HR

Низкая скорость и большое количество ошибок в процессах учета рабочего времени и начисления заработной платы стали стимулом для внедрения в торгово-логистической компании «Континент» подходов data-driven. В результате удалось радикально повысить эффективность процессов и обеспечить их прозрачность. О реализации этого проекта рассказывает Светлана Пашнина, директор по персоналу логистической компании «Континент» и номинант на премию Data Award.

- Что стало причиной реализации проекта, откуда растут его корни? Почему это важно для вас?

Причин для реализации проекта было несколько. Критичным было отсутствие цифрового сервиса сбора и расчета KPI для подразделений и сотрудников компании, а также неэффективная работа с данными кадровой службы и службы расчета заработной платы. Отмечалась сложность и несвоевременное получение сотрудниками компании информации от кадровой службы и службы расчета заработной платы – справок, расчетных листков и т.д., отсутствие общей точки входа для получения услуг и информирования подразделениями и сотрудниками компании. У команды продаж была необходимость в аналитических инструментах, и у сотрудников всех подразделений были нарекания к непрозрачности процедуры расчета зарплаты.

- В чем заключались типичные бизнес-проблемы и головные боли кадровой и расчетной служб?

Главная проблема заключалась в неэффективной работе: рутинные процессы требуют продолжительных временных затрат. При этом отмечалась запутанная маршрутизация типовых процессов и неудобство в использовании программных решений для выполнения операций. Были трудности со сбором и обработкой новых данных – массово использовались Excel-файлы и бумажные носители информации.

Больным местом было управление зарплатами и выплатами. Расчет и обработка зарплаты, учет отпусков, больничных, налогов и других вычетов требовали точности и внимательности. Проблемы с ошибками в расчетах могли привести к недовольству сотрудников и даже к нарушению трудового законодательства.

Изменения в законодательстве и требования к отчетности также традиционно являются причиной головной боли для кадровой службы, так как ей приходится постоянно адаптироваться к новым правилам и требованиям. Необходимо наличие актуальной информации и изменений в корпоративной информационной системе.

Были очевидны проблемы в эффективной коммуникации с персоналом. Обработка запросов и коммуникация с сотрудниками по кадровым вопросам и финансовым вопросам затрудняется большим числом работников и их географической удаленностью: компания присутствует в 12 регионах России, в компании работает 1,7 тыс. сотрудников.

- Какой подход к их решению был выбран?

Мы начали движение в сторону data-driven. Ключевым элементом был признан анализ данных о текущих процессах кадровой службы и службы расчета заработной платы и их процессных взаимодействиях с другими подразделениями. Была необходима оценка времени, затрачиваемого на выполнение различных задач, выявление узких мест в процессах и анализ данных о производительности и удовлетворенности персонала.

Второе важное направление – идентификация ключевых метрик. Предстояло определить ключевые показатели эффективности (KPI) для подразделений. Эти метрики включают в себя время обработки запросов, точность расчетов зарплаты, уровень удовлетворенности сотрудников, качество получаемых аналитических данных и другой информации и т.д.

На основе данных анализа сформирована стратегия улучшения процессов кадровой службы и службы расчета заработной платы. Она включает в себя автоматизацию рутинных задач, внедрение цифровых сервисов для сбора и анализа данных, обновление информационной системы и другие мероприятия. После разработки стратегии происходит реализация изменений. Это подразумевает внедрение новых программных решений, изменение процессов работы и другие мероприятия, направленные на улучшение эффективности персонала.

Наконец, после внедрения изменений проводится мониторинг и оценка результатов с использованием данных. Это позволяет оценить эффективность внесенных изменений, выявить новые проблемы и корректировать стратегию дальнейших действий на основе данных.

- Это требует массовой цифровизации процессов…

Еще одним ключевым направлением усилий стала цифровая трансформация. Она включала схожие этапы. Начали с оценки текущего состояния. Провели анализ текущих процессов с целью выявления узких мест и проблемных зон, анализ текущей цифровизации в работе всех подразделений. Это включает в себя оценку эффективности текущих систем, программ и процессов. На основе результатов оценки разработали стратегию цифровой трансформации. Она включает в себя выбор и внедрение цифровых решений, таких как системы для кадровой службы и службы расчета заработной платы и средства отчетности и аналитики.

Далее следует внедрение выбранных технологий и их тиражирование, проводится мониторинг и анализ результатов их использования. Это позволяет оценить эффективность внедренных изменений и их влияние на работу подразделений, а также выявить новые возможности для улучшения.

И важно понимать, что требуется постоянное совершенствование. Цифровая трансформация — это непрерывный процесс, поэтому важно постоянно улучшать системы, процессы и методики работы подразделений на основе новых технологий и передовых практик.

- Что собой представляет созданное решение?

Это комплексное модульное решение, состоящее из четырех модулей: «Помощник кадровика», «Помощник расчетчика», «Личный кабинет сотрудника Веб» и «Личный кабинет сотрудника Мобильное приложение». Ядром системы является платформа «1С:Предприятие».

Например, личный кабинет сотрудника – это портал, позволяющий взаимодействовать с корпоративными информационными системами и получать всю необходимую актуальную информацию о своей деятельности в компании в режиме реального времени. Скажем, сотрудник отдела продаж и логистики может видеть и анализировать свои показатели и показатели своих сотрудников. Для менеджеров доступна информация по подчиненным и вакансиям. Есть возможность коммуницировать с кадровой службой и службой расчета заработной платы. Для служб эксплуатации и ИТ-подразделения выведен мониторинг по инфраструктуре с показателями и оповещением в режиме реального времени.

- Какие сложности возникали при реализации проекта?

У нас было восемь географически распределенных площадок на которых осуществлялся запуск. Происходило внедрение новых интеграционных потоков в существующую информационную систему (WMS, ERP, HRM, TMS). Требовалось создание большого количества новых модулей, компонентов и печатных форм. Активно создавались новые и преобразовывались старые аналитические инструменты, их категоризация, стандартизация и перевод в цифру. Возросли и нагрузки на инфраструктуру: средняя нагрузка составила 500-800 пользователей одновременно, а пиковая нагрузка достигала 2 тыс. запросов в секунду.

- Как изменились процессы сотрудников, чем их жизнь стала лучше? Приведите несколько примеров.

Полностью изменились бизнес-процессы работы кадровой службы и службы расчета заработной платы, а также работа задействованных в проекте подразделений: логистики, отдела продаж и др., особенно в части расчета заработной платы и кадровых операций – утверждение табелей, ввод неявок и пр.

Например, при расчете KPI руководитель отдела логистики вместо нескольких часов расчетов KPI в Excel по своим 240 сотрудникам стал их получать нажатием одной кнопки. Обработка данных по зарплате перешла полностью в информационную систему. Реализация проекта позволила отделу продаж видеть свои KPI в течение месяца. Вся необходимая аналитика по продажам доступна менеджерам и торговой команде на веб-портале. Сотрудники склада видят свою выработку и показатели, что позволяет сделать начисление зарплаты более прозрачной. Сократились вопросы о формировании начислений и расчета зарплаты.

Аналитические инструменты и отчеты у руководителей всегда под рукой через личный кабинет, что позволяет ускорить и качественно улучшить бизнес-процессы команды продаж и логистики. Сотрудники могут взаимодействовать с кадровой и расчетной службой в онлайн-режиме (справки, информация об отпусках и т.п.), что позволило минимизировать количество личных обращений в данные службы и получить качественный и быстрый сервис.

- Что в рамках решения было реализовано особенно удачно?

Все решения принесли значимые результаты для работы всех подразделений, они имеют общую ценностную составляющую как комплексный проект. Но если проводить оценку с точки зрения массового охвата и количества функциональных возможностей, то можно выделить личный кабинет сотрудника.

- Насколько хорошо решение воспринял персонал?

Для кадровой службы и службы расчета заработной платы данное решение максимально упростило жизнь. Оно позволило сократить временные трудозатраты на рутинные операции. У сотрудников появился автоматический контроль и постановка задач – как собственных, так и других подразделений, нет больше необходимости напоминать о не утвержденном табеле или других операциях в ходе маршрута выполняемых бизнес-процессов. Это позволило переключиться на более важные и интересные задачи

Личный кабинет сотрудника после анонса и тиражирования используется практически всеми сотрудниками компании для решения своих повседневных рабочих задач, что говорит о его приятии.

- Каких результатов уже достигли? А что ожидается в перспективе?

