ITMF 2020

Предприятиям нужна культурная трансформация, причем не только в рамках ИТ, но и в масштабах всей организации. Только так удастся не противостоять друг другу, а тянуть воз в одном направлении, добиваясь результатов в повышении эффективности. В рамках форума ITMF 2020, проведенного издательством «Открытые системы», вопросам именно таких корпоративных изменений было уделено очень много внимания. (Подробнее о форуме читайте в статьях «ITMF 2020: Цифровая трансформация ИТ становится актуальной тенденцией» и «Управление «новыми ИТ»: меньше общения, выше скорость, больше данных».)

Наибольший интерес вызвало выступление Леонида Новожилова, директора по развитию цифровых технологий «Ростелекома», рассказавшего о переходе от матричной модели управления ИТ к собственной, плоской модели Karma Framework. Она подразумевает,  что,  помимо традиционных ценностей  —  эффективности, гибкости, самоорганизации и  т.п.,  важна и эмоциональная составляющая отношений между ИТ и бизнесом.

Леонид Новожилов: «Лояльность бизнес-заказчиков для нас важнее любых KPI. Забота о них имеет гораздо большее значение, чем  выполнение  формальных  метрик,  и дает гораздо больше»

«Лояльность бизнес-заказчиков для нас важнее любых KPI. Забота о них имеет гораздо большее значение, чем  выполнение  формальных  метрик,  и дает гораздо больше», — подчеркнул Новожилов. Предназначение ИТ-подразделения в компании сформулировано предельно общо и даже философски: быть для бизнеса  лучшей ИТ-командой,  с  которой  ему приходилось работать. Спустя два года трансформационных процессов в компании снизилось давление на ИТ и  сократилось  количество неоправдавшихся ожиданий. ИТ действительно  меняются  к лучшему, и бизнес это видит.

Как отметил Новожилов, хорошая карма дает право на ошибку, а эмоциональное взаимодействие с заказчиками позволяет реагировать на изменения и оперативно менять общую атмосферу. Тем не  менее  Karma Framework  —  это в первую очередь не про отношения с заказчиком и выставление обещаний и ожиданий, а про изменение отношения к делу.

«У нас процесс трансформации безостановочный. Он происходит во  всей  компании, но  ИТ-подразделение  старается лидировать в этом процессе», —  отметил  Алексей Клепиков, вице-президент по ИТ компании «Ингосстрах». Несколько лет назад у бизнеса были претензии к скорости работы ИТ-подразделения, и  эту проблему  стали  решать.  В частности, в результате изменений все показатели ИТ стали доступны в онлайн-режиме, в том числе бизнес-пользователям. Это  стало  лучшей системой мотивации.

Отдельное внимание Клепиков уделил такой теме, как поиск общего языка с бизнес-подразделениями. По его словам, это проблема не только ИТ  —  процесс должен быть двусторонним. «Безграмотность бизнеса надо  “лечить”, необходимо  образовывать коллег. Не только ИТ должны понимать бизнес, но и бизнес должен учиться понимать ИТ, иначе нормального взаимодействия не получится», — уверен Клепиков.

«В отсутствие четких планов с четкими целями на первый план выходит культура работы людей и их способность  к  движению в общем направлении. От этого зависит все остальное», — признал Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты РФ. Отсутствие планов стало общей головной болью: стратегию можно строить только тогда, когда хотя бы примерно известно, что будет происходить через несколько лет, но сейчас  в этом  не  смогут помочь  даже лучшие футурологи. Приходится принимать решения в условиях полной неопределенности, когда компания не знает своего будущего. Как следствие, невозможно выстроить пакет проектов с четко определенными целями, не работает принцип SMART, дает сбои классическое управление проектами.

Михаил Петров: «В отсутствие четких планов с четкими целями на первый план выходит культура работы людей и их способность  к  движению в общем направлении»

По словам Петрова, сейчас культура управления ИТ находится в сложной ситуации: с одной стороны, есть классический багаж стандартов по управлению сервисами,  а  с другой  —  новые методы управления, способные  привести к полной неразберихе  в  работе ИТ.  Например, в Счетной палате используется «адская смесь Agile и проектного управления»: из проектного управления пытаются удалить все лишние бюрократические процедуры. Тем не  менее  определенных успехов  удалось достичь:  построена гибкая матричная структура, с помощью которой  можно  очень быстро прототипировать и тестировать решения под потребности бизнес-заказчиков.

На цифровом языке

Подходы, используемые в ИТ, все чаще применяются к  остальным — не ИТ-сервисам.  «Цифровая трансформация именно об этом: мы начинаем говорить с бизнесом на языке цифровых сервисов, преобразуя бизнес-процессы», — заявил Андрей Косыгин, ведущий архитектор решений Micro Focus.

