Предприятие

Faberlic – российская косметическая компания, работающая по модели прямых продаж, одна из самых крупных в мире – в 2017 году в мировом рейтинге компаний, ведущих бизнес по этой модели, Faberlic занимала 38-е место. Представительства Faberlic открыты в 20 странах, с компанией сотрудничают более миллиона консультантов, ее продукцией пользуется около 8 млн потребителей.

Активно развивающийся бизнес Faberlic требует и соответствующей ИТ-инфраструктуры. При реализации новой версии основной учетной системы в компании взяли за основу облачную микросервисную архитектуру. Почему именно ее, как осуществляется проект и какие еще задачи в Faberlic доверяют облакам, рассказал Валерий Капленко, директор по ИТ компании. А на форуме ИНФРАСТРУКТУРА 2019, который издательство «Открытые системы» проводит 18 июня, о деталях использования облаков и гибридной инфраструктуры в Faberlic можно будет узнать от CTO компании Романа Варникова.

По словам Валерия Капленко, активно развивающийся бизнес Faberlic требует и соответствующей ИТ-инфраструктуры; при реализации новой версии основной учетной системы в компании взяли за основу облачную микросервисную архитектуру

- Расскажите о бизнесе компании, какие требования он предъявляет к ИТ-инфраструктуре?

Модель доверительных, или прямых продаж основывается на том, что человек больше доверяет персональным рекомендациям, чем рекламе. Консультант сетевой компании напрямую предлагает клиенту то, что тому нужно. К сожалению, бизнес-приложений, способных работать с этой моделью, практически не существует, и компаниям приходится разрабатывать собственные решения.

Наша учетная система создавалась, когда у компании было 200 маленьких складов. Для каждого такого склада велась небольшая база данных на Oracle Express, информация из этих баз собиралась и реплицировалась в центральную базу данных.

Это был не очень эффективный подход. Наши дистрибьюторы объединены в так называемое MLM-дерево (Multi Level Marketing), и продажа в конце «ветки» дерева, скажем, в Монголии, влияет на бонусы дистрибьютора, который является «наставником» этой ветки. Такую информацию необходимо собирать онлайн; в первоначальной же версии системы это делалось путем закачки файлов, а репликация работала не всегда, иногда приходилось использовать почту для обмена данными.

Поэтому было решено создать систему, которая объединила бы все данные о маркетинговых бонусах всех консультантов во всех странах, где работает Faberlic. Такая система разрабатывалась около десяти лет полностью on-premise на основе базы данных Oracle с надстройкой в виде веб-клиента.

Переход на эту систему упростил открытие новых точек выдачи, привлечение новых консультантов. Но и бизнес компании сильно изменился. C распространением Интернета и различных средств электронных коммуникаций стала очевидной потребность покупателей самостоятельно оформлять заказы. Если раньше консультант должен был очно встретиться с клиентом, проконсультировать его, принять и реализовать заказ, то теперь такое общение может происходить по Skype или по телефону, а при желании клиент и сам может заказать все, что ему нужно, и в некоторых странах доставку берет на себя компания.

Со сменой бизнес-модели вместо 200 маленьких складов мы получили 20 больших, а вместо десятка тысяч консультантов заказы стали оформлять 2,5 млн человек по всему миру. Прежняя архитектура оказалась неадекватной требованиям бизнеса. Попытки спасти ситуацию закупкой дополнительного оборудования результата не дали.

Проведя тщательный анализ состояния рынка и планов развития бизнеса на ближайшие годы, мы пришли к выводу о необходимости кардинальных изменений и переводе системы на сервисную архитектуру.

- В чем основные особенности новой архитектуры?

Это микросервисность и масштабирование. Все бэк-офисные процедуры – доставка, платежи, расчет вознаграждений, обслуживание тысячи пунктов выдачи, куда консультанты приходят за заказами, многочисленные технические сервисы – разрабатываются и размещаются в облаке как микросервисы. При этом ключевым требованием было обеспечить возможность наращивания ресурсов с учетом различных сценариев развития бизнеса.

Компания выбрала облако Oracle Cloud, поскольку предыдущая версия основной учетной системы реализована на базе решений Oracle, и у нас большой опыт работы с продуктами этого вендора и его партнерами.

- Почему именно микросервисы, что дает такой подход?

Во-первых, отказоустойчивость. Выход какого-то сервиса из строя не приводит к остановке бизнеса. Наиболее критичные для бизнеса сервисы можно дублировать, а те, что не требуют моментального восстановления, будут работать в режиме Disaster Recovery. Например, если не оформляется заказ или невозможно провести платеж, это критично для бизнеса, а если не считается вознаграждение или не отправляются чеки, то задержка даже на несколько дней больших проблем не создаст. Микросервисность позволяет реализовать дифференцированный, оптимальный подход к отказоустойчивости.

Во-вторых – то самое масштабирование. Гораздо проще масштабировать отдельный облачный сервис, чем всю систему в целом, с точки зрения как технологических, так и человеческих ресурсов. Продуктовую команду сервиса гораздо проще расширять, чем продуктовую команду целого приложения.

И в-третьих – гибкость. Реализуя большую систему, ИТ-директор должен определять приоритеты разработки, оценивая, какая функциональность более критична, обещает большую прибыль и т.д. Бизнес готов инвестировать в ИТ, когда это касается конкретного проекта. Скажем, подразделение продаж не будет вкладываться в полную переделку системы ЕRP под свою задачу, но пойдет на разработку определенного сервиса, помогающего решить эту задачу в необходимые сроки.

Пример для нашей системы – подключение службы доставки. Микросервисная архитектура позволяет создать для этого отдельный сервис, подключить его через механизм Discover API и быстро начать с ним работать. Такая гибкость очень важна для бизнеса.

- На какой стадии находится переход к микросервисной архитектуре?

Сейчас проходит пилотное развертывание. Мы «отправили» в облако контейнеры, начали трансляцию данных, в облачных средах разработки ведется работа над различными сервисами. Первые сервисы планируем запустить в июле, до конца года намечено перевести в облако наиболее критичные сервисы и в течение 2020 года – полностью развернуть всю архитектуру.