Достигнуто сокращение ошибок кадровой службой и службой заработной платы практически до нуля. Как следствие, меньше конфликтных ситуаций между сотрудником и работодателем. Произошло ускорение и оптимизация практически всех бизнес-процессов за счет доступности данных из корпоративных информационных систем. Достигнута экономия ФОТ за счет оптимизации штата кадровой службы и службы расчета заработной платы. Компания выстроила новую мотивационную модель в работе всех подразделений, получила качественную аналитику за счет нового инструментария по деятельности подразделений, а также удобную экосистему для решения повседневных рабочих задач.

- Как вы видите дальнейшие направления развития проекта?

Проект имеет модульную архитектуру, он продолжает развиваться и масштабироваться. В разработке и тестировании находятся новый модуль «Помощник рекрутера», запущен голосовой робот для найма персонала на основе ИИ и новый функционал в личном кабинете сотрудника.

Опыт сотрудников (Employee Experience, EX) становится главным приоритетом как для ИТ-директоров, так и для руководителей кадровых служб. Опрос Gartner, в котором принимали участие 843 HR-менеджера, показал, что опыт сотрудников находится для них на третьем по важности месте. В качестве важнейшего условия достижения стоящих перед предприятием целей его назвал 51% респондентов.

Эта статья поможет вам понять значимость опыта сотрудников и характер его воздействия на организацию. Как предприятию обеспечить наличие у сотрудников передового опыта, открывающего новые перспективы?

Что такое опыт сотрудника?

Опыт сотрудников охватывает все то, с чем они сталкиваются в процессе выстраивания своей карьеры в организации и что чувствуют, начиная с первого направления резюме и заканчивая уходом, в том числе и после приобретения сотрудником статуса бывшего.

В силу широты охвата опыт сотрудника обычно разбивают на отдельные общие этапы: кандидат, в том числе уже направивший резюме, собеседование и процесс приема, вступление в должность, обучение, развитие, оценка и продвижение, уход и опыт в качестве бывшего сотрудника.

Каждой организации присущ свой уникальный опыт сотрудников, который может существенно варьироваться с течением времени в силу многообразия этапов трудовой деятельности. «Более того, хотя опыт сотрудников – не то же самое, что корпоративная культура, обязательства и бренд работодателя, все это, безусловно, отражается на тактике и стратегии, улучшающих опыт сотрудника и помогающих определить миссию и ценности организации», – указала консультант по развитию бренда Дэнис Ли Йон, контрибьютор Forbes.

Почему опыт сотрудников так важен?

Управление организацией отдельными этапами трудового цикла является показателем ее культуры и оказывает определенное воздействие на производительность труда и вовлеченность сотрудников. Знание того, как сотрудники относятся к прохождению отдельных этапов своей карьеры, помогает руководителям понять, как следует поддерживать персонал и каким образом можно улучшить восприятие сотрудника.

«С самой первой встречи в организации у людей начинают формироваться ожидания того, как все сложится и каким будет здесь их трудовой путь, – пояснила директор компании ion Learning Шавон Линдли. – Публикации вакансий, трудовой договор, декларируемый заработок – все это формирует ожидания. Мы имеем дело, по сути, с психологическим контрактом. Ожидания появляются при каждом новом найме, а в процессе прохождения найма видение соискателя приобретает все более четкие контуры. Компании стараются сделать первое впечатление максимально ярким именно для того, чтобы соответствовать ожиданиям сотрудника. Возможно, в первый день ожидания действительно оправдаются. Но что произойдет на второй день? На третий? На четвертый?»

«Если ожидания не оправдываются, психологический контракт оказывается нарушен, а взаимоотношения между сотрудником и организацией начинают ухудшаться, – предупреждает Линдли. – Во многих организациях такая потеря доверия приводит к проблемам с удержанием сотрудика, поскольку тот ищет для себя возможности и в других местах».

Чтобы решить эти вопросы, многие организации начинают уделять внимание отдельным деталям, пытаясь укреплять отношения с сотрудниками с помощью «поддерживающих» решений, направленных на выстраивание команды путем поднятия ее морального духа или повышения зарплаты и прочих стимулов, но все эти мероприятия могут иметь лишь временное воздействие. Фундаментальное значение приобретает плохой опыт сотрудника в целом.

«Люди выносят суждения очень быстро, – заметила Линдли. – Попадая в команду и наблюдая за тем, как менеджеры взаимодействуют с людьми, с их коллегами, они сразу формируют собственное мнение. Все сводится к тому, чтобы сопоставить имеющееся положение дел со своими ожиданиями. И если наблюдается несоответствие, вовлечь их в общий процесс уже не удастся. Их моральный дух никогда не будет высок. Говорить о мотивированности и лояльности уже не приходится, поскольку основной, фундаментальный контракт был нарушен».

Как оценить опыт сотрудника?

Чтобы убедиться, что опыт сотрудников вашей организации является положительным, важно иметь стратегию его оценки. Организациям следует запрашивать обратную связь на каждом из трудовых этапов сотрудника, но есть три этапа, где опыт играет наиболее важную роль. Если вы только начинаете оценивать опыт сотрудников вашей организации или разрабатываете стратегию для его улучшения, начните с этапов подбора кандидатов, их приема на работу и добровольного увольнения.

По мнению специалистов CultureAmp, при целевом подборе кандидатов организациям следует устанавливать обратную связь как с успешными, так и с неудачливыми кандидатами, с тем чтобы заручиться поддержкой защитников независимо от конечного результата.

Обратную связь следует инициировать со всеми новыми сотрудниками организации в момент начала их трудовой деятельности. Важно узнать первое впечатление и ретроспективный взгляд новичков, уже вступивших в должность.

И наконец, обратная связь с теми, кто добровольно покидает организацию, поможет понять, как уменьшить трения и улучшить показатели удержания сотрудников и их вовлеченности в общий процесс.

Влияние ИТ на опыт сотрудников

Опыт сотрудника формируется по большей части с учетом поведения других людей, но важную роль играют и другие особенности, в том числе материально-техническое обеспечение, взаимодействие внутри организации и ИТ.

Вице-президент и ИТ-директор компании GE Крис Драмгул считает, что ИТ, в том числе характер приобретения и использования технологий, вносят значительный вклад в общее восприятие сотрудника.

«Многие компании трепетно относятся к клиентскому восприятию (Customer Experience, CX), выстраивая вокруг него свою стратегию, – отметил он. – Но мы думаем совершенно по-другому. Для нас сотрудник – потребитель технологии, которая в свою очередь является частью его работы и профессионального мира».

Вместо того, чтобы ориентироваться на приложения потребительского класса, которые напоминают сотрудникам о днях рождения их коллег и помогают планировать совместные обеды, ИТ должны закладывать фундамент взаимодействия сотрудников с техническими средствами и расширять их профессиональные навыки, полагает Драмгул. А это в свою очередь предполагает оптимизацию процессов и политик, призванных обеспечивать результативное и эффективное использование технологий.

В GE, например, процедуры приобретения и поддержки ИТ были слишком громоздкими и неудобными. Существенную их часть выполняли внешние поставщики услуг. И если на бумаге все выглядело хорошо (в частности, количество закрытых заявок), то анализ восприятия всего этого сотрудниками рисовал совсем иную картину.

«Приобретение и изучение имевшихся у нас унаследованных систем, равно как и управление ими сводилось на нет тысячами регламентных клочков бумаги», – вспоминал технический директор цифрового рабочего пространства GE Джефф Монако.

В итоге в GE решили полностью пересмотреть процесс взаимодействия сотрудников с технологиями, получения технической поддержки и поиска новых инструментов. «Решения MyTech и SmartHelp предоставили сотрудникам современный и персонализированный способ просмотра и управления инструментами и технологиями, предлагавшимися в компании, что существенно улучшило клиентское восприятие», – подчеркнул вице-президент GE Digital по технологиям цифрового рабочего пространства Дэйв Чапман.

Опыт сотрудников в цифровую эпоху

В условиях цифровой трансформации и ориентации ИТ на конечного потребителя сотрудники всех подразделений стали более подкованными в техническом отношении, и это положительно отразилось на их навыках.

«Теперь сотрудники, не имеющие отношения к ИТ-службе, просят предоставить им программный код и разработать технологические процессы, – указал Драмгул. – Это способствует повышению технологической открытости в масштабах всей организации».

Таким образом, ИТ отводится важнейшая роль для позитивного опыта не только с технической, но и с репутационной точки зрения. ИТ-директорам, подразделения которых не справляются с устранением мелких неисправностей, перестают доверять решение серьезных вопросов, охватывающих всю компанию в целом.

Для многих организаций это означает создание цифрового рабочего пространства, позволяющего людям максимально легко выполнять свою работу – ИТ становятся более открытыми и доступными для сотрудников. ИТ-подразделение должно не просто решать возникающие проблемы, но и помогать сотрудникам лучше использовать имеющиеся технологии. «Более активная позиция ИТ-службы и перспективное мышление – это один из способов добиться улучшения опыта сотрудников в целом», – подчеркнула руководитель программ исследования в области цифрового рабочего пространства Gartner Кэрол Розуэлл.