Что же еще можно организовать по тем же принципам, которые всем хорошо знакомы? В первую  очередь  это кадровая служба и административно-хозяйственный отдел, юридический отдел, отдел качества и маркетинг. Совершенно не важно, запрашивает пользователь доступ к системе или справку 2-НДФЛ, сломалась мышка или перегорела лампочка, требуется согласование документа или пользователь на сайте банка пишет гневное письмо о работе розничного отдела. Принципы обработки этих запросов схожи. Да и работа основных бизнес-процессов вполне может быть организована по тем же принципам. Это шанс повысить зрелость процессов и повысить их связность.

Косыгин рассказал, как в ходе проекта по автоматизации ИТ-процессов на одном из металлургических  предприятий  кадровая служба, увидев промежуточные результаты, заявила, что «хочет так же». Очень многие, оценив реальную эффективность ИТ, начинают примерять аналогичные подходы на свои возможности и задачи.

Скорость становится ключевым требованием  data-driven-бизнеса.  По словам Романа Шемпеля, эксперта в аналитических решениях и решениях по управлению данными IBM Russia, перед ИТ  стоят  две  ключевые  задачи: предоставлять данные как можно быстрее и  добиться того,  чтобы все бизнес-пользователи были довольны. И здесь на помощь приходит подход DataOps, являющийся следующим этапом развития «озер данных». Как полагает  Шемпель,  в ходе своего развития любая компания все равно придет к DataOps, потому что реализация  сформулированных  бизнесом задач в отсутствие подходящего инструмента происходит очень долго и может занять несколько месяцев.

«Людям всегда не хватало инструментов для реализации своих идей. И лишь в эпоху цифровизации многие технологии по скорости развития стали приближаться к человеческой мысли. Это дает возможность  “переизобрести”  многие привычные подходы к управлению. Это и есть цифровая трансформация», — отметил Никита Кардашин, руководитель отдела развития интеллектуальных систем Naumen.

Никита Кардашин: «Лишь в эпоху цифровизации многие технологии по скорости развития стали приближаться к человеческой мысли. Это дает возможность  “переизобрести”  многие привычные подходы к управлению. Это и есть цифровая трансформация»

Например, «360 градусов»  —  подход, известный из работы с  клиентами  и подразумевающий всеобъемлющий взгляд на объекты. Вполне  возможно  применить его и к ИТ-сервисам, и к остальным процессам, повышая их ценность для бизнеса. Сами процессы также должны стать другими, поскольку в них вовлечено множество участников на разных уровнях. Они перестают быть иерархическими и становятся самоорганизующимися сущностями, в которых сами участники зачастую определяют правила.

Вынужденный стресс-тест, который прошли в этом году ИТ-системы всех организаций, показал, что без реальных изменений в ИТ-службах цифровая трансформация рискует остаться абстракцией. Не случайно одна из основных сессий ежегодного форума IT Management Forum, организованного издательством «Открытые системы», была целиком посвящена практике трансформации управления сервисами в цифровой организации. (Подробнее о форуме читайте в статьях «ITMF 2020: Цифровая трансформация ИТ становится актуальной тенденцией» и «Культурное сближение: без чего невозможна трансформация».)

«Удаленка» остается

Лидер внутренних проектов по улучшению качества ИТ-услуг «Банка Зенит» Наталья Погорелова-Триппель рассказала, как меняются подходы к управлению и инструменты ИТ-службы для обеспечения работы из дома, на каких задачах должен фокусироваться департамент ИТ в этих условиях, а также поделилась планами улучшения управления ИТ-услугами в «новой реальности». «В сложившейся обстановке удаленная работа уже никуда не денется, — уверена она, — и крайне важно своевременно рассказывать пользователям о происходящих изменениях».

Наталья Погорелова-Триппель: «Удаленная работа уже никуда не денется»

Переводя сотрудников на удаленную работу, в «Банке Зенит» в первую очередь начали упрощать интерфейсы системы документооборота, оптимизировать процессы и повышать производительность. При этом фокус сместился на офисные приложения, которые раньше мало использовались. Так, деловые коммуникации сконцентрировались на платформе Microsoft Teams и в корпоративной соцсети Yammer. Также в практику ввели онлайн-обучение работе с самыми востребованными банковскими приложениями. Кроме того, пришлось уделить особое внимание отчетности, поскольку при дистанционной работе резко возросла важность контроля деятельности сотрудников.