Облачная архитектура микросервисов – часть большого проекта обновления корпоративной системы «Партнер 2.0», в который входит также фронт-офисная часть на SAP Hybris, разработка мобильного приложения и другие взаимосвязанные компоненты.

- Микросервисы в Oracle Cloud – не единственный облачный компонент ИТ-инфраструктуры компании?

Мы любим облака и работаем с разными их вариантами. Мы первыми в России развернули в Microsoft Azure бизнес-приложение в стадии эксплуатации – BI-систему, которую продолжаем развивать на облачной платформе. Есть свое частное облако, для ряда проектов используем публичные облачные сервисы «Ростелекома».

- Стыковка многочисленных облаков не создает проблемы?

Это сложная, интересная и многогранная задача, которая возложена на наше инфраструктурное подразделение.

Есть единая для всех облаков система сетевой безопасности. Нетривиальной задачей является отказоустойчивость в облаках. Когда дело касается отказоустойчивости сервера или кластера, вы мониторите производительность этой машины и при этом видите ее сетевые подключения. В облаках же вы сетью фактически не управляете. На рынке мы пока не нашли готового решения, помогающего выстроить систему проактивного мониторинга связей между различными облаками, и потому самостоятельно исследуем этот вопрос.

Организациям, использующим ITIL, нужно учесть: в популярном своде знаний произошли существенные изменения, направленные на модернизацию управления сервисами ИТ (IT service management, ITSM) и трансформацию их в более гибкий ресурс, приносящий дополнительные ценности бизнесу.

В последний раз ITIL обновлялась в 2011 году, но это были скорее косметические изменения. Обновление же 2019 года вносит гораздо более серьезные коррективы и сравнимо с теми, что произошли в 2007 году. Версия ITIL 4 ориентирована в первую очередь на адаптивность, настраиваемость и гибкость управления ИТ-сервисами.

Новая версия побуждает организации устранять разобщенность и укреплять связи и взаимодействие в рамках всего предприятия, внедряя у себя гибкие методики и практики DevOps. В ITIL 4 расширяются идеи и концепции создания ценностей, автоматизации процессов и улучшения конечного результата. Неизменными остаются ориентация на хорошее управление, устойчивость, стабильность, информационную безопасность и безопасность данных – все эти идеи четко прослеживались также в ITIL 3 и предыдущих версиях.

Девять основных принципов ITIL

Два года назад компания AXELOS представила набор руководящих принципов, которые нашли отражение в экзамене ITIL Practitioner, охватывающем вопросы управления организационными изменениями, коммуникациями, измеримостью и метриками. К этим критериям, известным как девять основных принципов ITIL, относятся:

• фокус на ценности (Focus on value);
• работа на людей (Design for experience);
• старт исходя из текущей ситуации (Start where you are);
• системное мышление (Work holistically);
• итерационное развитие (Progress iteratively);
• непосредственный контроль (Observe directly);
• прозрачность (Be transparent);
• взаимодействие (Collaborate);
• упрощение (Keep it simple).

Эти девять принципов, являющиеся сегодня основой ITIL, должны стать для бизнеса хорошим стимулом, помогающим ему сосредоточиться на ценностях, взаимодействии и обратной связи и способствующим поиску гибких и экономичных способов ведения предприятием своей деятельности. Принципы должны содействовать внедрению ITIL 4 и выбору наилучших компонентов новой версии без попыток выполнения всех включенных в нее этапов и рекомендаций.

Ориентация на культуру

Краеугольным камнем успеха ITSM в ITIL 4 считается культура компании. Исторически сложилось так, что ИТ-служба выступает в качестве автономного подразделения – она не всегда полностью встроена в структуру бизнеса организации.

По словам директора AXELOS Global Best Practice по продуктам Марго Лич, управление ИТ естественным образом поддерживает «разобщенный стиль работы», который отделяет ИТ от бизнеса и негативным образом отражается на взаимодействии.

В ITIL 4 содержатся дополнительные рекомендации в части укрепления взаимодействия и дальнейшей интеграции ИТ в бизнес. Другим подразделениям также необходим доступ к ИТ и ИТ-системам (особенно в сервисной части), поэтому важно, чтобы коммуникации оставались открытыми и за пределами ИТ-службы.

Переход к Agile-методикам и DevOps

«Фокус прошлых версий на организации советов по управлению изменениями (CAB) привел к негативному восприятию ITIL, – отметила Лич. – Претензии предъявлялись к недостаточной гибкости и созданию препятствий на пути быстрого развертывания. Вместе с тем в ITIL никогда не подразумевалось, что необходимо тщательно оценивать любое простое изменение в ИТ».

Для устранения этого недостатка и предоставления организациям возможности реализации более гибких стратегий ITSM в ITIL 4 включены практики Agile и DevOps. Теперь ITIL поощряет сотрудничество и взаимодействие в рамках всей организации, предлагая руководства по быстрому внесению изменений.

Построение прочного фундамента для изменений

Компании, которые обратятся к ITIL 4, найдут для себя много дополнительной информации о том, как следует выстраивать прочный фундамент для дальнейшей деятельности. Как полагают в AXELOS, это необходимо для формирования культуры, предусматривающей инновации, трансформацию и гибкость.

«Чем быстрее мы движемся, тем выше вероятность того, что при отсутствии надежной платформы вращающиеся колеса рано или поздно просто отвалятся, – заметила Лич. – Прочный фундамент имеет ключевое значение для управления ИТ, поскольку нельзя быть гибким в хаотичной среде».

При наличии прочного фундамента бизнес может оперативно менять курс при возникновении такой необходимости, внедряя улучшения, новые технологии и уделяя приоритетное внимание данным и вопросам безопасности. На сегодняшнем передовом предприятии изменения должны происходить быстро.

Больше внимания клиентам

Клиентов всегда причисляли к ключевым аспектам ITSM, но в ITIL 4 им отводится еще более важная роль.

