Новости

Одним из основных направлений работы «Север Минералс» является продажа сервиса и запчастей к промышленному оборудованию. Однако учет затрат на подобные услуги велся только по заключенным сделкам, а вся работа по предпродажной подготовке, а также дополнительная информация, связанная с контролем индивидуальных цен для клиентов, процессами подготовки и согласования коммерческих предложений велась вручную и отнимала много времени. Компании требовался единый инструмент для формирования базы всех клиентов, автоматизации процессов ведения сделок разных типов, а также для сбора и анализа информации по продажам и активностям, связанным с работой с заказчиками.

Таким инструментом стала платформа Microsoft Dynamics CRM 2016. В ходе первого этапа проекта, реализуемого «Корус Консалтинг», была организована единая база данных по всем текущим и потенциальным клиентам. Кроме того, была полностью автоматизирована работа по продаже запасных частей – как наиболее стандартизированного бизнес-процесса в области продаж. Теперь руководство компании может оперативно контролировать портфель потенциальных и размещенных заказов, включая ценообразование, согласование коммерческих предложений, процесс размещения и выполнения заказов.

Как подчеркивает Иван Кухаренко, ИТ-директор «Север Минералс», эффект от использования CRM-системы уже заметен. Около 50 сотрудников имеют доступ к единой базе клиентов и контрагентов, могут оперативно выбирать в системе номенклатуру и нужные спецификации, что позволяет быстро подбирать необходимые компоненты для клиентов.

CRM интегрирована с учетной системой, построенной на платформе «1С». Интеграция вызвана необходимостью менеджеров регулярно уточнять цены и сроки поставок, синхронизировать справочник клиентов, уточнять номенклатуру, ее ценообразование и автоматизировать передачу заказов. Сотрудники компании могут оперативно видеть в CRM-системе статус обработки заказов и отгрузки, детализированный по местонахождению и количеству пришедшей номенклатуры.

Стратегическая задача оператора — развитие мультиэкранного, нелинейного телесмотрения. В рамках этой стратегии он выводит на рынок новые продукты, такие как сервисы «Управляй эфиром» и «Кинозалы Триколор ТВ», собственный онлайн-кинотеатр, а также услуга двустороннего интернет-доступа. Данная задача повышает требования к биллингу. Компания планирует повысить скорость оказания новых услуг с помощью SAP Hybris Billing, оптимизировав внутренние биллинговые процессы.

Кроме того, планируется повысить качество обслуживания абонентов за счет предоставления расширенных консультаций по оказанным услугам и проведенным транзакциям. Будет обеспечено своевременное отображение состояния счета и потребляемых услуг по всем каналам взаимодействия с аудиторией. Новая биллинговая система позволит осуществлять поддержку моделей предоплаты, постоплаты, а также гибридных моделей для мониторинга счетов клиентов в реальном времени и улучшения качества обслуживания, благодаря предоставлению подписчикам возможности контролировать свои расходы.

Как отмечает Алексей Рукавицын, директор по ИТ «Триколор ТВ», новое решение призвано не только обеспечить надежную платформу для расширения предлагаемых услуг или вывода на рынок новых продуктов, но и создать дополнительные возможности для формирования программ лояльности для клиентов. Кроме того, она позволит уменьшить период вывода на рынок новых сервисов.

Выяснилось, что усилия многих компаний по встраиванию аналитических систем в процессы принятия решений не прошли даром: данные действительно лежат в основе ключевых деловых инициатив. Однако при этом точность используемой информации по-прежнему оставляет желать лучшего. А без надежных данных невозможно принимать взвешенные бизнес-решения.

Действительно, 84% организаций в обязательном порядке опираются на данные при формировании бизнес-стратегии. Но при этом компании не вполне доверяют своим данным. В среднем, по мнению организаций, неточными являются 27% их данных, при этом топ-менеджеры полагают, что в реальности эта цифра еще больше.

Как показало исследование, руководство 52% компаний при принятии решений в не меньшей степени руководствуется эмпирической оценкой или интуицией. Хотя они начинают делать решительные шаги для улучшения ситуации, но сталкиваются с такими препятствиями, как изолированность департаментов и разрозненность источников данных. Одной из причин такой разобщенности является трудность формирования экономического обоснования инвестиций в повышение качества данных в масштабе предприятия.

Большие ожидания, возлагаемые компаниями на использование данных, не оправдываются и из-за устаревшей практики управления ими. Многие компании страдают от несогласованных практик управления данными, унаследованных от прошлого. 82% организаций используют неоптимальные методы, оставляющие желать лучшего. У многих компаний в штате просто не предусмотрены специалисты по данным, а программы по обеспечению качества данных пробуксовывают из-за несогласованной работы департаментов.