Сейчас в банке занимаются развитием внутренних ИТ-процессов, объединяют ранее созданные сервисы и порталы, одновременно перерабатывая их интерфейсы, выстраивают систему онлайн-бронирования рабочих мест в связи с отказом банка от части офисов, а также готовятся запустить направление роботизации бизнес-процессов.

Минимальное общение

Первым опытом трансформации работы ИТ-поддержки и ее результатами поделились сотрудники «Лаборатории Касперского». Они рассказали о внедрении порталов самообслуживания, новых каналов обращений в поддержку, вендоматов, а также об интеграции системы мониторинга и системы заявок.

Заготовка простых форм для сбора первичной информации от пользователей IT Service Desk позволила сэкономить две ставки в ИТ-поддержке и вдвое сократить время ожидания выполнения заявок. Посредством интеграции системы мониторинга и ITSM-системы были автоматизированы рутинные действия дежурного системного администратора, благодаря чему среднее время первичной обработки запросов уменьшилось в два раза еще на этапе пилотирования проекта.

В службе ИТ-поддержки компании заняты 80 сотрудников, которые обрабатывают 2,5 тыс. запросов и и более 7 тыс. инцидентов в неделю.

«Пользователи хотят двух вещей: иметь большую красную кнопку 'Сделать' и ограничить время общения с сотрудниками техподдержки», — отметил Денис Волошин, руководитель отдела экспертной ИТ-поддержки «Лаборатории».

Движение к этой мечте происходит сразу по нескольким направлениям. Пользователям предоставили инструмент, позволяющий им самостоятельно разрешать часть простых инцидентов за 10–15 мин. Раньше время на регистрацию запросов и ожидание в очереди достигало 3 часов. Два вендомата выдают пользователям около 1,5 тыс. устройств в месяц — это более 70% всей мелкой техники и аксессуаров, выдаваемых службой поддержки.

Сегодня в компании формируют модуль машинного обучения для обработки неформализованных запросов пользователей, который будет интегрирован с ITSM-системой.

Максимальная скорость

Максимальная cкорость — приоритет в реализации проекта внедрения ITSM-системы, который сегодня близится к завершению в Государственной транспортной лизинговой компании.

«Быстро и с минимальными затратами внедрить продукт — вот что для нас было важнее всего», — сообщил Антон Жиряк, начальник управления автоматизированных информационных систем ДИТ ГТЛК.

Поскольку быстро кастомизировать предлагаемые на рынке решения невозможно, в компании искали отечественное коробочное решение, в котором уже реализован необходимый процессный подход, а также вендора с максимальным уровнем поддержки и экспертизы. В итоге выбор остановили на Naumen Service Desk Pro.

«Мы хотели использовать лучшие практики, а не пытаться сконфигурировать коробочное решение под себя», — пояснил Жиряк. Вместо долгого проектирования решения в компании сконцентрировались на приобретении навыков самостоятельной работы с ним и теперь уже могут настраивать процессы без привлечения подрядчика. Важным компонентом внедрения стало внутреннее обучение. Сотрудники ДИТ даже задерживались для этого после работы, понимая что внедрение системы позволит им в дальнейшем решать задачи намного быстрее, чем сейчас. Внедрение системы поддержки для 430 получателей ИТ-услуг заняло три месяца, причем половина этого срока была отведена опытной эксплуатации. В результате удалось минимизировать затраты времени сотрудников ДИТ.

«Несмотря на то что проект еще не завершен, уже сейчас мы видим ускорение обработки заявок за сутки», — отметил Жиряк.

Данные для трансформации

«Самое ценное в компании — ее данные, и эту ценность необходимо защищать», — напомнил Ингус Хомка, ведущий архитектор ИКТ-решений компании Tet. Ведь взломать можно любую систему, имея мотивацию и деньги.

«Количество атак стабильно растет каждый год, и свыше 90% из них направлены на финансово-банковские структуры, провайдеров разного рода интернет-сервисов и страховщиков. Между тем более половины компаний не имеют стратегии восстановления своих ИТ-систем после сбоев. Это страшные цифры», — отметил Хомка. И даже те, кто заинтересован в появлении такой стратегии, зачастую не хотят платить за ее реализацию.

Максим Афонасьев: «Трансформация бизнеса невозможна без трансформации ИТ-подразделения»

Другой аспект в отношении важности информационного обеспечения бизнеса затронул Сергей Довгань, технический директор «СДИ Софт». Как показал опыт, полученный им в ходе реализации двух десятков проектов, технические данные об ИТ-инфраструктуре, которыми, как считается, обладает бизнес, на поверку зачастую оказываются устаревшими, некорректными, неполными и практически всегда — недостаточно детальными. В результате случаются казусы — например, обнаруживается отсутствие сервера, на котором согласно мониторингу произошел инцидент. Границы между технологиями, разными доменами управления часто остаются недокументированными, что при каждой аварии порождает задержки и проблемы с ее устранением.