«Теперь сюда включено восприятие ценности пользователями, – пояснила Лич. – Мы живем в цифровую эпоху, а мнение клиентов и их отзывы оказывают самое непосредственное влияние на сервисные продукты и бренды».

Сегодня благодаря чатботам, социальным медиа и материалам в Интернете компании получают от клиентов более полную информацию, чем когда-либо ранее. Эта обратная связь является краеугольным камнем ITIL – бизнесу необходимо внимательно прислушиваться к клиентам, чтобы понимать, когда и как следует вносить изменения.

«Общепризнанно, что ценности не создаются в вакууме, – подчеркнула Лич. – Клиенты должны принимать самое непосредственное участие в определении того, что для них является ценностью, а что нет, и декларировать, что они ищут. – Необходимо поддерживать постоянную обратную связь, и эта концепция занимает важное место в ITIL 4».

Официальная презентация ITIL 4 состоялась буквально на днях (книга ITIL Foundation book of the ITIL 4 Edition увидела свет 18 февраля 2019 года — Прим. ред.), но обновления будут появляться в течение всего нынешнего года по мере модернизации отдельных модулей. Для обеспечения плавного перехода экзамены, сертификация, книги и аккредитации по ITIL v3 сохранятся до июня 2020 года. Для тех, кто уже проходит процесс сертификации, заработанные кредиты будут переведены в новые схемы.

Участники дискуссии оказались единодушны во мнении, что интерес к цифровой трансформации в России очень высок и у многих он уже переходит во вполне практическую плоскость. «Самая заметная тенденция последнего времени – то, что компаний, которые хотят быть в ’цифровом тренде’, все больше», — считает Шамиль Хайретдинов, директор департамента логистики МТС. При этом больше становится и тех, кто разочаровывается в определенных технологиях цифровизации, например в Больших Данных, но это «разочарование в хорошем смысле», полагает Хайретдинов, поскольку свидетельствует о более осмысленном подходе к тому, как работать с Большими Данными, чтобы получать от них реальный результат. В департаменте логистики МТС создается озеро данных и тестируются инструменты машинного обучения для оценки перспектив выполнения заказов в зависимости от разных факторов. Эти решения обещают стать хорошим подспорьем для сотрудников департамента в их повседневной работе.

При этом часть процессов по закупкам в компании скоро будет вообще обходиться без участия человека. Хайретдинов высоко оценивает потенциал RPA: тестирование продемонстрировало высокую эффективность роботизации бизнес-процессов, и в 2019 году планируется охватить этой технологией более 20 процессов департамента. «'Пилоты' показывают, что с помощью RPA можно ускорить операционные процессы закупок и логистики на 30-60%», — рассказал он.

Ставку на RPA делают и в «ФосАгро». Андрей Нисанов, директор по реализации и управлению проектами «ФосАгро», рассказал, что по результатам прошлогоднего тестирования в компании принято решение о масштабном проекте роботизации процессов, который может затронуть много разных подразделений. Этим проектом будет заниматься созданная в компании дирекция по цифровизации, которой, по словам Нисанова, отводится роль своего рода переводчика между бизнесом и ИТ. «Очень много проектов инициируется именно со стороны владельцев бизнес-процессов», — отметил он, и в задачи дирекции по цифровизации будет входить не просто анализ и выбор современных технологий, но их соотнесение с потребностями бизнеса.

«Главный итог прошлого года в том, что доверие к цифровизации начинает демонстрировать бизнес», — констатировал Кирилл Алифанов, директор по ИТ компании «Уралкалий». Цифровая трансформация – это именно трансформация бизнеса, убежден он; но тенденцию необходимо закреплять, образовывая бизнес, постоянно показывая в терминах возврата инвестиций, какую пользу способны принести проекты цифровой трансформации.

По словам Алифанова, запросы, которые сейчас идут от бизнеса, требуют кардинально иного подхода с точки зрения построения ИТ-инфраструктуры – от нее ждут максимально оперативной реализации поставленных задач. Таким требованиям отвечают облачные конфигурации, однако Алифанов с сожалением констатировал острый дефицит зрелых российских IaaS-решений.

Евгений Ильин, заместитель финансового директора «Росгосстраха», показал на опыте своего подразделения, как бизнес может взять на себя инициативу цифровизации. В прошлом году несколько важных проектов, в том числе внедрение облачной системы бюджетирования на базе Oracle Hyperion, были выполнены практически полностью силами финансового блока, департамент ИТ привлекали только для некоторых чисто технических задач. Это ускорило реализацию и позволило избежать проблем трансляции бизнес-требований ИТ-специалистам.

Ильин рассказал, что переход от таблиц Excel к облачной версии Hyperion обеспечил полную прозрачность бюджетного планирования и позволил охватить им каждого из 32 тыс. страховых агентов, что открывает новые возможности повышения мотивации персонала.

Эксперты пока не пришли к единому мнению о том, сколько рабочих мест роботизация бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA) уничтожит, а сколько создаст — в частности, в МТИ проанализировали ряд исследований, обнаружив, что прогнозы на этот счет сильно расходятся. Но так или иначе, автоматизация идет полным ходом: в компаниях внедряют соответствующие технологии для оптимизации процессов бизнеса, ИТ, разработки и обслуживания. С ростом этой тенденции в компаниях всех отраслей все более остро ощущается потребность в инженерах по автоматизации — они помогают обеспечивать автоматизацию предприятия и контролируют соответствующие процессы.

Роль инженера по автоматизации

Автоматизация всегда была одним из столпов производства, но в бизнесе, здравоохранении и финансовой индустрии применяется с относительно недавнего времени. Вне производства средствами ИТ обычно автоматизируют обслуживание и контроль качества процессов. Задача инженера по автоматизации — устранять дефекты и ошибки в процессах разработки продуктов или ПО, а также в процессах бизнеса и обслуживания клиентов.

