсы на реализацию возможностей машинного обучения в своих решениях. По данным на середину 2018 года, платформа искусственного интеллекта Salesforce Einstein ежедневно выдавала по 3 млрд прогнозов. Какова точность этих прогнозов, в компании не сообщают, но, учитывая объем, можно предположить, что польза от них достаточная.

2. Всесторонний обзор клиентуры с помощью данных

Накал борьбы за клиентов сегодня все выше. Чтобы в ней победить, компания должна получить возможности всестороннего обзора клиентов. Но текучесть персонала в отделах продаж и плохо налаженные процессы сбора информации о клиентах приводят к потерям данных и, как следствие, покупателей. Чтобы исправить положение, необходимо изменить принципы работы с данными по клиентам.

«Компаниям нужен культурный сдвиг для переориентации на принципы «гигиены данных» и избавления от архаичных несогласованных процессов сбора и сохранения данных по клиентам, — уверена Рене Маккаскл, ИТ-директор компании Hitachi Vantara, поставляющей аналитические решения для целого ряда отраслей. — Больше не должно быть данных без возможности оперативного доступа. Кроме того, необходимо обеспечить скоординированный сбор данных участниками процессов маркетинга, сбыта, обслуживания и цепочки поставок. Меняться всегда сложно, но именно так мы обеспечили всесторонний обзор клиентов и освоили новые бизнес-возможности, которые открылись благодаря тому, что сотрудники отделов продаж теперь могут выявлять и анализировать тенденции».

Проблема данных без возможности доступа сохраняет актуальность. Использование в работе таких средств, как бумажные ежедневники и блокноты, а также заметок, локально сохраняемых в различных приложениях на смартфоне, ведет к тому, что важные сведения не попадают в CRM-систему.

Сложности также обусловлены ростом числа каналов продаж, маркетинга и клиентской поддержки. Всесторонний обзор сведений о покупателях с помощью CRM-решения затруднен из-за необходимости анализировать сообщения в чатах, активность в социальных сетях и еще множество источников информации.

3. Интеграция CRM с системами операционных отделов

В некоторых организациях начали применять CRM-системы не только в отделах продаж, но также для маркетинга и различных узкоспециальных задач — например, для подготовки ценовых предложений при продаже сложных конфигурируемых продуктов в рамках B2B-сделок (Configure, Price, Quote). Зарождается новая тенденция — интеграция CRM с системами операционных отделов и решениями для клиентского обслуживания.

В авиакомпании Southwest Airlines сообщают, что такая интеграция, осуществленная в рамках пилотного проекта, помогает находить новые способы улучшить обслуживание клиентов. Инициатором перемен стал сотрудник службы клиентской поддержки в одном из аэропортов, который выполнял такую интеграцию вручную, чтобы использовать в работе сведения из многих источников.

Взяв на вооружение новый подход, в компании теперь анализируют традиционные данные по клиентам совместно с операционными сведениями — информацией о задержках вылетов, сроке участия в программе лояльности и недавней активности. Благодаря этим сведениям сотрудник авиакомпании, например, сможет узнать о возникших у клиента сложностях с вылетом и принять решение о том, когда ему стоит сделать утешительное предложение.

Пилотный проект потребовал значительного объема работы, в частности, связанной с интеграцией систем, раньше не взаимодействовавших друг с другом. К тому же очень большим оказалось общее количество связей между различными системами и версиями данных.

Описываемая тенденция набирает обороты еще и потому, что расширяется использование датчиков Интернета вещей. Например, CRM-система могла бы передавать отделу продаж уведомления о проблемах, связанных с техническим обслуживанием, — в этом случае компания получила бы возможность предупреждать клиентов заранее, чтобы уменьшить от них количество жалоб. Исследование, проведенное в 2017 году компанией McKinsey Research, показало, что оптимизация процедур технического обслуживания и повышение уровня информированности о работе операционных отделов являются приоритетами для руководителей, заинтересованных во внедрении систем Интернета вещей.

4. Локальные CRM-системы — пора отказываться

Когда-то продать предприятию облачную CRM-систему было непросто, но сегодня ситуация изменилась.

По информации Gartner, около 80% покупок новых CRM-систем приходится на облачные решения. Локальные системы стали исключением. Они могут использоваться, например, компаниями, относящимися к сфере финансовых услуг и обязанными выполнять требования регуляторов, а также опасающимися за конфиденциальность данных.

ИТ-руководителям, которым до сих пор приходится пользоваться устаревшими локальными CRM-системами, пришло время задуматься о переменах. Со временем поставщики перестанут оказывать услуги поддержки и будет все сложнее находить специалистов по устаревшим системам. Если раньше вы были против облачных решений по соображениям, связанным с конфиденциальностью данных, то сегодня пора оценить рынок доступных систем еще раз.