«Назначение нашей системы 'СДИ Базис' — предоставить удобные интерфейсы для прозрачного документирования технической информации, чтобы соответствующие службы могли централизованно получать достоверные данные об инфраструктуре в своей зоне ответственности и на стыках с соседями», — сообщил Довгань.

«Давайте честно признаемся: реальных примеров трансформации бизнеса не так много, — заявил Максим Афонасьев, директор по развитию Axus Group. — Такая трансформация невозможна без трансформации ИТ-подразделения».

Он обратил внимание слушателей на роль анализа данных в процессе трансформации ИТ. Анализируя информацию о незакрытых заявках по инцидентам в разных ИТ-системах, а также о доле критических сбоев, можно оценить не только эффективность работы инженеров, но и размер денежных потерь из-за временной недоступности внутренних ИТ-сервисов.

Недавно «Ростелеком» перешел от матричной модели управления ИТ к собственной, плоской модели Karma Framework, которая вошла в число лучших мировых практик по оценке Gartner. Ее рекурсивная расшифровка (Karmic, Adaptive, Relevant, Meaningful Approach) подразумевает, что учитываются не только измеримые метрики, но и эмоциональная оценка работы, а сама модель предполагает самостоятельность в принятии решений, формализует самоорганизацию и объединяет лучшие управленческие практики компании. Кирилл Меньшов, старший вице-президент по информационным технологиям «Ростелекома», рассказывает о пути, пройденном в ходе трансформации управления ИТ, и достигнутых результатах.

— Как в «Ростелекоме» пришли к идее о необходимости изменить модель управления ИТ? Какие проблемы привели к этому?

Проблема, которую мы решали, знакома ИТ-руководителю любой крупной компании: все недовольны всем. Бизнес недоволен работой ИТ и качеством сервисов, а ИТ — задачами, исходящими от бизнеса. Мы попытались понять, как с этим справиться.

— В чем суть выбранной модели Karma Framework? Как вы к ней пришли?

Часто приходится слышать, что наши подходы с разделением на круги похожи на холакратию, Agile и т. п. Да, похожи. Но используемый нами набор уникален. Любой повар работает со стандартными ингредиентами — среди них редко встретишь что-то новое, однако при этом блюда получаются разные, авторские. Все, что мы делаем, сродни генной инженерии. Мы берем разные подходы и тестируем их: что-то приживается, что-то нет.

Гибкие методологии хорошо проработаны и зарекомендовали себя в процессе работы в малых группах, но опыта построения больших коллективов пока мало. Наша ключевая находка — инклюзивный подход. Мы пытаемся создать фреймворк, в котором смогут работать все команды с присущими им отличиями. Однако они должны иметь общий язык и культуру и уметь быстро взаимодействовать друг с другом. Мы пошли дальше — к модели самоорганизации команд как внутри себя, так и в отношениях друг с другом.

— ИТ в большинстве обычных компаний — сервисная функция, зачастую второстепенная. У вас, вероятно, она играет бизнес-критичную роль.

Если посмотреть на типичную организацию, где ИТ-департамент является вспомогательным подразделением и не общается напрямую с клиентами, то роль ИТ в ней напоминает роль инженеров в команде «Формулы-1». Работа всех участников команды нацелена на общий успех: если создан плохой болид, на нем не выиграет гонку даже самый хороший пилот, а с плохим пилотом даже самый хороший болид уступит конкурентам. Да, и у нас, и у них вся слава обычно достается «пилотам»: работа ИТ и механиков, готовящих болиды к гонкам, не видна со стороны, но вклад этой внутренней работы в конечный результат бесценен.

— Можно ли отметить какие-то особенности в ходе трансформационного проекта, связанные с критичным значением ИТ для бизнеса?

Было и сложнее, и легче. С одной стороны, высокая критичность ИТ-функции упрощает разговор с бизнесом о бюджетах и проектах, в том числе исследовательских. С другой стороны, гораздо выше ответственность — ведь цена ошибки очень велика. Иногда нам приходится действовать консервативнее, чем это могло бы быть в иных условиях, серьезнее подходить к оценке проектных рисков. Кроме того, приходится работать аккуратно и с точки зрения изменения культуры — чтобы ценные кадры не разбежались.

Но самое главное заключается в том, что в принципе возник спрос на трансформацию, поскольку ИТ имеют крайне высокую ценность для бизнеса.