Кроме того, предприятия все активнее внедряют чатботов, которые помогают разрешать проблемы клиентов или переадресовывать их на нужного специалиста — такими внедрениями тоже руководят инженеры по автоматизации. Автоматизированные средства помогают передавать сведения об инцидентах в службу поддержки, управлять услугами и более быстро выпускать качественные продукты и ПО, уменьшая процент брака. В конечном счете цель инженера по автоматизации — уменьшить нагрузку на работников и повысить эффективность и надежность за счет избавления от лишних и нестандартизованных ручных процессов.

Обязанности инженера по автоматизации

В отделе ИТ такой инженер обеспечивает внедрение решений по автоматизации процессов, связанных с программным обеспечением. Он работает в тесном взаимодействии с другими специалистами, обнаруживая и устраняя проблемы путем уточнения требований. Автоматизироваться могут процессы, касающиеся оборудования, ПО, а также обслуживания и бизнес-деятельности.

В числе обязанностей инженера по автоматизации — выяснение возможностей автоматизации процессов, касающихся ПО; разработка и выполнение автоматических тестов контроля качества на основе скриптов; тестирование баз данных, систем, сетей, приложений, оборудования и ПО; выявление ошибок и проблем качества в рамках процессов разработки, обслуживания и ведения хозяйственной деятельности; установка приложений и баз данных для автоматизации; взаимодействие с другими бизнес-единицами с целью выяснения возможностей улучшения рабочих процессов с помощью автоматизации; сбор сведений о требованиях внутренних и внешних клиентов и конечных пользователей с целью разработки оптимальных решений автоматизации.

Навыки инженера по ИТ-автоматизации

Инженеру по автоматизации необходим широкий круг технических и личностных навыков. Необходимы знания о системах, сетях, оборудовании и ПО, с которыми предстоит работать, а кроме того, нужны способности общаться и взаимодействовать с другими бизнес-подразделениями, с клиентами и покупателями. Чаще всего нужны навыки программирования на C#, SQL и Java, но для различных отраслей может понадобиться знание других языков программирования и инструментов. Также требуются практические знания мобильных и настольных операционных систем, веб-технологий, опыт в сфере аналитики, робототехники, искусственного интеллекта и машинного обучения. Важны лидерские качества, поскольку вам предстоит руководить проектами оптимизации бизнес-процессов с участием многих отделов.

Чаще всего инженеру по автоматизации нужны навыки и знания в следующих областях: автоматизация и робототехника, искусственный интеллект и машинное обучение, программирование и написание скриптов, управление проектами; Agile, DevOps и облачные вычисления; навыки анализа и решения проблем; лидерские и коммуникативные навыки; опыт в сфере компьютерных наук и инженерного проектирования.

Как стать инженером по автоматизации

Требуется получить как минимум степень бакалавра в области компьютерной науки, проектирования компьютерных систем или близких областях. Необходимо пройти программу обучения, включающую курсы робототехники, баз данных, математической статистики, искусственного интеллекта, систем управления и нейронных сетей. Некоторые работодатели требуют наличия магистерской степени и опыта ручного и автоматизированного тестирования.

Специалист по автоматизации работает на стыке инженерного проектирования, научных исследований и ИТ, но конкретный набор навыков варьируется в зависимости от отрасли. Чтобы уточнить ситуацию с необходимыми навыками, инструментами и уровнем образования, можно ознакомиться с объявлениями о соответствующих вакансиях на предприятиях различных отраслей. Чаще всего, подобная вакансия называется «инженер по проектированию решений автоматизации», «инженер по системам автоматизации», «специалист по автоматизации», «инженер по автоматизации контроля качества», «инженер по автоматизации полного цикла», «инженер по автоматизации тестирования» и др.

Инструменты автоматизации

Чаще всего такому специалисту придется иметь дело со средствами автоматизации тестирования. Такие инструменты помогают автоматизировать рассылку уведомлений, а также внедрять процессы контроля качества и автоматизированного тестирования в организации. Кроме того, они также помогают в устранении проблем и распространении отчетов.

По данным Capterra, к числу программных средств автоматизации тестирования, получающих самые высокие оценки, относятся следующие продукты: UiPath Robotic Process Automation, Cypress, LambdaTest, Rainforest, Testim, Usetrace, pCloudy и PractiTest.

- Sarah K. White What is an automation engineer? A growing role to address IT automation. CIO. November 23, 2018

Компания IDG Communications оценила затраты клиентов на облачные технологии, изучив мнение читателей CIO, Computerworld, CSO, InfoWorld, ITworld и Network World.

В рамках исследования 2018 Cloud Computing было опрошено 550 представителей корпоративного сектора, принимающих ключевые для своих организаций решения в области ИТ и безопасности в самых разных отраслях. Как показало исследование, организации наращивают инвестиции в облачные решения в стремлении стимулировать рост бизнеса.

Поскольку у 73% клиентов в облаке уже имеется по крайней мере одно приложение или какая-то вычислительная инфраструктура, речь идет уже не о том, будут ли организации переходить в облако в принципе, а о том, каким образом это будет происходить.

Сложности для клиентов = возможности для партнеров

Общее настроение исследователей сводится к тому, что темпы перехода в облако растут, но одновременно с этим нарастают и сопутствующие этому процессу сложности.

Рост трудностей у клиентов открывает дополнительные возможности перед партнерами, которые предлагают консультационные услуги, создают новые приложения и внедряют адаптированные решения.

В настоящее время 43% используют только гибридное облако, 12% – мультиоблачную среду и 30% – и то, и другое вместе.

К преимуществам мультиоблачной среды относятся: расширение облачных возможностей (59%), упрощение и ускорение восстановления после сбоев (40%), повышение гибкости за счет распределения рабочей нагрузки между множеством облаков (38%).

Несмотря на то, что заинтересованные лица предприятий осознают преимущества и результаты внедрения облачных технологий, более трети ИТ-служб (38%) испытывают давление, обусловленное требованием полного перехода в облако.

На крупных предприятиях (где работает более 1 тыс. сотрудников) давление ощущается сильнее, чем на предприятиях среднего звена (численностью менее 1 тыс. человек).

