Недавно «Ростелеком» перешел от матричной модели управления ИТ к собственной, плоской модели Karma Framework, которая вошла в число лучших мировых практик по оценке Gartner. Ее рекурсивная расшифровка (Karmic, Adaptive, Relevant, Meaningful Approach) подразумевает, что учитываются не только измеримые метрики, но и эмоциональная оценка работы, а сама модель предполагает самостоятельность в принятии решений, формализует самоорганизацию и объединяет лучшие управленческие практики компании. Кирилл Меньшов, старший вице-президент по информационным технологиям «Ростелекома», рассказывает о пути, пройденном в ходе трансформации управления ИТ, и достигнутых результатах.
— Как в «Ростелекоме» пришли к идее о необходимости изменить модель управления ИТ? Какие проблемы привели к этому?
Проблема, которую мы решали, знакома ИТ-руководителю любой крупной компании: все недовольны всем. Бизнес недоволен работой ИТ и качеством сервисов, а ИТ — задачами, исходящими от бизнеса. Мы попытались понять, как с этим справиться.
— В чем суть выбранной модели Karma Framework? Как вы к ней пришли?
Часто приходится слышать, что наши подходы с разделением на круги похожи на холакратию, Agile и т. п. Да, похожи. Но используемый нами набор уникален. Любой повар работает со стандартными ингредиентами — среди них редко встретишь что-то новое, однако при этом блюда получаются разные, авторские. Все, что мы делаем, сродни генной инженерии. Мы берем разные подходы и тестируем их: что-то приживается, что-то нет.
Гибкие методологии хорошо проработаны и зарекомендовали себя в процессе работы в малых группах, но опыта построения больших коллективов пока мало. Наша ключевая находка — инклюзивный подход. Мы пытаемся создать фреймворк, в котором смогут работать все команды с присущими им отличиями. Однако они должны иметь общий язык и культуру и уметь быстро взаимодействовать друг с другом. Мы пошли дальше — к модели самоорганизации команд как внутри себя, так и в отношениях друг с другом.
— ИТ в большинстве обычных компаний — сервисная функция, зачастую второстепенная. У вас, вероятно, она играет бизнес-критичную роль.
|
Более подробная информация о подходах «Ростелекома» к вопросам управления ИТ будет представлена на форуме ITMF 2020, который состоится 23 сентября.
|
Если посмотреть на типичную организацию, где ИТ-департамент является вспомогательным подразделением и не общается напрямую с клиентами, то роль ИТ в ней напоминает роль инженеров в команде «Формулы-1». Работа всех участников команды нацелена на общий успех: если создан плохой болид, на нем не выиграет гонку даже самый хороший пилот, а с плохим пилотом даже самый хороший болид уступит конкурентам. Да, и у нас, и у них вся слава обычно достается «пилотам»: работа ИТ и механиков, готовящих болиды к гонкам, не видна со стороны, но вклад этой внутренней работы в конечный результат бесценен.
— Можно ли отметить какие-то особенности в ходе трансформационного проекта, связанные с критичным значением ИТ для бизнеса?
Было и сложнее, и легче. С одной стороны, высокая критичность ИТ-функции упрощает разговор с бизнесом о бюджетах и проектах, в том числе исследовательских. С другой стороны, гораздо выше ответственность — ведь цена ошибки очень велика. Иногда нам приходится действовать консервативнее, чем это могло бы быть в иных условиях, серьезнее подходить к оценке проектных рисков. Кроме того, приходится работать аккуратно и с точки зрения изменения культуры — чтобы ценные кадры не разбежались.
Но самое главное заключается в том, что в принципе возник спрос на трансформацию, поскольку ИТ имеют крайне высокую ценность для бизнеса.
— Что стало самым сложным в ходе трансформации? На какой стадии она находится сейчас? Что уже сделано, а что еще предстоит?
Еще несколько лет назад можно было просто внедрить ITIL, PMBoK и т. п., но современные модели скорее выращиваются внутри организации. В этом их суть: они позволяют от шаблонных подходов перейти к уникальной модели, подобранной под конкретную организацию. Однако чем более продвинута модель, тем большее отношение она имеет к культуре. Современные модели требуют изменения культуры и философии внутри организации, а также отношения к делу каждого отдельного сотрудника. Все процессы, связанные с культурой, происходят небыстро. В «Ростелекоме» они заняли три-четыре года.