5. Впечатления клиента — превыше всего

Если поинтересоваться у бизнес-руководителей, для чего в их компании используется CRM-система, можно услышать разные ответы. Кто-то откровенно сообщит, что назначение CRM — контролировать работу отдела продаж, а кто-то — что автоматизация и систематизация помогают заключать больше сделок. Но в обоих случаях упускается из виду буква «R» в аббревиатуре CRM, то есть «взаимоотношения», поддержание долгосрочной связи с клиентом.

Многие ИТ-руководители сегодня во главу угла ставят заботу о благоприятных впечатлениях клиента от взаимодействия с компанией. Соответствующий принцип так и называют: CX (Customer eXperience) — «впечатления клиента». Казалось бы, это имеет мало отношения к традиционной работе отдела ИТ, но, согласно отчету Gartner, проекты в области CX примерно на 50% технологические, а остальное касается анализа эмоций клиента, его субъективных оценок и связанных качественных показателей.

Чтобы добиться успеха в сфере CX, ИТ-руководителю нужно наладить взаимодействие со всеми, кто пользуется услугами его отдела. Контакт нужен не только с отделами сбыта и маркетинга, но и с отделом клиентского обслуживания. В компаниях ИТ-отрасли, особенно в тех, что поставляют SaaS-решения, появляются отделы «клиентского успеха» (Customer Success, CS): идея в том, что, заботясь об успехе клиента, вы закладываете фундамент долгосрочного сотрудничества. Возможно, вам предстоит взаимодействовать с новым коллегой — директором по клиентам (Chief Customer Officer, CCO). Это будет отличаться от традиционных внедрений CRM, которые обычно осуществляются на проектной основе.

Так или иначе, сопровождение приложений и сервисов CRM сегодня стало стандартной обязанностью ИТ-руководителя, а чтобы обеспечить себе дальнейший профессиональный рост, стоит начать с поиска возможностей улучшить обслуживание клиентов с помощью проектов в сфере CX.

— Bruce Harpham. 5 CRM trends for 2018. CIO. OCT 12, 2018

Появление первого лица компании на ИТ-конференции – показатель его реального отношения к вопросам ИТ. C генеральным директором Группы компаний «Детский мир» Владимиром Чираховым мы поговорили на конференции SAPPHIRE Now в Орландо о внедрении CRM, о динамическом ценообразовании и о том, сколько времени первое лицо компании должно уделять вопросам информационных технологий.

– Мы беседуем на ИТ-конференции. Говорит ли это о том, что вопросы информационных технологий находятся под вашим личным контролем?

Да, конечно, это говорит о том, что вопрос цифровой трансформации компании, особенно развития электронной коммерции, является для нашей компании стратегическим. Это то направление, куда мы инвестируем больше всего сил и ресурсов, и я, как генеральный директор, – своего времени тоже. Темпы роста онлайн-продаж в текущем году – порядка 100%. Среди специализированной розницы мы, наверное, самые большие в сегменте электронной торговли.

– Можно оценить, какая доля вашего рабочего времени приходится на вопросы, связанные с ИТ?

До 50%. C нашим техническим директором, отвечающим за ИТ-инфраструктуру, я общаюсь ежедневно по несколько раз.

Какая CRM-система сейчас у вас используется?

Продвинутой CRM у нас нет. То, что мы сейчас используем, – это упрощенная система на базе таблицы Microsoft Acсess, в рамках которой возможны только ограниченные рекламные кампании. Какие-то кастомизированные предложения мы рассылаем, но пока их спектр ограничен.

Внутри компании идут дискуссии о том, какую систему выбрать. Одна из возможных «кандидатур» – система SAP. Тем более что довольно много модулей у нас уже внедрено.

– Активно продвигаемая на конференции идея стыковки ERP и СRM, фронт-энда и бэк-энда, для управления пользовательским опытом, насколько она работоспособна на практике?

По этой части пока для нас много открытых вопросов. Мы изучаем компании, у которых есть успешный опыт не только внедрения, но и применения таких систем. Пока непонятно, как мы будем настраивать подобное решение. Будет ли это единая система, объединяющая CRM с ERP, или нет.

– Какие задачи вы ставите перед CRM, которую планируете построить?

Критерием для меня является экономический эффект. Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». То же самое касается и CRM. Если мы будем понимать, что благодаря внедрению мы сможем увеличить выручку и получить дополнительный доход, который с лихвой покроет расходы, для меня это будет ключевым критерием. Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий – деньги.