Если приводить точные цифры, то давление со стороны высшего руководства или отдельных направлений бизнеса испытывают 44% ИТ-служб крупных организаций и 31% ИТ-служб предприятий среднего звена.

Эволюция более сложных сред вызвала необходимость включения предприятиями в свой портфель активов поставщиков облачных сервисов. Об этом упомянул 51% опрошенных клиентов.

Погружаясь глубже, организации в технологически-зависимых отраслях склонны рассматривать поставщиков облачных сервисов в рамках портфельной стратегии. Наиболее отчетливо этот процесс протекает в сфере финансовых услуг (63%) и высоких технологий (63%). Зато в производственной сфере (43%) и образовании (41%) поставщиков облачных сервисов не так активно включают в портфельную стратегию.

«От ИТ-служб ждут ускорения доставки ИТ-сервисов и более быстрой реакции на изменение рыночных условий, – заметила старший вице-президент IDG Communications Джулия Экстром. – Облачные решения предоставляют необходимую для этого гибкость. Для удовлетворения своих потребностей организации используют разные облачные модели, но при этом им приходится управлять множеством поставщиков. Изучая новые области облачных инвестиций, они просматривают портфель поставщиков облачных сервисов и пытаются оценить, какие решения будут способствовать росту, и какие новые поставщики во взаимодействии с уже существующими помогут упростить внедрение облачных технологий».

Затраты как сервис

Следует отметить, что доля ИТ-бюджетов, выделяемая на облачные вычисления, остается относительно неизменной и составляет 30% против 28% в 2016 году.

С учетом того, что на облако приходится значительная часть затрат на технологии, не удивительно, что именно ИТ-директору отводится главная роль в процессе закупок облачных ресурсвов.

О значительном влиянии ИТ-директора упомянул 71% опрошенных, тогда как за следующего в этом списке технического директора свои голоса отдали 54% респондентов.

На предприятиях среднего звена не менее влиятельным оказывается генеральный директор (72%), на крупных же второе место занимают директор по безопасности и архитектор ИТ (у них обоих 87%).

Углубляясь в технические аспекты исследования, стоит отметить, что структура вычислительной среды организации – доля необлачных активов, SaaS, PaaS и IaaS – примерно поровну распределена между облачными и необлачными ресурсами, но ожидается, что ситуация здесь будет меняться.

В настоящее время у среднего предприятия 53% приходится на необлачные ресурсы, 23% на SaaS, 16% на IaaS и 9% на PaaS.

Ожидается, что через полтора года доля необлачных ресурсов составит 31%, SaaS – 33%, IaaS – 22% и PaaS – 14%.

Два главных преимущества SaaS для сотрудников ИТ-службы заключаются в сокращении числа операций технической поддержки и обновления, выполняемых вручную (62%), и повышении производительности труда / уменьшении затрачиваемого рабочего времени (55%).

Следующие два фактора – доступ и надежность, а также расширение возможностей для клиентов (по 55%) – самым непосредственным образом отражаются на конечных пользователях.

Главными преимуществами PaaS являются сокращение накладных расходов на серверы и системы хранения (56%), а также отсутствие необходимости управлять обновлениями и осуществлять техническую поддержку (51%). Преимущества IaaS связаны с масштабируемостью (68%) и гибкостью (53%).

Основными приложениями, которые организации используют в облаке (или перемещают туда) являются веб-сайты и веб-приложения (49%), а также решения для связи и взаимодействия (45%).

К приложениям, перенос которых находится на этапе планирования – и должен состояться в ближайшие 12 месяцев или в течение 1-3 лет – относятся средства восстановления после сбоев и обеспечения высокого уровня готовности (49%), а также системы бизнес-анализа и хранилища данных (45%).

Далее следуют средства хранения, резервного копирования, архивирования и файл-серверы (44%), а также средства управления системами и DevOps (42%).

Вызовы остаются

Главными вызовами и препятствиями на пути реализации стратегии облачных вычислений в течение года остаются опасения клиентов относительно привязки к конкретному поставщику (47%), места хранения данных (34%) и безопасности облачных решений (34%).

Вместе с тем результаты отражают устойчивое снижение опасений в области безопасности – с 67% в 2015 году до 34% сейчас.

Две другие проблемы, связанные с безопасностью и управлением, с течением времени также становятся менее острыми в связи с ростом зрелости облачных технологий, подкрепляемой ужесточением нормативных требований и обеспечением соответствия облачных решений корпоративным требованиям и отраслевым стандартам (если в 2015 году об этом упоминали 35%, то в 2018-м – уже 26%).

Обеспокоенность вопросами управления информацией (eDiscovery и другие требования к информационному управлению) находилась на наивысшем уровне в 2014 году (35%), а затем начала снижаться и сейчас уменьшилась до 23%.

«В условиях дальнейшего роста безопасности облачных решений не удивительно, что организации ищут дополнительные способы интеграции этих моделей в свой технологический стек, – добавила Экстром. – Роль стратегического руководства и управления поставщиками должна оставаться за ИТ-службой, в то время как внедрением облачных приложений могут заниматься и их коллеги по организации».

На конференции Gartner Data Center, Infrastructure & Operations Management Events, которая пройдет 28-29 ноября в Лондоне и 5-8 декабря в Лас-Вегасе, аналитики обсудят тенденции развития ЦОД.

Появление новых технологических тенденций всегда сопровождается распространением определенных допущений и посулов, которые могут повлиять на поведение покупателей и привести к принятию неверных решений. На рынке гиперконвергентных интегрированных систем (Hyperconverged Integrated Systems, HCIS) компания Gartner выделяет семь наиболее общих деструктивных предположений такого рода.

«HCIS, включающие в себя программно-ориентированные архитектуры, в которых вычислительные и сетевые компоненты, а также компоненты хранения интегрированы на базе стандартного оборудования, обещают создание эффективных инфраструктурных решений, отличающихся простотой развертывания, управления и масштабирования, – заявил вице-президент Gartner Джордж Вайс. – Однако вокруг новых и развивающихся технологий зачастую возникает ненужная шумиха, поскольку вендоры всеми средствами пытаются увеличить свои продажи. Руководителям инфраструктурных и операционных групп, а также лицам, принимающим решения, следует внимательно изучить сформировавшиеся мифы, с тем чтобы впоследствии избежать разочарования».