Каждый из четырех этапов, которые мы прошли, — иерархическая модель, Software factory, Product-line, плоская модель Karma Framework — является стабильным, и в нем можно комфортно существовать. Именно переходы из одного состояния в другое являются наиболее проблематичными.
Сейчас мы достигли гомеостаза — устойчивого состояния, которое извне кажется стационарным. Но на самом деле система саморегулируется, реагирует на внешние изменения, и на поддержание такой устойчивости тратится довольно много энергии. Все круги в нашей модели подстраиваются под бизнес, выполняют свои задачи. Например, каждый из них замечательно адаптировался к новой ситуации, связанной с коронавирусом, — им практически не потребовалось внешних воздействий. Это примечательно тем, что в каждом круге такие изменения были различными: одни направления росли, а в других снизилась активность.
— Самоорганизующиеся команды — это высший этап в эволюции ИТ-специалистов?
Самоорганизующиеся команды — это действительно очень непростая история. Она требует больших изменений в отношении людей к делу.
Обычно под этим понимают анархию, но мы в нее совершенно точно не верим. Мы верим в лидируемые команды, где лидер договаривается с членами команды. Каждая команда должна достичь максимальной эффективности в своей экосистеме. Самоадаптация — под заказчика, под технологии, под рынок — является ее важнейшим KPI.
— Насколько эффективны применяемые методики?
Как минимум, они помогли нам в борьбе за кадры: в «Ростелеком» действительно хотят попасть, это особенно касается ИТ-менеджмента высшего и среднего уровня. Хорошие руководители смогут набрать «правильных» лидеров команд, а те, в свою очередь, подберут себе нужных сотрудников, которых, как известно, интересуют задачи и коллектив, в котором придется работать.
— Чем вызван интерес к вам со стороны Gartner?
Самоорганизация команд и адаптивность, эволюционный путь развития — все это действительно интересно. Такой «биологический» подход и привлек внимание аналитиков. Кроме того, все крупные структуры, выращенные в организациях, отличаются и поэтому заслуживают изучения использованных практик.
Но интересна и другая инициатива, не попавшая в сферу интереса Gartner, — она известна как «IT для людей». Когда мы делаем ИТ ярким элементом, участвующим в развитии компании, часто оказывается, что многие сотрудники остаются за бортом этого движения. Наблюдается поляризация ИТ: с одной стороны — цифровые команды, создающие передовые продукты, с другой — множество далеко не столь ярких работников. Если с этим ничего не делать, то ситуация начинает «искрить» и на руководство сваливается масса проблем. «IT для людей» — философия, позволяющая интегрировать в яркую историю всех ИТ-сотрудников без исключения и объединить их с темой эмоционального восприятия ИТ внутри организации. Бизнес-пользователям необходимы эмоции, ощущение того, что кто-то заботится о них, что ИТ-сотрудникам не все равно. Именно поэтому многие при обращении в контакт-центр не любят общаться с роботами — им нужно участие человека и его эмоции. Наш подход как раз и позволяет проявить такие эмоции, дать пользователям ощущение заботы.
— То, что аналитики включили ваш подход в число наиболее интересных практик, что-то значит для вас?
Мы знаем, что движемся в правильном направлении, но для нас действительно важно внимание. Мы хотим найти единомышленников, которые не только занимаются моделями, подсмотренными в книжках, но и сами изобретают новое в своих организациях. Это подобно сообществу open source, развивающему свою платформу.
Наша модель управления состоит из большого количества отдельных небольших практик. И чтобы ее масштабировать, было важно собрать вокруг себя достаточно большое сообщество организаций со схожими подходами для обмена опытом и информацией. Нам совершенно не жалко поделиться своим опытом. Гораздо важнее найти единомышленников, мыслящих сходным образом, у которых можно почерпнуть новые идеи. Возможно, это даст толчок дальнейшему развитию Karma Framework.