Как генеральный директор, я не формулирую требования к функциональности. Возможность использовать тот или иной инструмент делегирована сотрудникам, имеющим в этой области больше компетенций.

В части ERP я абсолютно доволен теми результатами, которые мы получили в ходе внедрения системы в нашей компании. Сейчас много говорят о необходимости роста производительности труда в России. Благодаря внедрению ERP-системы нам удалось автоматизировать многие процессы в компании и за три года удвоить производительность труда, если измерять ее как выручку, приходящуюся на одного сотрудника. Был период, когда компания открывала по сотне магазинов в год, и при этом численность сотрудников не росла.

– При внедрении ERP был ли у вас бизнес-план, предусматривающий возврат инвестиций?

Разумеется. Уже на этапе разработки проекта было ясно, что система быстро окупится.

Владимир Чирахов, генеральный директор Группы компаний «Детский мир»: «Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий — деньги»

– Как клиент «Детского мира», должен ли я ожидать, что после внедрения СRM мое общение с торговой сетью изменится? Например, буду ли я получать не стандартную рекламную рассылку, а предложения, сформированные под мои конкретные нужды?

Вы абсолютно точно описали ожидания клиента. На этапе планирования ERP-системы обсуждались модули, которые будут внедрены. В том числе модуль CRM. Поскольку собственного опыта у нас не было, мы хотели посмотреть, как работают компании, которые такой опыт уже имеют, прежде всего телеком и западные банки. В альянсе с зарубежными специалистами мы запустили пилотные проекты различных CRM-систем. И мы тогда пришли к выводу, что необходимости в такой системе нет. У нашей компании массированная реклама на ТВ, рекламная газета, которую мы доставляем в почтовые ящики. При наличии такого покрытия таргетированная реклама давала дополнительную выручку только в ограниченном числе сценариев. И мы не смогли бы покрыть расходы на внедрение.

– Что же изменилось?

Изменилась коммуникация с клиентом. Возросла резистентность к массовым каналам, число телезрителей снижается, эффективность бесплатных газет падает. Мы должны постоянно искать более эффективные способы коммуникации. Одним из них может стать использование CRM.

– Насколько глубоким должен быть контакт с клиентом? Как много вы хотите о нем знать?

Пока у нас нет этого понимания. Поскольку CRM еще не внедрена, мы не собираем большой объем данных и не используем их.

– Вы сказали, что идея «сшивания» систем CRM и ERP пока вызывает у вас вопросы. Вопросы какого рода?

В нашем случае необходимость использования CRM на данном этапе неочевидна. Есть вопросы по конфигурации ИТ-архитектуры, которая может потребоваться в случае внедрения. Эти вопросы мы и собираемся решать в текущем году. И вот поэтому участие в SAPPHIRE очень полезно.

– Что увидели для себя интересного?

Интересного много, но я всегда ищу идеи, которые можно немедленно применить на практике. Из того, что я увидел и услышал, решений, которые можно немедленно использовать в «Детском мире», не так много. Но тут, скорее, все дело в уровне развития нашей компании. Впереди нас ждет достаточно большой путь развития ИТ-инфраструктуры.

– На что смотрели?

Ключевые для нас вопросы – внедрение CRM-систем, развитие собственного интернет-магазина на платформе Hybris, развитие электронной коммерции. Электронная коммерция в нашей компании развивается темпами, которых мы не ожидали. Мы даже начали перестраивать наши розничные магазины, чтобы клиентам было там удобнее получать заказы, сделанные в интернет-магазине.

– Идея динамического ценообразования, насколько она вам интересна?

Интересна. Но важно понимать, что при развитии омниканальной модели разные цены в офлайне и онлайне недопустимы. Цены должны быть обязательно одинаковыми! Поэтому пока мы не рассматриваем внедрение динамического ценообразования. Наша ценовая политика консервативна: обеспечить лучшие цены в регионе нашего присутствия, причем они должны быть одинаковыми как в супермаркете, так и интернет-магазине.

– Какие технологии будут двигать ретейл в ближайшие пять-семь лет?

Разнообразные системы автоматизации. У ретейла две ключевые расходные статьи: аренда и зарплата. В части повышения производительности еще есть целый ряд ИТ-решений, которые пока наша компания не использует, – например, автоматизированные кассы, автоматизация выдачи заказов, которую уже реализуют в Walmart. Целый ряд перспективных технологий, которые предстоит освоить не только нам, но и всему российскому ретейлу.