Миф 1. Во всех реализациях HCIS фигурируют стандартные и открытые архитектуры

Спросите себя: что понимается под стандартной и открытой архитектурой? В программно-конфигурируемом мире HCIS уровни стандартизации и открытости все в большей степени зависят от базы программного кода. Важно понимать, кто контролирует код и кто отвечает за разработку, поддержку и производительность. Стандартов в области программно-конфигурируемых систем пока не существует, так что инструменты управления одного вендора могут оказаться неприменимыми к устройствам другого или к программно-конфигурируемой сети.

Миф 2. HCIS проваливают тесты на масштабируемость и устойчивость

Между реализациями HCIS есть существенные различия с точки зрения надежности, масштабируемости и безопасности. Сценарии нельзя рассматривать в отрыве от контекста. HCIS проектируются и лучше всего подходят для систем с высоким уровнем готовности и виртуальной нагрузки. Но даже и здесь есть широкий простор для различных вариаций: некоторые кластеры HCIS масштабируются только до восьми узлов, тогда как другие масштабируются до сотен и даже тысяч. «И здесь нужно проявлять осторожность, поскольку масштабируемость такого рода часто не подпадает под определение, которое Gartner дает легко управляемым программно-аппаратным комплексам», – указал Вайс.

Миф 3. Стоимость HCIS соответствует максимально экономичной модели развертывания

Инфраструктуру HCIS легко можно масштабировать итерационно путем добавления дополнительных узлов по мере необходимости. Однако в долгосрочной перспективе, в условиях регулярного роста спроса на дополнительные узлы, инвестиции в HCIS легко могут превысить те вложения, которые запрашивались изначально.

Миф 4. Важнейший сценарий использования HCIS связан с VDI

Инфраструктура виртуальных рабочих столов (Virtual Desktop Infrastructure, VDI) – самый известный сценарий использования HCIS. Но сегодня сильные стороны HCIS рассматриваются и при решении многих задач общего назначения, поскольку обеспечивают увеличение производительности, масштабируемость, защиту данных и простоту развертывания, а также расширение гибридной облачной экосистемы. В ближайшие три года ИТ-руководителям следует ориентироваться на дальнейшую их экспансию, что позволит добиться еще большей гибкости, будет способствовать использованию методик DevOps, внедрению контейнеризации и т. д.

Миф 5. HCIS подразумевают отход от традиционных массивов хранения

HCIS способны вытеснить небольшие и средние дисковые массивы общего назначения в средах с высоким уровнем виртуализации. Если же рассматривать крупные, критически важные приложения, от которых требуется предсказуемое поведение и определенный уровень надежности, то здесь HCIS гораздо менее эффективны. С учетом использования имеющихся мощностей и стоимостных факторов современные гибридные или твердотельные массивы, скорее всего, окажутся более экономичными в долгосрочной перспективе.

Миф 6. HCIS не обеспечивают интероперабельности

HCIS не позволяют добиться тесной интеграции с традиционными инфраструктурами. Отсюда «силосный» подход к их использованию, который примиряет инновации со сложившейся административной и технической поддержкой унаследованных операций. Тем не менее внедрение HCIS требует новых моделей командного взаимодействия и объединения усилий сотрудников, имеющих различные специализации. Концепция HCIS согласуется с планами ИТ-руководителей, которые хотят осуществить переход от моделей управления аппаратным стеком к упрощенному развертыванию виртуальных платформ.

Миф 7. Традиционные предпочтения при выборе вендоров останутся прежними

Руководители, опрошенные аналитиками Gartner, полагают, что их лояльность к традиционным поставщикам будет зависеть от того, выдержат ли последние проверку на соответствие нескольким критериям.

• В какой степени затрагивает вендора новая волна HCIS?
• Всерьез ли он намерен отказаться от обычных решений?
• Есть ли у него проработанный план инноваций?
• Способен ли он оставаться в авангарде в условиях растущей конкуренции, в том числе и с новыми игроками, и постоянно повышать эффективность и экономичность своих решений?

Несмотря на существование определенных рисков, возникающих при взаимодействии с вендорами, у которых еще нет наработанного послужного списка, низкие цены на компоненты и инфраструктуру делают их решения привлекательными для потребителей.

- Gartner Reveals Seven Myths for Hyperconverged Integrated Systems. Analysts to Discuss Data Center Trends at the Gartner Data Center, Infrastructure & Operations Management Events

Еще несколько лет назад роботизация, понимаемая как отдельная ветвь искусственного интеллекта, рассматривалась в качестве перспективы, часто фигурировавшей в прогнозах лидеров бизнеса, и презентовалась в качестве революционной технологии, охватывающей все аспекты нашего общества.

К 2016 году эти предсказания сбылись во многих аспектах бытовой жизни, и не только бытовой. Роботы и другие средства автоматизации бизнес-процессов стали активно осваивать и мир бизнеса.

Банки начали использовать инструменты роботизации и автоматизации при решении новых задач, возникших с вступлением финансового сектора в цифровую эпоху. Особенно сильное влияние роботизации на банковскую деятельность ощущается в управлении клиентскими сервисами.

Причем проводимая автоматизация еще очень далека от полной реализации своего потенциала.

Аналитики Roy Morgan сообщили недавно, что средний уровень удовлетворенности клиентов крупнейших мировых банков находится на самом низком уровне с середины 2013 года и заметно упал после пика в середине 2015 года. Недавнее исследование компании UBS показывает: все больше австралийцев выбирают в качестве поставщиков финансовых услуг технологические стартапы, а не банки.

Выводы понятны: чтобы соответствовать ожиданиям клиентов, банкам необходимо активнее внедрять цифровые технологии. Уже сейчас банки активно инвестируют в новые цифровые клиентские интерфейсы, для того чтобы улучшить восприятие клиентов и предложить им новые продукты. Вместе с тем многие стремятся уменьшить разрыв между лоском новых цифровых технологий и восприятием унаследованных процессов и систем, которые использовались на протяжении десятилетий.