Кадровые службы крупных организаций становятся одними из значимых потребителей аналитических решений. В условиях дефицита квалифицированных кадров многие компании используют все шансы для борьбы за лояльность своих сотрудников и предотвращение их оттока. Ряд компаний уже заявили о создании инструментов, предсказывающих вероятность ухода сотрудников. Никита Черкасенко, директор департамента HRM-технологий и аналитики ПАО «Ростелеком», рассказывает об используемых при этом подходах и достигнутых результатах. Более детальную информацию на эту тему можно получить на Международной практической конференции «Технологии искусственного интеллекта — 2019», которая состоится 22 мая.

Чем могут помочь технологии современным HR-департаментам?

Требования компаний к качеству функции управления людьми повышаются: доля стоимости HR в структуре расходов бизнеса растет. Более того, благодаря автоматизации возросло качество практик управления другими ресурсами. Закономерно, что сегодня бизнес ждет такого же качества работы со стороны подразделений, отвечающих за кадры. При этом масштабное проникновение информационных технологий в нашу повседневную жизнь и бизнес, а также сформировавшиеся пользовательские привычки получать мгновенный доступ к удобным и бесплатным сервисам существенно повышают планку ожиданий от корпоративных сервисов и систем. Если на этапе проектировния не включать в бизнес-процессы преимущества, которые дает использование ИТ, то в самом ближайшем будущем такие бизнес-процессы будут не просто малоэффективными, а неэффективными в принципе — это неизбежно в условиях цифровой трансформации. Безусловно, меняется и роль HRM как подразделения и профессиональной команды: мы должны лучше разбираться в средствах, которые нам предлагает ИТ-рынок, и применять их в цифровой трансформации своих процессов — иными словами, оставаясь «экспертами по людям», мы должны учиться работать с данными и опираться на них в принятии решений.

Какие задачи ставит бизнес непосредственно перед вами?

Перед моим подразделением стоят задачи повышения эффективности процессов управления персоналом за счет их автоматизации, создания и запуска новых сервисов для сотрудников, а также задачи по регулярной аналитике.

Каково доверие менеджмента к цифровым предсказательным моделям и за счет чего его можно добиться? Как на практике выглядит решение, предсказывающее поведение сотрудника?

У руководителя есть доступ к нескольким дэшбордам, позволяющим ему ориентироваться в основных параметрах, связанных с управлением персоналом, таких как численность, ее динамика, стоимость, структура, укомплектованность и другие. Можно получить отдельный отчет, который позволяет увидеть вероятность ухода того или иного сотрудника по собственному желанию в течение ближайшего квартала, а также оценить факторы, которые внесли наибольший вклад в формирование прогноза в каждом случае. Конечно, никакая лампочка на рабочем столе руководителя не загорается и никаких регламентов насчет его дальнейших действий нет. Сам отчет — это одно из аналитических средств для руководителя и его HR-бизнес-партнера, которое позволяет работать с этой категорией рисков, например, заранее планируя подбор ключевых сотрудников или проактивно занимаясь их удержанием.

Откуда берутся данные для создания моделей и какие платформы используются?

Модели используют информацию из основных HR-систем — это данные, связанные с возрастом, стажем, вознаграждением и т. д. Также мы используем данные Росстата, дающие нам «поправку» на локальные рынки труда, а также количественные данные из корпоративной переписки (например, сколько времени сотрудник тратит на работу с почтой в нерабочее время). Сама модель написана на открытом коде — использован язык Python и его стандартные библиотеки для работы с данными.

Возможно ли пойти дальше и предварительно оценить причины снижения лояльности сотрудника, лежащие не на поверхности?

Поскольку мы используем механизм классификации, то вместе с итоговым значением вероятности ухода имеем возможность проследить и дерево «причин». Это тот самый набор гипотез, проверяя которые, можно выйти на актуальные проблемы в подразделении.

Каких результатов удалось достичь? Проводилась ли оценка экономического эффекта?

Еще в 2018 году мы посчитали эффект от удержания нескольких ключевых сотрудников, риск ухода которых предсказали. Упущенная выгода в случае их ухода была бы многократно выше полной стоимости разработки модели и регулярного построения прогноза. Больше мы к этому вопросу не возвращались: эксперимент окупился, а стоимость владения моделью сейчас сводится к стоимости аренды весьма скромной виртуальной машины.

В каких направлениях планируется развивать прогнозные модели, ориентированные на персонал?

Сейчас мы сфокусировались на поиске факторов повышения производительности труда. Понятно, что есть объективные причины для различной производительности в разных регионах — например, связанные с разницей в технологиях связи, протяженностью и структурой сетей, расстояниями, продолжительностью отпусков и пр. Но есть часть различий в производительности, которую этими факторами не объяснишь. Вот ее мы и хотим раскрыть, а дальше предсказывать и, в идеале, влиять на нее.

О чем вы планируете рассказать в ходе своего выступления и что хотели бы услышать?

Планирую рассказать о том, как мы используем прогноз и как развиваем модель. Хотел бы услышать о похожем опыте других компаний — насколько я знаю, его уже немало.

Аналитики сходятся во мнении, что рынок вступил в стадию формирования экосистем, в рамках которых все действующие лица будут получать удобные и взаимовыгодные сервисы. Финтех эту стадию уже практически прошел, а остальным направлениям предстоит преодолеть этот путь. Логичным продолжателем пути пионеров становится HR-сфера, включая поиск и подбор сотрудников.

В «Севергрупп» сформирована концепция развития человека, объединяющая технологии в области поиска работы и сотрудников и управления персоналом (HR Tech), образования и повышения квалификации (Ed-Tech) и самозанятости. Речь идет о компании TalentTech: в рамках ее экосистемы будет работать «единое окно» как для компаний, так и для кандидатов. С ее помощью бизнес сможет находить подходящих специалистов, а люди получат понимание, в каком направлении имеет смысл развиваться, какие навыки необходимы, где учиться, куда устраиваться. Sever.AI — один из продуктов этой будущей экосистемы, который отвечает за область рекрутмента на базе искусственного интеллекта и машинного обучения. Над этим проектом сейчас работают чуть больше 20 человек. Рассказывает о проекте Азат Шамсутдинов, директор по цифровым технологиям Sever.AI, — номинант на премию CDO Award, учрежденную проектом CIO.ru и издательством «Открытые системы».

— Что в самых общих чертах представляет собой проект Sever.AI?

Sever.AI состоит из трех основных блоков: поиск и оценка резюме кандидатов; коммуникация (звонок, SMS, электронная почта или чат), чтобы узнать об интересе к вакансии; проведение и оценка видеоинтервью. Прежде всего мы хотим помочь компаниям и HR-специалистам: автоматизировать рутинные, механические процессы в области рекрутмента и организовать быстрый поиск качественных кандидатов. Наша платформа позволяет одновременно и получить доступ ко всем релевантным кандидатам на рынке, и возможность сосредоточиться только на самых подходящих из них — благодаря оценке «подходимости» для конкретной вакансии в конкретную компанию.

Как это работает. Специалист по найму заходит в систему, дает описание вакансии как на сайте для поиска работы (требования, обязанности, местоположение и т. п.), а дальше начинает свою работу платформа Sever.AI. Сначала она находит резюме подходящих под вакансию кандидатов. Каждое резюме получает балл, определяющий его соответствие вакансии. Система интеллектуальна: скажем, если в описании вакансии указано требование «знание Excel», а человек пишет о «знании MS Office», робот поймет, что кандидат подходит по параметру «знание Excel». Наши эксперименты показали, что робот оценивает резюме объективнее, чем человек. Робот, в отличие от человека, не устает, у него не бывает плохого самочувствия или скверного настроения, поэтому он сильно выигрывает, к тому же его работу без проблем можно масштабировать, добавив мощности аппаратного обеспечения.

Результат первого этапа работы — выборка релевантных кандидатов. После робот взаимодействует с выбранными кандидатами — узнает, насколько интересна им вакансия. Общение происходит по телефону, по электронной почте, посредством SMS и мессенджеров. В ходе разговора кандидат может задавать уточняющие вопросы, используя в том числе сленг. Например, вопрос в чате «з/п скок?» робот поймет вполне правильно. Если кандидат подтверждает интерес к вакансии, его приглашают на видеоинтервью — вопросы выводятся на экран, время на подготовку и ответ ограничено.