Взглянем правде в глаза: никто не хочет слышать о рисках и проблемах. Но, если их игнорировать, они могут стать по-настоящему опасными. Проведем небольшой тур по данным в вашей системе управления отношениями с клиентами, чтобы разобраться в рисках, таящихся в ее «темных углах».

Хорошая новость в том, что большая часть данных в системе неопасны, а еще более приятная – если грамотно управлять системой, то вы будете защищены от самых серьезных проблем.

Данные, за которые придется платить

Пренеприятный секрет ИТ в том, что данные никогда не бесплатны, даже если вы их получаете бесплатно. Другими словами, за любые данные придется платить. Проблема в том, что вы редко знаете, сколько именно. Поначалу незаметные затраты в долгосрочной перспективе превращаются в весьма ощутимые. Самый очевидный пример – электронная почта: чем ее больше, тем сложнее ею управлять.

При анализе нового источника данных попытайтесь оценить общую стоимость владения данными за три-пять лет. К примеру, если не выполнять очистку, дедупликацию и корректирование новых записей о потенциальном клиенте для системы CRM из этого источника, ценность таких данных может оказаться ниже нуля. Почему? Потому что пользователи не в курсе, что данные никуда не годятся – они полагаются на их корректность и акутальность и могут зря потратить время из-за ошибочной информации. Каков здесь внешний ущерб? Падает доверие к системе, поскольку рядовые пользователи не верят в корректность данных, а руководители начинают считать, что ваши отчеты и ломаного гроша не стоят.

Перфекционизм в отношении качества данных позволить себе нельзя, но и игнорировать качество вы можете лишь на свой страх и риск.

Полезные советы

• Не добавляйте новые источники данных к системе CRM, пока не оцените качество данных, стоимость владения и их ценность в долгосрочной перспективе.
• Не забывайте, что контроль корректности данных – это статья расхода, которая не исчезает, пока не исчезают сами данные.
• Удаляйте устаревшие записи, чтобы не висели годами мертвым грузом. Для каждой таблицы в системе нужно подготовить правила и процедуры руководства, а также внедрить и профинансировать надежный, четко задокументированный процесс удаления или архивации. Возможно, вам понадобится специалист по уходу за данными.

Данные, которые могли бы вас спасти

Удивительно, как мало есть CRM-систем с адекватными процессами резервного копирования, ведения аудиторского следа, архивирования и удаления! «Адекватный» здесь означает «достаточно хороший, чтобы принести вам пользу в случае судебного процесса или акта регулятивного правоприменения». Даже если вашей компании повезло работать в нерегулируемой отрасли, иски могут возникнуть по совершенно непредвиденным поводам. А когда вам предъявят иск, обычно выясняется, что доказать требуется нечто, происшедшее много лет назад.

Думаете, ваши резервные копии в полном порядке? В Pixar, работая над «Историей игрушек – 2», однажды случайно стерли все файлы мультфильма, и восстановить их удалось не из резервных копий, а лишь благодаря тому, что одна из сотрудниц студии скопировала всё на свой домашний компьютер.

Что должно сохраняться на случай, если возникнет потребность в юридическом раскрытии информации:

• в случае исков о незаконном увольнении: история входов пользователей в систему, журнал операций системного администрирования, прикрепленные файлы, а также записи по контактам, клиентам, возможностям, контрактам и т. д.;
• в случае исков о хищении интеллектуальной собственности: потенциальные клиенты, контакты, реальные клиенты, возможности, ценовые предложения, контракты, обращения, прикрепленные файлы, журнал активности, история формирования отчетов, история загрузки данных, история пользовательских входов в систему;
• в случае исков, касающихся рассылки спама: потенциальные клиенты, контакты, активность, маркетинговые кампании, записи о массовых рассылках;
• в случае исков, связанных с качеством продукции: возможности, ценовые предложения, прейскурант, обращения, прикрепленные файлы и записи об активности;
• в случае исков от акционеров: возможности, прогнозы, обращения и прикрепленные файлы.

Полезные советы

• Подготовьте в письменном виде политику резервного копирования, ведения аудиторского следа, архивации и удаления для каждой таблицы в системе. Не забудьте принять во внимание внутренние системные ограничения на сроки хранения данных, чтобы успеть извлечь их до автоматического удаления. Согласуйте разработанную политику с юристом компании, напомнив, что система хранит электронную переписку между компанией и клиентами (если это специально не было запрещено в настройках). Чтобы сохранить возможность установить происхождение данных, носители для резервных копий должны быть однократно записываемыми.
• Позаботьтесь о том, чтобы процесс разработки политики учли в годовом бюджете, и проследите, чтобы эту деятельность действительно профинансировали.
• Контроль за выполнением составленной вами политики должен входить в чьи-либо служебные обязанности.