Большинство банков предлагают сегодня клиентам различные платформы (в том числе мобильные) для управления своими учетными записями и транзакциями. Серьезные средства вкладываются в бесконтактные технологии, позволяющие клиентам осуществлять оплату одним прикосновением карты или смартфона. Некоторые из этих проектов осуществляются совместно с технологическими гигантами (Apple, Google и т. д.) с последующей интеграцией технологий Apple Pay и Android Pay в банковские предложения.

Несмотря на постепенный переход исключительно к цифровым банковским и клиентским сервисам, современные банки по-прежнему используют массу процедур, выполняемых вручную. Обусловлено такое положение дел ограничениями унаследованных систем. Стоимость ресурсов, которые необходимы для замены унаследованных систем новыми технологическими платформами, зачастую называют ключевым вызовом для бизнеса.

Но для сохранения конкурентоспособности в условиях дальнейшего роста финтехов и гибких стартапов банкам необходимо инвестировать в быстрые обновления или искать рабочие среды, в которых унаследованные системы могли бы стать их составной частью, а не барьером на пути к цифровому бизнесу.

Новая модель роботизированного самообслуживания

Требования миллениалов к поставщикам услуг и их ожидания весьма высоки. Представители нового поколения рассчитывают на конструктивное и персонально ориентированное взаимодействие с «изначально цифровыми» организациями наподобие Uber и Amazon.

Потребители все чаще рассматривают возможность использовать роботов (а не персональных консультантов) для сложных задач, например таких, как управление инвестициями. Они хотят решать интересующие их вопросы автономно.

Банки все чаще задумываются о сервисах самообслуживания, поскольку клиенты в этом случае получают дополнительные удобства, например банковское обслуживание в любом месте и в любое время. Банкоматы, интерактивные автоответчики, киоски самообслуживания, мобильные приложения и интернет-сервисы играют все возрастающую роль в продвижении культуры самообслуживания. Соответствующие технологии становятся все более зрелыми, и бизнесу необходимо постоянно следить за их развитием, расширяя свои предложения и повышая качество обслуживания клиентов.

Роботы помогают банкам автоматизировать рутинные и повторяющиеся процедуры, не требующие физического вмешательства человека. Это способствует более быстрому выполнению операций и исключению человеческого фактора, а также помогает сориентироваться клиентам, которых интересуют более сложные вопросы, решаемые эффективнее с участием человека. В результате экономится время как клиентов, так и сотрудников. Причем затраты на это совершенно несопоставимы со стоимостью обновления унаследованных систем и их интеграции с новыми цифровыми интерфейсами.

Недорогие технологии автоматизации процессов с помощью роботов могут стать неким связующим слоем между цифровым клиентским интерфейсом и унаследованными системами, упрощая переход к цифровому обслуживанию. Сроки их внедрения измеряются неделями, а не годами, и масштабы использования роботов можно быстро наращивать или сокращать в зависимости от изменения спроса.

Игра с обоюдным выигрышем

Преимущества от использования роботов и технологий автоматизации далеко не исчерпываются одним лишь прямым сокращением банковских затрат. Роботы уменьшают зависимость от человека, исключают возникновение ошибок, ускоряют выполнение операций, повышают их точность и надежность, улучшают клиентское восприятие.

Конечно, некоторые вещи роботы делать пока не в состоянии, но они открывают перед банками возможность использовать развивающиеся технологии для персонально ориентированного, эффективного и экономичного обслуживания клиентов. Передавая роботам выполнение повторяющихся и непервостепенных задач, банки освобождают персонал для более ответственных ролей и операций, тем самым получая возможность сосредоточиться на росте, инновациях и других новых технологиях.

Чем сильнее компания ориентирована на перенос ручных операций в каналы самообслуживания, поддерживаемые роботизированными средствами автоматизации, тем больше окажется ее выигрыш с точки зрения соотношения между стоимостью и эффективностью и тем больше возрастет лояльность клиентов. Технологии роботизации и автоматизации помогут банкам перейти к новой модели цифровых операций и сохранить конкурентоспособность в условиях растущей активности цифровых конкурентов и новых финансово-технологических сервисов.

- Stephen Lewis. How robotics is pushing banking towards a new self-service era? CIO Australia. September 8, 2016

С наступлением эпохи Интернета управление персональными данными довольно быстро теряет практический смысл, если, конечно, не отказываться от мобильных и интернет-сервисов полностью. По мере распространения Интернета вещей и технологий Больших Данных становится все больше и больше различных способов сбора и обработки информации. И когда дело касается конфиденциальности данных, то между пользователями, государством и бизнесом возникает конфликт интересов.

«Обеспечить конфиденциальность в цифровой век весьма непросто, и одной из ключевых задач здесь становится повсеместное соблюдение политик конфиденциальности интернет-ресурсами», – подчеркнул Норман Садех, профессор Школы компьютерных наук при Университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon University, CMU), являющийся также директором CMU Mobile Commerce Lab, председателем совета директоров компании Wombat Security Technologies, а ранее еще и научным директором инициативы Евросоюза в области электронной коммерции. Кроме того, Садех — один из руководителей программы CMU Master's, нацеленной на поиск компромисса между функциональностью и конфиденциальностью и на разработку новых цифровых продуктов, изначально учитывающих требования конфиденциальности.

«Политики конфиденциальности веб-сайтов должны стать фактическим стандартом, регламентирующим правила 'уведомлений и выбора' в Интернете, – добавил Садех. – Чтобы принимать осознанные решения, пользователи должны иметь возможность получать информацию о правилах обеспечения конфиденциальности на тех сайтах, которые они посещают. На практике же пользователям о политиках конфиденциальности, как правило, ничего не известно».