Затем Sever.AI просматривает видео с ответами, анализируя те же три основных источника информации, что и человек: изображение (внешнее поведение кандидата), звук (его речь, тембр) и текст (содержание ответов). Например, по видеоряду система анализирует изменение микровыражений лица в зависимости от вопросов, считывает реакцию человека. По звуку можно отследить изменение тембра голоса, темп речи и множество других параметров. Смысл сказанного анализируется после перевода речи в текст. В зависимости от вакансии система взвешивает все перечисленные параметры, агрегирует их и выставляет еще одну оценку кандидату. И здесь важно, что по видеоинтервью уже можно определить, насколько человек соответствует не только вакансии, но и профилю компании.

Как Sever.AI видит кандидата

В итоге получается три оценки: по резюме, по коммуникации и по видеоинтервью. Лишь после этого к процесcу подключается живой человек, уже на этапе, когда имеется релевантная выборка кандидатов, заинтересованных в вакансии и подходящих по профилю. Он проводит традиционные очные интервью и принимает окончательное решение. Конечно, человек всегда может вмешаться на любом этапе. Например, просмотреть найденных кандидатов и пригласить на видеоинтервью или даже на очную встречу, если соискатель очень понравится.

— Подобные проекты в первую очередь фокусируются на рутинных задачах HR. Их проще реализовать или они действительно важнее для компаний?

В первую очередь это потребности клиентов. На рутинные задачи крупные компании тратят очень большие ресурсы, особенно это касается массовых позиций с высокой текучестью. Рекрутерам вполне можно облегчить жизнь, сделать так, чтобы они занимались более полезными для компании делами, а не рутиной, просматривая однотипные резюме, задавая одинаковые вопросы и получая схожие ответы. Эту работу вполне можно переложить на роботов.

— Какое влияние окажут подобные сервисы на развитие HR-служб?

Сейчас от HR-специалистов требуется достаточно быстро находить кандидатов, и время закрытия позиции (time to hire) имеет в их работе все большее значение. У многих компаний есть вакансии, не закрываемые годами, недоукомплектованные подразделения. Кроме того, текучесть персонала в последние годы возросла: люди все активнее переходят из одной компании в другую. В России добавляется еще один фактор: демографическая яма 90-х годов. Поэтому повышается потребность в решениях, которые позволяют как можно быстрее находить нужных специалистов.

Как показывает практика, в среднем HR-специалисты приблизительно половину своего рабочего времени тратят именно на поиск кандидатов. Отдав рутину машине, они смогут сконцентрироваться на гораздо более важной задаче — удержании сотрудников. Наконец, появится возможность для более интеллектуального подхода к HR: имея больше исходных данных, можно проанализировать, какие из принятых кандидатов дольше и лучше работали. Удастся вывести всю работу кадровых отделов на качественно иной уровень.

— Sever.AI изначально задумывался как внутренний проект «Северстали», призванный обслуживать внутренние кадровые потребности этой гигантской структуры?

Sever.AI звонит кандидату

Это совсем не так, проект изначально был независимым стартапом. Название не имело никакого отношения к «Северстали», его придумали под впечатлением от сериала «Игра престолов». Именно оттуда рабочее название, связанное с «Севером»: Sever.AI — для российского рынка и North.AI — для зарубежного. Лишь некоторое время спустя произошла сделка с «Севергрупп», ставшей стратегическим инвестором компании.

— Почему робот при просмотре и анализе анкет эффективнее лишь в несколько раз, а не в десятки и сотни раз? Очевидно же, что в такой работе компьютер имеет огромное преимущество перед человеком — «аналоговым» существом.

Действительно, компьютер несопоставимо быстрее человека. Отчасти наше преуменьшение обусловлено тем, что неподготовленный клиент может посчитать неправдоподобным слишком пугающий разрыв в эффективности между человеком и роботом. Кроме того, у некоторых HR может возникнуть страх того, что компьютер способен полностью исключить человека из этого процесса. На самом деле это вовсе не так.

Наши пилотные проекты показывают, что кадровая проблема связана не только с дефицитом кадров, но и со сложностями в поиске именно релевантных для компании кандидатов. Дело в том, что один и тот же кандидат на одну и ту же должность может одной компании подойти, а другой — нет, причем по каким-то внутренним установкам: корпоративной культуре или другим факторам. В результате компании тратят на поиск неоправданно много времени. Чтобы поправить положение, можно нанять больше специалистов по подбору персонала или пытаться использовать новые технологии. Второй вариант перспективнее, так как для бизнеса в ближайшие 10 лет демографическая ситуация не улучшится.

— Уйти от человеческого фактора — это здорово. Но как же опыт и интуиция? Не окажется, что бездушный компьютер пропустит то, что заметил бы опытный кадровик?

На первых этапах работы с кандидатом робот видит ровно то же, что и рекрутер. Именно поэтому люди подключаются лишь на последнем этапе взаимодействия, когда уже имеет смысл применять опыт и интуицию. И, как бы нам ни хотелось верить в обратное, наш опыт показывает, что на первых этапах — при оценке текста резюме и ответов на вопросы видеоинтервью — робот объективнее человека, на него не влияют внешние факторы.

— Почему речь идет именно про массовые позиции? Ведь нанять «правильного» топ-менеджера экономически гораздо выгоднее, чем тысячи кассиров.

Тут все просто. Топ-менеджер оценивается на совсем другом уровне, такая оценка требует более глубокого анализа его опыта, а этот опыт выявляется при личном общении. К тому же роботов надо на чем-то обучать, а данных о топ-менеджерах на рынке явно недостаточно. А значит, ошибка робота-рекрутера в оценках кандидатов топ-уровня будет очень велика.

Однако наше решение вполне можно использовать не только при подборе массового персонала, но и в поиске более квалифицированных специалистов — например, программистов или менеджеров среднего звена. На таких вакансиях роботы будут отрабатывать довольно хорошо. Кстати, совсем недавно мы, отчасти в качестве эксперимента, нашли себе разработчика с помощью Sever.AI.

— Каковы основные проблемы, возникающие в ходе работы над проектом?

Учитывая масштабы «Севергрупп», с данными больших проблем нет — в одной «Северстали» работает более 50 тыс. человек, можно и обучаться на этих данных, и использовать их для оценки качества модели.

В первую очередь проблемой становится соответствие ожиданиям клиентов. Часто они хотят получить готовое работающее решение и не желают включаться в работу по его созданию. А ведь робота нужно сперва обучить, настроить, и все эти процедуры должны проходить с участием заказчиков, требуется понять их внутреннюю кухню. Поэтому приходится объяснять клиентам, что их участие в проекте все-таки необходимо.

Есть две модели подготовки роботов к оценке резюме. Выбранная модель влияет, с одной стороны, на время старта и степень вовлеченности клиента, а с другой — на точность и качество результата. По первой («обучение с учителем») мы отправляем определенное число анкет рекрутерам заказчиков и просим оценить их, обучая робота на их разметке. По второй модели роботу не нужно обучаться на разметке, он анализирует внешние факторы — например, пытается понять, что написано в вакансии, сканирует сторонние сайты, изучает похожие вакансии, усваивает терминологию. Он понимает рынок — видит, какие вакансии появляются, какие уходят, как изменяется портрет того или иного специалиста. Кстати, машина обучается быстрее живого рекрутера. Для обучения с учителем требуются сотни анкет, во втором случае речь идет о десятках тысяч.

Для оценки коммуникации с кандидатами робот учится на различных текстах, книгах и фильмах. Для работы с видеоинтервью система обучается на сотрудниках клиента: они записывают интервью, и робот отсматривает записи. На этом этапе появляется «портрет сотрудника компании», и робот пытается найти людей, соответствующих такому портрету, — тем самым удается добиться не только соответствия требованиям интервью, но и культуре компании.

— О каких объемах данных идет речь?

Сейчас это терабайты. Для работы с социальными сетями понадобятся совершенно другие ресурсы и подходы.

— На каких решениях построена инфраструктура для работы с данными?

Для хранения больших данных у нас используется Hadoop, для обработки данных — Spark, для обработки потоковых данных — Spark Streaming. При дальнейшей обработке применяем разные инструменты, в том числе проприетарные — Tableau, Power BI. Можем использовать внешние базы SQL для тех проектов, где нет больших данных и нужны быстрые доступность и обработка.

Все зависит от потребности и оптимальности. Если за счет коммерческого продукта мы добьемся большей эффективности, то использовать будем его. Если же без особых потерь можно использовать продукты open source, то ориентируемся на них.

— В чем основные проблемы управления данными?

У нас главная проблема — тоже кадровая: трудно найти подходящего человека, который будет отвечать за определенную область, например за хранение или обработку данных. Рынок специалистов крайне узок, их очень мало.