Данные, которые могут погубить ваш проект

При разработке спецификаций проекта или agile-спринта все внимание обычно направлено на функциональность. Проблемы начинаются, если вы игнорируете самое важное – фундамент, который может оказаться прогнившим.

Что вас может «убить»?

Качество и значение данных. Дубликаты могут испортить код или процессы. Если логика вашего проекта сильно зависит от фильтрации и группировки, нужно, чтобы значения полей были безошибочны и единообразны. Если в разных отделах приписывают разные значения или критерии позициям в списке выбора, то необходимо предусмотреть в коде различные варианты.

Работа с интегрированными системами: данные по клиентам, возможностям и контрактам. Первые – почти всегда самые проблематичные. Надежную мастер-запись по клиенту получить дорого и трудно. Представьте, что произойдет с графиком вашего проекта, если не будет полноценной, без ошибок, таблицы клиентов.

Работа с аппаратным обеспечением и программными системами, предоставляемыми в виде сервиса: телефон, диспетчер вызовов, внешнее приложение и т. п. Требуют внимания любые таблицы в системе CRM, к которым обращаются. Внешние системы слабо связаны и могут работать в асинхронном режиме. Любая неоднородность в данных чревата проблемами, при наличии неполных записей или дубликатов придется потратить немало времени на поиск и устранение неполадок в проекте. Подобные проблемы могут полностью завалить проект, особенно если о них не задумывались, когда составляли техническое задание.

Работа с приложениями для конфигурирования, назначения цен, предложения цен, бухгалтерского учета, выставления счетов и управления контрактами (в том числе встроенными в основную CRM-систему). Камень преткновения – прейскурант. Это одна из самых маленьких таблиц в системе CRM – как правило, всего на несколько тысяч вхождений. Но одни только попытки добиться согласования продуктовых линеек, названий продуктов, цен, систем скидок, зарубежных цен, комплектации и ведомостей материалов между различными сторонами могут отнять больше времени, чем вся работа по технической реализации проекта. А после достижения принципиального согласия нужно еще, чтобы несколько человек поставили подпись под соглашением. Эта простая маленькая таблица вызывает далеко не маленькие задержки.

Полезные советы

• Прежде чем начинать, выясните зависимости данных для вашего проекта; определите вероятные проблемы, которые могут больше всего навредить вашим планам, и предусмотрите, как их исправить; из-за проблем с данными легко могут удвоиться затраты и сроки выполнения любого проекта.
• Устранением проблем с данными должен заниматься специально назначенный человек, обычно – нетехнический специалист, кто-то из бизнес-отделов; нужно, чтобы этот человек получил соответствующие задания от своего начальника и чтобы они были включены в его основные обязанности (а не давались в качестве дополнительной работы «на выходные»).
• Добавьте в описание проекта примечание о том, что его график и бюджет зависят от корректности, полноценности и содержательности данных, что ответственность за устранение проблем с данными лежит на заказчике и что неустраненные проблемы с данными неизбежно приведут к отставанию от графика и к превышениям бюджета.

Проблемы с данными нередко становятся палками в колесах проекта, из-за которых срываются бюджеты и сроки. Так что постарайтесь избавиться от них еще до того, как приступите к проекту.

– David Taber.This data will kill you. CIO Magazine. Mar 24, 2016

Если бы производительность труда 90% работоспособного населения Земли внезапно снизилась по причине тяжелого заболевания, был бы объявлен мировой кризис.

Но во многих организациях подобная «эффективность» труда является нормой.

Согласно недавнему отчету Gallup, только 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу в степени, которую можно охарактеризовать словами «энтузиазм, заинтересованность и настрой на активную деятельность». Оставшиеся 87% работников либо безразличны, либо отлынивают, либо «подспудно враждебны по отношению к организации».

Учитывая очевидную связь вовлеченности и продуктивности, подобная статистика не может не пугать. Решить проблему все чаще пытаются путем внедрения игрофикации.

Игрофикация – это не превращение всего рабочего процесса в игру, как можно подумать. Скорее это использование игровых принципов в неигровых сценариях для решения какой-либо задачи или мотивации участников. «Игрофикация подразумевает создание системы стимулов, направленных на то, чтобы побудить сотрудников придерживаться желательной линии поведения», – поясняет Джанаки Кумар, глава подразделения SAP Strategic Design Services, один из авторов книги «Gamification at Work: Designing Engaging Business Software», посвященной построению бизнес-приложений по принципам игрофикации.