Даже если описания политик конфиденциальности доступны, пользователям зачастую трудно понять, что они означают на деле. С мобильными приложениями ситуация еще более запутанная. У пользователей установлено в среднем 50-100 мобильных приложений, и у каждого из них имеется от трех до пяти параметров конфиденциальности — если эти параметры пользователю вообще видны.

«А вам известно что-нибудь о настройках мобильных приложений на вашем смартфоне? – вопрошает Садех. – Оказывается, почти никто не имеет о них никакого понятия. И это просто ошеломляет».

Сложность (и несовместимость)

Сложность с обеспечением конфиденциальности обусловлена тем, что у каждого пользователя есть свои представления о возможности раскрытия информации в тех или иных целях. Все люди разные. А значит, у них разные предпочтения в отношении той информации, которой они готовы поделиться.

Эти вопросы уже пытались решать. Еще в 2002 году Консорциум World Wide Web Consortium представил Platform for Privacy Preferences Project (P3P) – протокол, с помощью которого сайты объявляли бы о возможности использования информации, собранной у пользователей. В 2010 году Федеральная комиссия по торговле США призвала создать систему, которая вообще не отслеживала бы подобные данные. Вскоре в наиболее популярных браузерах – Mozilla Firefox, Microsoft Internet Explorer, Apple Safari, Google Chrome и Opera – появилась поддержка заголовков Do Not Track (DNT), они запрашивали у веб-приложений разрешения отключить отслеживание конкретных пользователей. Сегодня W3C продолжает работать над стандартизацией DNT.

Все эти проекты направлены на разработку машинно-читаемых форматов, подчиняющихся правилам управления данными на веб-сайте, однако владельцы сайтов весьма неохотно их внедряют. Более того, никаких законов и прочих нормативных требований к внедрению P3P или использованию DNT не существует.

В 2012 году, запустив в производство Windows 8, корпорация Microsoft объявила, что поддержка DNT будет по умолчанию реализована в Internet Explorer 10 в рамках настроек Express Settings операционной системы. Это обернулось нападками со стороны представителей рекламной отрасли, которые настаивали на том, что параметры DNT могут существовать лишь в виде опции и никак не по умолчанию.

В конечном итоге ассоциация Digital Advertising Alliance разрешила своим членам игнорировать DNT: «DAA не требует от компаний учитывать сигналы DNT, зафиксированные и посылаемые производителями браузеров. Сигналы DNT, автоматически рассылаемые IE10 или другими браузерами, не подпадают под действие ни DAA Principle, ни DAA Program. Органы Council of Better Business Bureaus и Direct Marketing Association не станут наказывать компании, не реагирующие на сигналы DNT в IE10 и других браузерах».

В итоге в Microsoft были вынуждены объявить, что функции DNT не будут включаться в Windows 10 по умолчанию, предоставив четкие инструкции тем, кто хотел бы использовать такую возможность.

Управление конфиденциальностью: от сайтов к пользователям

По мнению Садеха, управление со стороны пользователей параметрами конфиденциальности не должно зависеть от степени их кооперации с владельцами сайтов. Пользователи должны иметь возможность делать все самостоятельно, а для этого им понадобится сочетать средства обработки естественного языка, моделирование настроек конфиденциальности, краудсорсинг и построение интерфейса конфиденциальности.

Чтгбы реализовать предложенное, Садех участвует в реализации двух проектов: Usable Privacy Policy Project и Personalized Privacy Assistant Project.

Первый проект финансируется Национальным научным фондом США в рамках инициативы Security and Trustworthy Cyberspace. В реализации проекта участвуют Университет Карнеги-Меллона, Центр права и информационной политики Юридической школы Фордхэм и Центр Интернета и общества Стэнфордской юридической школы.

«Цель проекта заключается в том, чтобы выяснить, в какой степени можно использовать компьютеры для полуавтоматического извлечения информации из политик конфиденциальности, – пояснил Садех. – Тогда мы получим ответы на ключевые вопросы, интересующие пользователей, и сумеем предоставлять им при помощи расширений браузеров информацию, которую будет легко понять. Соответствующие функции будут доступны благодаря машинному обучению, средствам обработки естественного языка и краудсорсинговым технологиям. Мы хотим показать, что, несмотря на результаты предыдущих исследований, свидетельствовавшие о непонимании пользователями политик конфиденциальности, есть достаточное количество энтузиастов, которые помогут получать содержательные ответы на ключевые вопросы».

Проект Personalized Privacy Assistant Project финансируется Университетом Карнеги-Меллона и направлен на создание интеллектуальных агентов, изучающих предпочтения конфиденциальности пользователей, задействуя средства машинного обучения. Агенты эти в состоянии обеспечить полуавтоматическую настройку многих параметров и готовы принимать в интересах пользователей многие решения, касающиеся конфиденциальности. Помощники в области конфиденциальности могли бы предупреждать пользователей о тех настройках, с которыми они чувствуют себя некомфортно, и время от времени подталкивать их к пересмотру ранее принятых решений в части конфиденциальности. Что касается мобильных приложениями, то такой помощник мог бы распознавать, какие приложения обращаются к пользовательским данным, не спрашивая на это разрешения.

Проект включает в себя несколько исследовательских направлений. Он призван определить ориентированные на пользователя процессы, которые преобразуют модели личных предпочтений конфиденциальности, прозрачные механизмы и диалоговые примитивы в функциональность помощника.

Выгода для бизнеса

В конечном итоге исследования принесут дивиденды и бизнесу. Хотя люди имеют разные представления о том, какой информацией они готовы поделиться, их предпочтения зачастую затрагивают относительно небольшое число сегментов.

«Есть много взаимодействующих между собой факторов, – заявил Садех. – И эту корреляцию можно эффективно использовать для помещения пользователей в разные сегменты. Тем, кто планирует собирать определенные виды информации, мы сможем сообщить, какое количество пользователей из их целевой аудитории будет чувствовать себя при этом некомфортно».

Такого рода сведения помогут организациям принимать решения о том, имеет ли смысл заниматься созданием новой функциональности.

- Thor Olavsrud. Carnegie Mellon University helps you control your privacy. CIO. September 7, 2016