Вторая проблема — динамика рынка. Создавая модели, мы сначала хотели пойти путем обучения на исторических данных — например, имеющихся у клиентов данных о кандидатах. Однако вакансии очень быстро устаревают, требования к сотрудникам постоянно меняются, поэтому модели очень плохо обучались.

Кроме того, данные у всех HR-департаментов разные и их качество далеко от идеала. Люди редко задумываются, что их данные когда-либо могут понадобиться для анализа, и хранят их в виде картинок, текста, почтовых сообщений — в абсолютно разрозненном виде. Далеко не в каждой компании можно сформировать цельную картину для обучения модели.

— В итоге исторические данные стали абсолютно ненужными?

От обучения на исторических данных пришлось полностью отказаться. Но я все-таки верю, что из них тоже можно извлечь ценность, когда поставлены другие цели. Если компания захочет увидеть эволюцию какой-либо позиции — изменение рынка, чтобы спрогнозировать будущее, то без исторических данных не обойтись.

— Какие методы машинного обучения используются в рамках проекта?

Применяются практически все, ведь приходится использовать все виды данных: текст, аудио, видео, картинки. В первую очередь всё, связанное с нейросетями, а также последние наработки по тематическому моделированию, которое неплохо развито в России. Ну и стандартные алгоритмы, которые всеми используются.

— Сейчас решение охватывает всю подготовительную часть работы при рекрутинге. А каковы планы его дальнейшего развития?

Со временем станет все сложнее найти хороших кандидатов на работных сайтах. Важно будет отлавливать соискателей не в момент создания и публикации резюме, а гораздо раньше — когда они только задумались о возможной смене работы и подали соответствующие сигналы. Поэтому в перспективе мы начнем плотнее работать с соцсетями и поисковиками, возможно, с банками и онлайн-ретейлерами — теми, у кого будут такие данные.

Кроме того, планируется доработка той части, которая связана с набором кандидатов: где их взять, откуда пригнать трафик, чем заинтересовать. Потом будем добавлять тесты на профессиональные навыки, возможно в игровой форме. Это позволит минимизировать ошибки. Ведь резюме можно написать очень привлекательное, и даже есть профессиональные услуги в этой области. Из-за этого существует поток нерелевантных кандидатов. Чтобы снизить долю людей, которые ошибочно попадают на стадию видеоинтервью, их когнитивные навыки можно проверить путем тестов.

Далее пойдем в сторону онбординга — адаптации сотрудников, их подбора под определенную команду, а также оценки их лояльности, вероятности увольнения и способов удержания.

— Каких результатов позволяет добиться решение и каким образом?

Робот не субъективен. Кроме того, в поиске подходящих кандидатов по резюме в среднем он эффективнее рекрутера на 20%. Сейчас 9 из 10 найденных роботом кандидатов являются подходящими. Рекрутер же предлагает 6–7 подходящих человек из 10.

Пилоты показали ускорение времени закрытия позиций почти вдвое. Если говорить о бюджетах, то многое зависит от массовости вакансий. В крупных компаниях и при работе с позициями высокой текучести экономия на процессах рекрутмента может составлять до 90%.

Например, в пилотном проекте с розничным банком при показателе текучести 128% экономия за год использования сервиса составила 50%. При больших масштабах и больших показателях текучки персонала эффект будет еще заметнее.

— Каковы сейчас результаты у компаний, которые уже являются вашими клиентами?

В одну из крупнейших российских нефтехимических компаний мы полностью внедрили все разработанные блоки, решение было запущено летом. В этом проекте любопытнее всего показатель конверсии. Как выяснилось, кандидаты охотно разговаривают с роботом — конверсия из найденных кандидатов в отклик составляет около 60%. Более того, с роботом многие общаются охотнее, чем с человеком, потому что могут задать ему вопросы, которые стесняются озвучивать рекрутеру. В результате до этапа видеоинтервью доходит около 20% кандидатов. И это очень хороший показатель — нормой считается 5%. Добиться такого результата получается в том числе благодаря непрерывному взаимодействию с кандидатом, общению с ним. Например, живой рекрутер может забыть напомнить о запланированном собеседовании, а вот автоматизированная система не забудет. Как это ни печально, зачастую робот может обеспечить более «человеческое» отношение к кандидату.

— Способны ли технологии искусственного интеллекта полностью автоматизировать функцию HR и в какой последовательности это будет происходить?

В целом развитие технологий HR накладывается на одну важную вещь — положение самого HR внутри компании. Еще 20 лет назад вышла первая статья про то, что HR, как и ИТ, должен перерасти обслуживающую функцию и превратиться в бизнес-партнера. Ведь, несмотря на огромную важность для бизнеса, HR-директора часто занимают в корпоративной иерархии не самую сильную позицию. И вопрос не только в высоте положения, но и в том, насколько реально они вовлекаются в процессы формирования стратегии компании.

Поэтому развитие HR-технологий будет зависеть от того, насколько компании будут следовать тренду роста значимости HR и насколько сам HR будет готов брать на себя ответственность за управление такими проектами. В сфере HR сейчас вообще довольно низкий уровень проникновения технологий по сравнению с другими бизнес-функциями. Во многом по причине того, что бизнес изначально недостаточно серьезно воспринимал эту сферу и лишь сейчас здесь начинается волна внедрения современных систем. Насколько мы сможем продвинуть технологии и где будет пролегать граница между человеком и роботом, зависит от готовности самих HR уйти от аналогового мира к более эффективным решениям.

— Искусственный интеллект начинает захватывать мир с тех направлений, в которых сотрудники полноценно используют в работе лишь одну свою когнитивную функцию — например, с контакт-центров. Насколько перспективен с этой точки зрения HR?

Разумеется, для нас голос, в отличие от контакт-центра, — не единственный и не главный источник информации. Однако именно тот факт, что робот может оценить кандидата объективно с самых различных точек зрения, делает его в данном процессе более эффективным по сравнению с человеком. Но важно отметить, что, во-первых, рекрутмент — лишь отдельная и весьма обособленная часть HR-процесса. Она исторически более проработана — известна, понятна и хорошо описана. Во-вторых, мы решаем лишь часть задач процесса рекрутмента.

— Не может ли оказаться, что в остальном работа HR слишком «человеческая» и не очень поддается передаче ИИ?

Мы не являемся оголтелыми энтузиастами и прекрасно понимаем, что есть определенные границы. Полностью убрать из процессов человека пока невозможно и неэффективно. Однако применение простейших CRM-подходов к работе с кандидатами и минимальная аналитика показывают, что «человечность» этой сферы преувеличена. Мы видим на своих продуктах, что тандем человека и технологий оказывается в разы эффективнее.

— А клиенты сами готовы к таким переменам?

По большей части готовы. Действительно, часто компании, создавшие инновационное решение, сталкиваются с тем, что рынок не готов воспринять новые идеи. Лет пять назад нас бы не поняли.

HR-департамент одной из телекоммуникационных компаний на встречу с нами неожиданно пригласил своих инженеров по данным — видимо, чтобы «вывести шарлатанов на чистую воду». Нам удалось найти общий язык, эти специалисты оценили правдоподобность наших обещаний. Такое бывает. Однако чаще всего технологический уровень компаний, составляющих нашу целевую аудиторию, вполне адекватен. До середины прошлого года многими нашими коллегами была проделана большая работа по обучению рынка. И конечно, наличие реальной бизнес-боли значительно повышает скорость «созревания» заказчиков.

Цифровая трансформация, проходящая в компаниях, не в последнюю очередь касается и принципов работы с персоналом. Определенную роль в этом процессе играет геймификация, находящая все большее применение в качестве средства мотивации сотрудников. «Норникель» не стал здесь пионером, однако в рамках прошедшего SAP Forum компания представила инновационный продукт по нематериальной мотивации сотрудников с использованием блокчейна и криптовалюты WorkCoin. Юрий Шеховцов, ИТ-директор «Норникеля», рассказывает о первых результатах использования геймификации, с помощью которой компания пытается шире вовлечь ИТ-персонал в инновационную деятельность и цифровую трансформацию.

- Геймификация все шире используется в компаниях, ее постепенно начинает воспринимать всерьез даже топ-менеджмент. Каков путь этой методологии в «Норникеле»?

Действительно, топ-менеджмент уже считает геймификацию одним из инструментов мотивации персонала. Но для нашей компании это, скорее, инструмент менеджмента среднего звена, определенных структур. В частности, он применяется в недавно созданном Общем центре обслуживания (ОЦО). Нам, как и многим другим компаниям, необходима нефинансовая стимуляция сотрудников, чтобы побудить их к более креативному подходу, мотивировать. Геймификация довольно успешно  используется нами в этих целях.

Мы начали прорабатывать систему геймификации с прошлого года. Сейчас идет централизация ИТ-персонала в ОЦО, где с сотрудниками уже начинают работать по-новому.