— Что стало самым сложным в ходе трансформации? На какой стадии она находится сейчас? Что уже сделано, а что еще предстоит?

Еще несколько лет назад можно было просто внедрить ITIL, PMBoK и т. п., но современные модели скорее выращиваются внутри организации. В этом их суть: они позволяют от шаблонных подходов перейти к уникальной модели, подобранной под конкретную организацию. Однако чем более продвинута модель, тем большее отношение она имеет к культуре. Современные модели требуют изменения культуры и философии внутри организации, а также отношения к делу каждого отдельного сотрудника. Все процессы, связанные с культурой, происходят небыстро. В «Ростелекоме» они заняли три-четыре года.

Каждый из четырех этапов, которые мы прошли, — иерархическая модель, Software factory, Product-line, плоская модель Karma Framework — является стабильным, и в нем можно комфортно существовать. Именно переходы из одного состояния в другое являются наиболее проблематичными.

Сейчас мы достигли гомеостаза — устойчивого состояния, которое извне кажется стационарным. Но на самом деле система саморегулируется, реагирует на внешние изменения, и на поддержание такой устойчивости тратится довольно много энергии. Все круги в нашей модели подстраиваются под бизнес, выполняют свои задачи. Например, каждый из них замечательно адаптировался к новой ситуации, связанной с коронавирусом, — им практически не потребовалось внешних воздействий. Это примечательно тем, что в каждом круге такие изменения были различными: одни направления росли, а в других снизилась активность.

— Самоорганизующиеся команды — это высший этап в эволюции ИТ-специалистов?

Самоорганизующиеся команды — это действительно очень непростая история. Она требует больших изменений в отношении людей к делу.

Обычно под этим понимают анархию, но мы в нее совершенно точно не верим. Мы верим в лидируемые команды, где лидер договаривается с членами команды. Каждая команда должна достичь максимальной эффективности в своей экосистеме. Самоадаптация — под заказчика, под технологии, под рынок — является ее важнейшим KPI.

— Насколько эффективны применяемые методики?

Как минимум, они помогли нам в борьбе за кадры: в «Ростелеком» действительно хотят попасть, это особенно касается ИТ-менеджмента высшего и среднего уровня. Хорошие руководители смогут набрать «правильных» лидеров команд, а те, в свою очередь, подберут себе нужных сотрудников, которых, как известно, интересуют задачи и коллектив, в котором придется работать.

— Чем вызван интерес к вам со стороны Gartner?

Самоорганизация команд и адаптивность, эволюционный путь развития — все это действительно интересно. Такой «биологический» подход и привлек внимание аналитиков. Кроме того, все крупные структуры, выращенные в организациях, отличаются и поэтому заслуживают изучения использованных практик.

Но интересна и другая инициатива, не попавшая в сферу интереса Gartner, — она известна как «IT для людей». Когда мы делаем ИТ ярким элементом, участвующим в развитии компании, часто оказывается, что многие сотрудники остаются за бортом этого движения. Наблюдается поляризация ИТ: с одной стороны — цифровые команды, создающие передовые продукты, с другой — множество далеко не столь ярких работников. Если с этим ничего не делать, то ситуация начинает «искрить» и на руководство сваливается масса проблем. «IT для людей» — философия, позволяющая интегрировать в яркую историю всех ИТ-сотрудников без исключения и объединить их с темой эмоционального восприятия ИТ внутри организации. Бизнес-пользователям необходимы эмоции, ощущение того, что кто-то заботится о них, что ИТ-сотрудникам не все равно. Именно поэтому многие при обращении в контакт-центр не любят общаться с роботами — им нужно участие человека и его эмоции. Наш подход как раз и позволяет проявить такие эмоции, дать пользователям ощущение заботы.

— То, что аналитики включили ваш подход в число наиболее интересных практик, что-то значит для вас?

Мы знаем, что движемся в правильном направлении, но для нас действительно важно внимание. Мы хотим найти единомышленников, которые не только занимаются моделями, подсмотренными в книжках, но и сами изобретают новое в своих организациях. Это подобно сообществу open source, развивающему свою платформу.

Наша модель управления состоит из большого количества отдельных небольших практик. И чтобы ее масштабировать, было важно собрать вокруг себя достаточно большое сообщество организаций со схожими подходами для обмена опытом и информацией. Нам совершенно не жалко поделиться своим опытом. Гораздо важнее найти единомышленников, мыслящих сходным образом, у которых можно почерпнуть новые идеи. Возможно, это даст толчок дальнейшему развитию Karma Framework.