Метод начали активно применять около пяти лет назад, но с недавнего времени поднялась новая волна его популярности. По прогнозу аналитиков TechNavio, мировой рынок средств игрофикации в ближайшие несколько лет будет в среднем увеличиваться ежегодно почти на 70%. Столь высокие темпы обусловлены в числе прочего выходом на работу «цифровых аборигенов» – поколения, имеющего доступ к цифровым технологиям с раннего детства. Такие работники больше готовы идти на риск и сильнее нуждаются в откликах, чем предыдущие поколения. Игрофикация во многом помогает удовлетворению этих потребностей.

Освоению игрофикации способствует развитие систем Больших Данных, социальных сетей и корпоративной мобильности.

«Большие Данные – двигатель игрофикации, – подчеркивает Кумар. – Анализируя информацию о пользователях, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов».

Рейтинги передовиков, традиционно используемые для мотивации торговых агентов, теперь применяются гораздо шире. Появились многочисленные мобильные приложения, переносящие игровые методы на CRM-платформу Salesforce. К примеру, одно из них, Badgeville for Salesforce, превращает процесс продаж в серию «миссий». Пользователи зарабатывают значки и баллы, а аналитические инструменты выдают статистику по отдельным сотрудникам и общей динамике.

В 2013 году в SAP ввели в действие игровой модуль, чтобы повысить активность на онлайн-ресурсах пользовательского сообщества SAP Community Network. Он позволяет создавать «миссии» для отслеживания активности, которую желательно простимулировать, присваивать баллы и отмечать лучших в таблице экспертов. В числе результатов внедрения нового модуля – рост активности на 400% и повышение объема пользовательских отликов на 96%.

Анализируя информацию, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов Источник: Incent Games

По сути, игрофикация – это обращение к природе людей и поиск действенных стимулов, побуждающих к необходимым для компании действиям, будь то увеличение продаж товара или выбор предпочтительного поставщика при закупках.

«От аграрной эпохи мы перешли к индустриальной, затем – к информационной, а сейчас наступила эпоха концептуальная, – объясняет Кумар. – Мы измеряем продуктивность не объемом произведенного зерна или числом заполненных бланков, а количеством новых идей. Поэтому вовлеченность сотрудников в миссию компании имеет первостепенное значение».

Действиями большинства людей руководят четыре основных побуждающих фактора, уверен Стив Симс, директор по проектированию Badgeville. Для некоторых работников, к примеру, стимулом является жажда успеха – они непрерывно соревнуются друг с другом. Для таких хороши таблицы лидеров, подстегивающие азарт. Другим необходимо чувство причастности, для третьих самый сильный стимул – возможность продемонстрировать свои интеллектуальные способности (Stack Overflow, сайт вопросов и ответов для программистов, – яркий пример того, насколько сильным мотиватором для некоторых может быть признание их заслуг в качестве экспертов). Есть также те, кому необходимо ощущение структуры, избавление от неуверенности, – таким может быть достаточно наглядного индикатора, показывающего степень продвижения к цели.

Разумеется, стимулы, используемые в игрофикации, должны иметь реальную ценность в глазах участников, чтобы избежать эффекта «брокколи в шоколаде» – ощущения неудачной попытки замаскировать под игру нечто скучное, указывает Симс.

«Я не могу заставить вас делать то, что вы не хотите, но я могу попробовать добиться цели, дав то, что вам интересно, так мы оба окажемся в выигрыше», – добавляет он.

Возможно, одно из лучших применений игрофикации состоит в том, чтобы заставить сотрудников пользоваться программными решениями, в которые вложила деньги компания.

«Игрофикация позволяет во многом улучшить корпоративное ПО, но я бы выделил возможность заинтересовать работников самими приложениями», – подчеркнул Симс. По его сведениям, нередко доля сотрудников, пользующихся корпоративным ПО, не превышает 50%, но игрофикация при выборе верных стимулов позволяет значительно улучшить ситуацию.

Эффективные механизмы игрофикации – движущаяся мишень. Меняться могут не только приоритеты компании, но и факторы, мотивирующие сотрудников. «Необходимо следить за показателями и действиями служащих, постоянно адаптируя игрофикационные инициативы», – указывает Кумар.

По ее мнению, поскольку игрофикация становится неотъемлемой частью архитектуры ПО, через несколько лет сам термин выйдет из употребления: «Сегодня мы оцениваем программную систему по тому, насколько рационально и эффективно с ее помощью пользователь может выполнять задачу и насколько он доволен результатом. В будущем в первую очередь будет рассматриваться, настроен ли пользователь выполнить задачу и то, каким образом можно побудить его к этому. А это и есть суть игрофикации».