- Обычно компании геймифицируют процессы обучения или работу тех подразделений, процессы которых лучше всего вписываются в игровые схемы. Например, отделов продаж. Какие процессы охватили вы?

Как ни странно, к айтишникам это тоже вполне применимо. Особенно, когда дело касается нестандартных идей, интересных решений. За это принято поощрять сотрудников, мы это делаем в игровом формате.

Поощрение за инновации может применяться в любом подразделении, где акцентируется внимание на нестандартных подходах.

- Откуда появилась идея геймифицировать работу ИТ-подразделения, в каком направлении проект будет развиваться?

Мы не первые, кто идет путем создания внутреннего инсорсера, поэтому нам доступны на выбор лучшие практики и хорошо зарекомендовавшие себя подходы. Наиболее интересные мы с удовольствием используем. Каким образом, помимо денег, можно удержать специалистов в компании? Надо сделать так, чтобы им было интересно! Такие, казалось бы, мелочи, как геймификация, очень этому способствуют. Но очень важно, чтобы происходящие при этом культурные изменения поддерживались руководителями подразделений.

Объединение специалистов в рамках единой компании очень удобно для проведения таких изменений. Но вот тиражировать аналогичные подходы на бизнес-подразделения, вероятно, будет сложнее. И из-за территориальной распределенности, и из-за наличия разных юридических лиц.

Если говорить о развитии проекта, то в части ОЦО, который охватывает кадровый, бухгалтерский и ИТ-персонал, обсуждаемые нами инструменты мотивации персонала заложены в HR-стратегию.

Кроме того, сейчас есть новое для нас направление – цифровая лаборатория. Возможно, геймификация здесь будет применяться в производственных подразделениях. Это позволило бы сотрудникам посоревноваться друг с другом в решении конкретных задач. Там, где есть связка ИТ и бизнеса, геймификация точно будет работать.

- Какова ваша роль как ИТ-директора в построении системы геймификации?

Я не принимал активного участия в разработке инструмента. Моя роль простая – поддержать этот процесс. Любая крупная компания имеет множество процедур, которые позволяют конвертировать накопленные виртуальные очки в призы и поощрения. И должна быть технически к этому готова.

- Какая платформа использовалась для реализации системы?

Мы не изобретали велосипед – используем веб-портал. Это самое доступное средство коммуникаций с сотрудниками. Если потребуется другая платформа, мы будем рассматривать и такой вариант. Но пока проект молод, портальные технологии вполне нас устраивают.

Наверное, есть готовые облачные решения, но надо понимать, что каждая компания имеет свою культуру взаимодействия с сотрудниками. Подходы, стимулирующие одних, могут не сработать в отношении других. Потребуется адаптация, и на нее понадобятся деньги и время.

Гораздо важнее проработать сам процесс.

- Как известно, главная ценность геймификации – не развлечение персонала, а стимулирование правильных моделей поведения. Какие идеи заложены в систему и как они соотносятся с игровыми процессами?

Да, геймификация – не для развлечения. У всех проектов есть вполне конкретная цель. У нас она заключается в генерации идей и их реализации внутри подразделений. Во многом успех зависит от целевой аудитории и охватываемых процессов. Например, процесс обучения может заключаться просто в чтении книжек, а может стать интерактивным, с подключением виртуальной и дополненной реальности. Если говорить о представителях поколений Y и Z, то они вообще не любят читать, отдают предпочтение видео. У них абсолютно другое мировоззрение, но знаний ничуть не меньше, чем у читающих людей.

Недавно в Норильске прошла выставка, на которой мы представили технологию дополненной реальности. Было очень много идей (в частности у электриков) относительно обучения персонала. Предлагалось обучать персонал не по книжкам – это неэффективно, а через визуальную подачу материала.

Более того, результаты книжного обучения приходится проверять с помощью традиционного экзамена, в то время как система дополненной реальности позволяет сдать его в электронном виде и в игровой форме. За успешно освоенный курс сотрудников награждают «монетами», которые затем можно как-то реализовать.

- На что в большей степени направлена геймификация – на инновационные вещи или рутину?

Мы начали с инноваций, но сейчас прорабатываем оба направления. Реализовать можно что угодно, вопрос только в одном: работает метод или нет. Здесь важную роль играет наше взаимодействие с HR, которое позволяет понять, что на самом деле стимулирует людей. Это не всегда столь очевидно, как может показаться на первый взгляд.

- Насколько легко была воспринята сотрудниками система? Потребовались ли усилия по ее продвижению?

Тема воспринимается достаточно легко. Конечно, одними быстрее, другими медленнее. Иногда скорость восприятия зависит от возраста человека, профессии. В любом случае поощрение приятно любому. Вопрос лишь в том, как его правильно подать.

Геймификация – не панацея, а лишь один из инструментов мотивации. Никто не отменял такие традиционные методы, как выплата бонусов. И также абсолютно очевидно, что игровые бонусы не могут быть соизмеримы с основным доходом.

- Каких результатов в итоге удалось достичь и что еще ожидается в будущем?

Мои ожидания простые: повышение вовлеченности персонала, лояльности к компании. Я измеряю эти показатели с помощью опроса, вопросы приходят на мобильный телефон.

Если какой-то показатель «проседает», нужно срочно искать причину. Для этого существует целый набор методов. В первую очередь – работа с линейными руководителями. Их роль в обеспечении вовлеченности персонала крайне важна, составляет 60-70%.

Нужно разбираться, как, к примеру, руководитель работает с людьми. Хвалит ли их в случае успеха или в случае очевидной вовлеченности, когда, например, специалист остается на работе внеурочно.

- Зачем потребовался блокчейн? Каково его место в реализованной системе?

В данном случае мы показываем возможности блокчейна в области защиты данных, не более того. Это важно для многих наших сотрудников, в том числе потому, что сейчас это модно. Возможности данной технологии в реальных «боевых» условиях интересуют многих.

Когда сотрудники управления корпоративными данными предложили сделать часть геймификации на блокчейне, я не смог им отказать. Коллеги видели в этом драйв и мотивацию, нам нужно было протестировать блокчейн как инструмент.

Следует признать, что применение блокчейна к задачам геймификации не является целевым. Скорее, мы исследуем саму технологию, нарабатываем экспертизу. Велика вероятность того, что уже в ближайшем будущем полученный опыт потребуется для решения более серьезных бизнес-задач. Например, при реализации контрактов. Такое вполне возможно, с учетом скорости цифровизации российской экономики.

- Как вы вообще относитесь к блокчейну? Оценки перспектив этой технологии очень разные…

Я верю в технологии, которые приносят пользу и упрощают людям жизнь. К примеру, существует идея, что при помощи блокчейна можно определить, дошли ли бюджетные деньги до конечного потребителя в регионе. Польза прозрачности бюджетных потоков очевидна. То же самое касается контрактов и сделок.

Я считаю, что данная технология будет работать. Это лишь вопрос времени и целесообразности.

- Каковы дальнейшие планы по развитию и технологии блокчейна, и платформы геймификации?

Чем дальше мы идем в цифровые технологии и погружаемся в виртуальный мир, тем чаще будем сталкиваться с необходимостью мотивировать сотрудников не только деньгами, но и интересной подачей материала. К этому надо добавить особенности нового поколения, которое мыслит иначе. Геймификация имеет не только осязаемое будущее, но и носит прикладной характер: курсы, новые идеи… сценарии, которые стимулируют и мотивируют персонал.

Ну а блокчейн – это технология будущего в тех сферах, где он позволяет упростить процессы и обеспечить прозрачность. Мир точно будет идти в этом направлении. Вопрос только в том, насколько он к этому готов. Но в цифровой стратегии, скорее всего, эти механизмы будут востребованы.

Цифровизация окружающего мира влечет изменения во всех сферах человеческой деятельности. Трансформируются сознание людей, их восприятие окружающей среды и методы потребления информации. Как должна измениться сфера управления персоналом в эпоху технологической революции, стало главной темой конференции «Smart HR: цифровые технологии в управлении персоналом», организованной «Ведомостями».

Данных не хватает даже в Mail.Ru

Что такое цифровизация HR? Это не просто ситуация, когда появляется много данных. Самое главное – появляются способы их обработки. Следовательно, меняются процессы и способы принятия решений на основе этих данных.