– Katherine Noyes.Can gamification solve enterprises’ engagement problem? IDG News Service. 04/27/2015

Согласно одному из определений, управление опытом пользователя — это набор процессов для отслеживания, контроля, организации каждого акта взаимодействия между потребителем и поставщиком в течение всего периода, когда клиент пользуется продуктом или услугой. Основная задача CEM — оптимизировать все элементы взаимодействия с клиентами с целью увеличить лояльность пользователей и снизить их отток. Сторонники СЕМ уверены в ее реальной ориентированности на клиента, в отличие от CRM, где часто проект ограничивается формированием единой базы клиентских данных и автоматизацией формализованных процессов взаимодействия. Однако в целом мнения экспертов полярны: от восприятия CEM как «побочного продукта» CRM до утверждения, что СЕМ — это CRM в том виде, в котором она должна была быть изначально. Многие сходятся в том, что СЕМ шире по охвату, чем CRM в нынешнем понимании: ее работа с клиентом начинается раньше и заканчивается позже.

Проблемы внедрения CEM начинаются с того, что компании затрудняются со сбором адекватной информации об эмоциональном состоянии клиента. Согласно исследованию, проведенному Avaya, 83% компаний могут организовать автоматический сбор в реальном времени лишь некоторых элементов персонализированной информации о пользовательском опыте. Во многом из-за этого процент неудачников просто ужасает — за последние три года CEM-инициативы не оправдали себя у 81% компаний. Основной причиной такого положения дел становится рассогласованность проектов с предпочтениями пользователей, что указывает на проблемы внутри самой организации.

Пожалуй, самое активное применение технологии по управлению клиентским опытом находят в отраслях с наиболее жесткой конкуренцией — телекоме, ретейле и банковской сфере. Многие из компаний реализуют клиентоориентированный подход, с большим или меньшим успехом реализуя программы лояльности и формируя персональные предложения. Особенно большую активность проявляют розничные банки и компании из сферы электронной торговли. Тем не менее наиболее развитыми CEM-решениями может похвастаться телеком. Причина проста — именно здесь доступна максимально полная информация о действиях клиента и событиях в его жизни. Этот сегмент рынка переживает взрывной рост: по прогнозам ABI Research, рынок CEM-решений для мобильных операторов с 2012 по 2018 год вырастет более чем в 60 раз — с 230 млн долл. до 14 млрд долл.

Более жесткая конкуренция среди разработчиков CEM на рынке телекома объясняется еще и тем, что здесь, помимо традиционных ИТ-вендоров, таких как HP, Amdocs и IBM, свои решения предлагают еще и производители телекоммуникационного оборудования — Ericsson, Nokia Networks, Alcatel-Lucent, Huawei.

Соответствовать ожиданиям

В «ВымпелКоме» существуют две параллельные, но связанные между собой структуры, целью работы которых является управление клиентским опытом и абонентской базой, — блок по клиентскому опыту и дирекция по управлению абонентской базой. «Именно системное и гармоничное взаимодействие двух близких по смыслу, но различных по технологиям подходов способно дать в конечном итоге желаемый результат: стабильно развивающуюся базу клиентов, которые не просто довольны своим оператором, но и любят его», — уверен Артем Вартанян, вице-президент по клиентскому опыту ОАО «ВымпелКом». Стратегическая задача компании весьма амбициозна: уже к 2016 году стать любимым оператором. Формулировка говорит сама за себя: в ее основе — сильные человеческие эмоции.

«Билайн» начал активно применять подход, привязанный к эмоциям клиента, в 2013 году. В его основе — система постоянных улучшений, основанных на обратной связи с клиентами. Их мнение собирается по распространенной схеме «индекса лояльности» (Net Promoter System, NPS). Построенная система напрямую собирает отклики клиентов в точках взаимодействия с компанией и одновременно позволяет определить их эмоции.

«Мы получаем до 5 млн мнений клиентов в год. Эта обратная связь лежит в основе коучинга сотрудников, которые обслуживают клиента на первой линии», — говорит Вартанян. Также мнение клиентов берется в расчет при планировании развития и оптимизации сети и разработки наиболее понятных и интересных клиентам продуктов и услуг.

В основе реализованной CEM-системы лежит решение Medallia, интегрированное с другими корпоративными приложениями. Это облачное решение, которое в режиме реального времени показывает обратную связь с клиентами в разных точках взаимодействия по всей России. На сегодняшний день такой системой пользуются более 9 тыс. сотрудников. Анализ поступающих данных становится основой для улучшения работы сети розничных продаж, контакт-центра, подразделений маркетинга и технического блока. Показатель NPS стал одной из основных метрик принятия решений наравне с финансовыми. Было доказано, что NPS имеет прямую корреляцию с операционными и финансовыми показателями эффективности: каждый уровень удовлетворенности по шкале от 0 до 10 имеет свой уровень оттока и прибыльности абонентов.