Ольга Филатова, вице-президент по персоналу Mail.Ru Group: «Методика подбора персонала с помощью искусственного интеллекта уже доказала свою эффективность: в четыре раза снижается стоимость подбора, вдвое – время закрытия вакансии»

«У нас нет отдельного ИТ-департамента, практически все сотрудники так или иначе связаны с ИТ. Было бы странно, если бы мы не экспериментировали с технологиями в области управления персоналом», – говорит Ольга Филатова, вице-президент по персоналу Mail.Ru Group. В компании много математиков, работающих с искусственным интеллектом и обрабатывающих персональные данные. Некоторые клиенты обращаются к этим специалистам и просят сделать продукты для HR – например, прогнозную аналитику по уходу сотрудников, по соответствию сотрудников корпоративной культуре, просчитать вероятность прохождения ими испытательного срока. Все такие модели сначала испытываются «на себе», и это позволяет HR-службе быть на передовой технологий.

Уже зарекомендовала себя методика подбора персонала с помощью искусственного интеллекта, в Mail.Ru ею активно пользуются. Этот подход уже доказал свою эффективность: в четыре раза снижается стоимость подбора, вдвое – время закрытия вакансии.

Тем не менее пока не хватает данных для оценки кандидата без участия рекрутера. Недавно производитель товаров питания и продуктов для дома Unilever объявил о внедрении решения для анализа видеорезюме HireVue применительно к одной из массовых вакансий. Все данные о кандидате анализирует система, рекрутер-человек включается только на стадии финального интервью. В ходе этого проекта показаны неплохие результаты. Российские компании – Skillaz и VisionLabs – пытаются строить аналогичные модели на российском рынке. Технологии отработаны, не хватает лишь данных: нужны данные о сотнях тысяч людей, которые уже успешно прошли собеседование по этой вакансии (и, наоборот, провалили его).

«Уже есть технологии, методы и первые проекты. Но пока качество моделей не слишком хорошее из-за того, что данных либо не хватает, либо они непригодны для анализа. А значит, надо всерьез заниматься сбором данных и следить за их качеством», – считает Филатова.

Цифровой след сотрудника

«Мы не бросаемся в омут с головой после выхода очередной модной книжки. Однако тема цифровой трансформации все-таки серьезна, несмотря на все признаки классического пузыря», – уверен Станислав Цырлин, вице-президент по кадрам и системе управления Новолипецкого металлургического комбината. Ближайший год в компании пройдет под знаком внедрения платформы SuccessFactors. Ничего нового в этом решении нет: традиционные модули, объединенные в единую систему управления персоналом. Элементом ноу-хау должна стать единая база данных персонала. Задумка руководства в том, чтобы не просто собрать досье, а создать единую, сквозную «умную» базу данных, дающую максимальное представление о том, чем человек уже занимался, что он умеет и к чему питает склонность. Это должно сильно помочь в формировании кросс-функциональных и кросс-площадочных групп и нестандартном карьерном планировании. В итоге HR-служба рассчитывает получить «цифровой профессиональный след» всех сотрудников, чтобы принимать осознанные долгосрочные карьерные решения.

Кроме того, компания продолжает внедрять корпоративный портал, насыщать его кадровыми сервисами. Сейчас там есть заказ справок, оформление отпусков и командировок. Системы самообслуживания сотрудников будут развиваться, и вскоре сервисы должны стать мобильными.

Что касается роботизации, то во многом ее актуальность в HR определяется стоимостью ресурсов. Стоимость административного персонала у нас пока несравнима со стоимостью на Западе. Мотивация роботизировать бизнес-процессы усиленными темпами невелика, особенно на фоне огромной организационной трансформации. Тем не менее исследование кадровых процессов, проведенное в НЛМК аналитиками Ernst &Young, выявило участки, уже готовые к роботизации, и даже посчитан экономический эффект. На ближайшие два года руководство компании оставило три направления, в которых будет вестись работа: персональная рассылка извещений о транзакциях; уход от бумаги – обработка отсканированных документов и их индексация; роботизация контакт-центра – автоматическая подготовка как письменных, так и устных ответов.

«Роботы не ошибаются, они трудятся круглосуточно и гораздо быстрее человека. А высвободившихся людей можно будет загрузить более творческой и интересной работой», – констатирует Цырлин.

Сервисы вместо HR-специалистов

Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CНГ: «Мы фокусируемся на упрощении HR-организации, и одним из столпов является стандартизация процессов»

«Мы фокусируемся на упрощении HR-организации, и одним из столпов является стандартизация процессов», – говорит Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CНГ. До того как руководство затеяло трансформацию кадровой функции, в каждом представительстве компании были внедрены свои решения, и локальный HR-отдел занимался и подбором, и развитием персонала, и кадровым делопроизводством.

Когда было принято решение о цифровой трансформации, концепция изменилась. В структуре централизованного кадрового департамента появились HR-бизнес-партнеры (они отвечают за развитие персонала и кадровую стратегию во вверенном подразделении), сервисные службы и центры экспертизы.

Например, чтобы сотрудник мог получить какой-либо документ, ему надо создать электронное обращение (тикет) в HR или зайти на корпоративный портал и получить документ автоматически. Этими сервисами покрывается огромное число локаций, где физически нет HR-сотрудников.

Было внедрено достаточно много мобильных приложений, дающих возможность удобно получать информацию и обмениваться ею со своими коллегами. Произошла трансформация сервисов от «Мы принимаем ваш запрос» к «Мы предлагаем решение».

В рамках всей компании работает когнитивная аналитика на основе больших данных. Для направления HR есть несколько ключевых решений.

Приложение Resume Matching позволяет, введя в систему неформализованное описание вакансии, найти в базе резюме наиболее подходящих кандидатов; Job Standardization дает возможность ввести в систему описание вакансии и после этого категоризировать ее, то есть определить, что это на самом деле уже существующая вакансия с определенным названием, должностной инструкцией, зарплатой и правилами найма; Employee Flight Risk Prediction прогнозирует риск оттока наиболее ценных сотрудников; Conversational AI Platform является основой для чатботов и прочих автоматизированных помощников по всем линиям бизнеса; Bias Language Checker приводит вакансии к нейтральному виду, чтобы удалить из их описания параметры, которые могут быть отнесены к дискриминации по какому-либо признаку. Последнее из перечисленных приложений для России пока неактуально, но есть страны, где оно активно используется.

Борьба за таланты

Во многих компаниях сейчас остро стоит вопрос, как привлечь наиболее ценных сотрудников, как их удержать и мотивировать. Причем речь идет не только о вовлеченности, но и об опыте работы в компании – так называемом employee experience.

«Все активнее идет борьба за таланты. Если раньше мы думали, к кому из конкурентов уйдут сотрудники – Microsoft, SAP или Oracle, то теперь новыми работодателями вполне могут стать, например, Сбербанк или любая крупная производственная компания», – признает Ксения Шумакова, директор по работе с персоналом IBM в России и СНГ. Кросс-индустриальность обострила ситуацию. Приходится держать ухо востро и искать те конкурентные преимущества, которые позволяют работодателю быть интересным сотрудникам.

Вовлеченность тоже влияет на эффективность сотрудников. Среди персонала все больше миллениумов, через десять лет их будет около 70%. У этого поколения свои специфические требования: слово «надо» для них значит мало, им важнее «хочу», они воспринимают рабочее пространство как потребители, ожидая от компании хороших сервисов – не хуже тех, что доступны в повседневной жизни.

Приходится учитывать, что неудовлетворенный сотрудник понесет свою неудовлетворенность дальше – к клиенту. А значит, мотивированность сотрудников непосредственно влияет на результаты компании.

В IBM выделяют «пять П» – направлений для создания «лучшего опыта» сотрудника.

Первым является персонализация. Сотрудник не хочет быть одним из многих, он хочет ощущать свою индивидуальность, иметь свой профиль, влиять на рабочее пространство. В прошлом году в компании организовали специальную группу по изменению рабочего пространства и учли пожелания персонала компании.

Второе направление – прозрачность. Стратегия компании должна быть понятной для сотрудников. Сюда же можно отнести политику открытых дверей, когда любой сотрудник может обратиться к первому лицу компании.

Третьим является простота. Сотрудник не должен задумываться, какую кнопку нажать, чтобы найти информацию, – все должно быть легко и удобно. Тогда он сможет сконцентрироваться на своих трудовых обязанностях.

Четвертый принцип – подлинность. Часто слоганы, которые мы слышим, расходятся с реальным положением дел. Надо быть честным со своими сотрудниками. Кроме того, культура компании должна совпадать с внутренними потребностями специалиста.

Наконец, переговоры. У персонала должно быть право голоса, и голос каждого должен быть услышан. Более того, сотрудники, особенно молодые, хотят получать обратную связь, причем регулярно.

«В прошлом году мы провели реорганизацию системы управления эффективностью, перешли на систему непрерывной обратной связи – continuous feedback», – рассказывает Шумакова. Как говорится, сотрудники приходят в компанию, а уходят от менеджера. Специалисту крайне важно получать персонифицированную обратную связь – знать, что у него хорошо, а что – не очень. Причем во втором случае отзыв должен быть не негативным, а конструктивным.

«Маленькие удобства» для сотрудников

Полина Хабарова, HR-директор «Крок»: «Самые интересные примеры цифровизации HR в последнее время связаны с роботизацией функций – например, использование чат-ботов»

По мнению Полины Хабаровой, HR-директора компании «Крок», HR-департамент должен сам влиять на процессы цифровой трансформации. И внутри компании, и вовне можно подметить тенденции, которые влияют на развитие функции HR и процессы цифровизации в целом.

«Конечно, мы автоматизировали все кадровые процессы. Уже никому в голову не придет прийти в кадровую службу за справкой», – подчеркивает Хабарова. Сотрудник нажимает в личном кабинете нужную кнопку, и документ появляется на принтере у финансиста, тот сразу ставит на него печать. Однако это автоматизация, а цифровизация заключается в соединении живого и неживого с помощью цифрового инструмента.

Самые интересные примеры в последнее время связаны с роботизацией каких-либо функций – например, использование чат-ботов. Во время сессии по дизайн-мышлению, в которой участвовала часть HR-команды, удалось собрать неплохие идеи, касающиеся роботизации. Были выделены процессы, которые приносят мало ценности, но на которые тратится много времени.

Например, в компании существовал автоматизированный процесс заказа и управления обучением, и его обработка занимала 8 часов. Выяснилось, что при помощи платформы управления бизнес-процессами и роботов все можно сделать за 15 минут. Кроме того, в чат-боты был переложен процесс онбординга – адаптации новых сотрудников. Полная их адаптация проходит за год, и весь этот период должен отслеживаться и контролироваться, в том числе с помощью инструментов геймификации.

Заказ командировок также был автоматизирован, но все равно требовал времени, к тому же для удобного их оформления был желателен доступ к ноутбуку. Сейчас с помощью бота в Telegram (этот канал коммуникаций был признан наиболее удобным для сотрудников) все делается быстро и удобно на смартфоне. Но самый удобный и очень простой сервис – гостевой Wi-Fi в офисе, реализованный в целях безопасности. Раньше приходилось узнавать пароль у секретаря и пытаться его правильно ввести. Сейчас сотрудник пишет боту «Wi-Fi», в ответ получает пароль, затем копирует его и отправляет своему гостю.

«Преимущество времени, в котором мы живем, заключается в том, что для получения самой современной системы не нужно ничего самому создавать. Необходимо уходить в облака, отказываясь от тяжелых решений. И HR может служить в этом примером», – резюмирует Хабарова.

***

Нынешнее поколение сотрудников ждет от компании такого же уровня сервисов, какой они привыкли получать «снаружи» в качестве клиента. Инструменты цифровизации, применяемые в HR, хорошо взаимодействуют с информационными системами, собирая всю информацию в единой точке. И эти «маленькие удобства» помогают делать жизнь сотрудников приятнее.

Что, если бы у кадровой службы появились сведения, позволяющие не только следить за вовлеченностью персонала в трудовой процесс, но и предугадывать, когда ценный специалист собирается покинуть компанию? Именно такие возможности обещают в компании HighGround, разработавшей сервис мониторинга вовлеченности служащих. Он анализирует сведения, которые поступают непосредственно от самих сотрудников, и непрерывно предоставляет руководству точные сведения о рабочей обстановке в компании.

Использование Больших Данных для оценки эффективности персонала дает возможность анализировать информацию в реальном времени, а не только сведения из отчетов о ежегодных аттестациях. При оперативном анализе проще получить общее представление о том, насколько довольны и вовлечены в трудовой процесс служащие по всей организации. По мнению генерального директора HighGround Вида Сандхира, отчеты о ежегодных аттестациях нередко приукрашены, так как при выставлении оценок может проявиться и личностный фактор.

«В компаниях в их повседневной работе не слышно голоса служащего», – полагает Сандхир. Простая интерактивная ежедневная оценка степени удовлетворенности сотрудника дала бы предприятиям возможность эффективнее выяснять источники проблем и снизить текучесть персонала.

Предлагаемая платформа позволяет начальникам и подчиненным взаимодействовать на непрерывной основе. К примеру, система в течение недели может несколько раз поинтересоваться вашим самочувствием или настроением, таким образом создавая непрерывный диалог со служащим.

Минимизация риска «побега»

Удерживать ценных специалистов в компании непросто, а еще сложнее – когда такой специалист недоволен условиями труда. Недовольство служащих может обернуться высокой текучкой, которая, в свою очередь, негативно сказывается на всех аспектах бизнеса. Компании Echo Global Logistics сервис HighGround помогает снизить риск «побега» – текучесть персонала уменьшилась на 5%, что привело к повышению продуктивности, а также к улучшению условий, способствующих сохранению клиентуры и экономии затрат.

По мере появления в компании новых руководителей и специалистов, внедрения новых методик и получения откликов, система обучается, становясь инструментом двустороннего общения между начальником и подчиненными, ключом к получению знаний об общем успехе компании от каждого сотрудника. Программные средства такого рода способствуют налаживанию активного диалога, помогающего бизнес-руководителям и топ-менеджерам быть в курсе общей ситуации в компании.

К примеру, в одной розничной сети систему контроля вовлеченности установили во всех магазинах, чтобы ежедневно получать сведения о настроениях работников. И в одном из магазинов наблюдалось следующее: работоспособность долгое время держалась на одном уровне, а потом за очень короткий промежуток времени настрой сотрудников вдруг ухудшился. Исследование показало, что резкая перемена была обусловлена приходом нового начальника.

По свидетельству сотрудников Echo Global Logistics, новый сервис помогает руководителям и их подчиненным выражать взаимное признание за проделанную работу. В компании отмечают, что это имело особое значение в период быстрого роста бизнеса. Чтобы избежать нежелательных последствий стремительного расширения, руководители компании старались сохранить ощущение общности и единство корпоративной культуры.

«С помощью сервиса начальники могут удостоверяться в том, что подчиненные на самом деле ценят их работу, – в системе есть возможность оперативно выразить благодарность практически за что угодно», – поясняет Шерил Джонсон, вице-президент по кадрам Echo Global Logistics.

Обратная связь с клиентами помогает обучению персонала

Зайти в систему, чтобы выразить благодарность, могут не только служащие – свои отклики могут оставлять и клиенты. Их отзывы помогают в обучении персонала, улучшают вовлеченность и позволяют руководителям быть в курсе, в каких направлениях дела в компании идут как надо, а где нужны улучшения.

С помощью откликов сервис позволяет выявлять и слабые места организации. Это помогает определить причину недовольства сотрудников отдела или более крупной структурной единицы, а значит – предотвратить уход сотрудников, не желающих контактировать с теми, кто их не устраивает. Подобные проблемы можно решать в индивидуальном порядке, экономя время, энергию и, в конце концов, деньги.

Вовлеченность персонала оказывает не только внутреннее влияние на компанию – она сказывается и на внешней бизнес-деятельности, ведь вовлеченность служащих и удовлетворенность клиентов тесно взаимосвязаны: если ваши подчиненные довольны, то и клиенты тоже будут довольны. А получаемого лишь раз в год приукрашенного отчета о рабочем настрое сотрудников явно недостаточно, чтобы можно было обнаруживать проблемы до того, как они начнут приносить вред.

Итак, в теории системы контроля вовлеченности – отличное новшество, но после внедрения еще нужно позаботиться о том, чтобы сотрудники начали им пользоваться. По словам Джонсон, осваивать систему HighGroun легко, поскольку ее сделали максимально доступной и простой в использовании. Служащим достаточно установить на телефон приложение, которое по простоте не уступает клиенту Facebook. Сотрудники быстро осваивают сервис и начинают понимать преимущества персональных отчетов.

В Global Echo Logistics добились не только улучшений в плане вовлеченности и формирования единой корпоративной культуры. По словам Джонсон, реальных преимуществ оказалось больше: система позволила выявить в организации скрытые таланты и получить много откликов от клиентов.

С учетом того, как изменился современный бизнес благодаря технологиям, совершенно логично появление технических средств, позволяющих по-новому организовать контроль за вовлеченностью служащих в рабочий процесс. А традиционные способы оценки персонала – это нечто вроде замкнутого круга: диалога нет, есть лишь мнение руководителя, и если имеет место предвзятость, она обязательно найдет отражение в оценке. «Ключ в том, чтобы дать служащим возможность безбоязненно выражать свое мнение с гарантией того, что их голоса будут услышаны и учтены», – подчеркивает Сандхир.

– Sarah K. White. How big data can drive employee engagement. CIO. Jan 18, 2016