«Разумеется, мы не ограничиваем работу с абонентской базой непосредственным опросом клиентов. Это связано с тем, что мы не хотим быть назойливыми и действуем согласно нашей внутренней политике контактов», — подчеркивает Вартанян. Кроме того, абоненты и сами высказывают свои эмоции в соцсетях или при обращении в контакт-центр. Наконец, у мобильного оператора, в силу специфики деятельности, есть большой достоверный объем данных. Аналитики «ВымпелКома» постоянно улучшают математические модели, позволяющие анализировать и прогнозировать состояние клиента, его поведение, эмоциональное отношение к компании и предлагать то решение, которое будет наиболее соответствовать его потребностям. Это было бы невозможно без технологий Больших Данных и умения их анализировать, декомпозировать и с их помощью выстраивать как достаточно общие для абонентской базы тренды, так и исключительно индивидуальные, персонифицированные предложения.

«В итоге наша задача — предложить именно то, что соответствует ожиданиям клиента. Если мы правильно такую задачу решаем, наш клиент испытывает удовлетворение, что, в свою очередь, формирует стойкую эмоциональную привязку к нам», — отмечает Вартанян.

В некотором смысле у «ВымпелКома» есть преимущество: он работает в составе международной группы компаний, что позволяет обмениваться знаниями, технологиями, подходами. Например, в 2015 году планируется масштабное применение технологий событийного маркетинга — исходя из полученных данных, оператор будет реагировать на текущие потребности клиента в режиме, близком к реальному времени.

Эмоции как конкурентное преимущество

«То, что происходит с отношением к CEM в России, на мой взгляд, следует из неверного понимания его сути у нас», — считает Елена Ивашечкина, директор по развитию отношений с клиентами группы компаний «Связной». Большинство российских компаний ориентируются на базовые вещи — например, на фиксацию очевидных проблем в продукте. В мире же акцент делается именно на уникальных, превосходящих ожидания удобстве и комфорте от использования продуктов и сервисов компании для конкретного клиента. Такой комфорт и отличает бренд компании от других, на основе этого фактора клиент в итоге делает выбор.

«Мне кажется, что воспринимать CEM как альтернативу CRM некорректно — это две дополняющие, а не взаимозаменяющие друг друга технологии», — говорит Ивашечкина. Возможности CRM заметно изменились: раньше они позволяли реализовывать сегментированный подход к клиентам, а сейчас подход сменяется на персонализированный. Параллельно с этим появляется CEM как способ оценить и улучшить удобство предлагаемых сервисов для клиента. Эти понятия зачастую сливаются: бессмысленно делать целевое предложение клиенту, если ему неудобно пользоваться вашим продуктом в целом, и наоборот — трудно создать удобный и интересный клиенту продукт без персонализации.

В российских компаниях зачастую наблюдается примитивный подход: многие внедряют индекс лояльности NPS, «завязывая» на него мотивацию продавцов, и считают это достаточным. Они судят о своих успехах в Customer Experience по готовности клиентов рекомендовать компанию знакомым. Однако, если использовать только такой подход, продавцы начинают адаптировать свое поведение, ища собственные выгоды. Клиенты тоже понимают, почему их спрашивают о готовности рекомендовать компанию, и система теряет объективность, переставая работать.

Традиционно человеческий фактор является слабым звеном сервиса российских компаний. И пока здесь больше управленческих вопросов, чем технологических: многое зависит от грамотного руководителя, способного выстроить процессы обслуживания и заставить персонал их соблюдать.

С появлением общедоступного Интернета и соцсетей клиент изменился: он владеет подробной информацией и может выбирать. Цена перестает быть основным конкурентным преимуществом, и поэтому термин Customer Experience постепенно материализуется. Компании могут эмоционально привязывать клиентов к своему бренду, именно эмоции будут заставлять их приходить снова, генерируя прибыль компании.

«Эмоции клиента — очень популярная и актуальная тема, сейчас главная проблема в том, как их измерить», — признает Ивашечкина.

В полной мере технологии CEM способны проявить себя в рамках многоканального маркетинга, набирающего сейчас популярность. Он заключается в создании для клиента интегрированного пространства взаимодействия, с помощью которого он может заказать, оплатить и получить товар удобными для себя способами — возможно, переходя из одного канала в другой.