Значительная трудность состоит в том, что многие функционирующие внутри компаний стратегии управления данными ограничены рамками какого-то одного отдела или департамента, или относятся к компетенции исключительно ИТ-специалистов. Однако сейчас задачи, для которых необходимо использование данных, перемещаются из сегмента ИТ в бизнес. 70% организаций разных стран мира убеждены, что ответственность за обеспечение качества данных в конечном итоге должна возлагаться на бизнес-специалистов, с эпизодической помощью со стороны ИТ.

Как признают аналитики, компании много говорят о своей ориентированности на данные, но большинство из них ощущает нехватку надежных, заслуживающих доверия сведений, которые могли бы лечь в основу новых инициатив. Бизнес-подразделения хотят контролировать свои, обладающие ценностью данные и использовать их для собственных нужд, таких как формирование отчетности или аналитика. При этом департаменту ИТ не всегда известны обстоятельства, при которых определенные данные создавались или приобретались, равно как и перспективы их дальнейшего использования. Устаревшие практики управления данными необходимо модернизировать с учетом интересов бизнес-пользователей, удобства применения и расширения межфункционального сотрудничества.

Среди других результатов исследования:

• по мнению 62% организаций, ИТ-департамент оказывает наибольшее влияние на характер работы с данными;
• 73% топ-менеджеров отмечают, что неточные данные подрывают их способность обеспечивать максимальную удовлетворенность клиентов;
• у 85% компаний, усовершенствовавших системы обеспечения качества данных, коммуникации с клиентами стали более своевременными и приобрели более личный характер.

   

Для управления проектами и эффективного планирования деятельности на строительных объектах компания выбрала решение Microsoft Project Online, демоверсию которого настроили штатные ИТ-специалисты. После тестирования системы было решено перевести ее в производственную среду. Исполнителем проекта выступила Softline.

Специалисты интегратора провели миграцию проектов и параметров с демоверсии в полнофункциональную систему. Microsoft Project Online по функционалу не отличается от традиционного, on-premise решения.

Благодаря консолидации информации о ресурсах, задачах, визуализации и аналитическим возможностям удалось повысить управляемость процессами и оптимизирована работа над проектами. Настраиваемые отчеты позволяют получить данные, необходимые для решения конкретных задач. Облачный сервис не нуждается в дополнительных дорогостоящих обновлениях, сотрудникам доступны последние версии всех компонентов.

Исследование, в котором приняли участие свыше 10 тыс. руководителей кадровых служб, показало, что руководители компаний обращаются к новым организационным моделям, которые отражают сетевой характер сегодняшних трудовых отношений. В то же время, поскольку производительность компаний часто не может расти теми же темпами, которые предлагает технологический прогресс, в ходе исследования аналитики пришли к выводу, что отделы кадров испытывают затруднения в освоении новых технологий: только 35% кадровых специалистов характеризуют возможности своих отделов как «хорошие» или «отличные».

В то время как искусственный интеллект и роботизация меняют бизнес-модели и способы организации труда, компаниям следует задуматься о пересмотре своих методов управления и организационных моделей. Трудовые отношения будущего определяют набор «новых правил», которым должны следовать организации в целях сохранения конкурентоспособности.

Ставка на сотрудников и командный подход

По мере изменения рынка труда организации обращают внимание на команды, причем подбор и развитие необходимых компании специалистов становится более важным, чем когда-либо. Респонденты считают привлечение талантливых сотрудников одной из самых важных задач, стоящих перед организациями: 81% компаний называют их среди «очень важных» или «важных».

В то же время, несмотря на то, что когнитивные технологии позволили руководителям перенести процесс привлечения талантливых сотрудников в цифровую область, по данным «Делойта», только 22% HR-менеджеров дают своим компаниям высшую оценку за реализацию таких возможностей. На самом деле разрыв между важностью привлечения талантливых сотрудников и способностью удовлетворить данную потребность за последний год увеличился на 14 процентных пунктов.

Чрезвычайно важно использовать интегрированный подход к формированию опыта работников, значительная часть которого будет состоять из выбора карьерного пути и обучения. Данный фактор поднялся на второе место в списке приоритетных задач руководителей кадровых служб и компаний: 83% опрошенных отметили его как «важный» или «очень важный». Аналитики пришли к выводу, что по мере отказа от устаревших систем и иерархий вчерашнего дня, организациям следует уделять больше внимания внедрению методов обучения на основе погружения с целью воспитания руководителей, способных развиваться в сегодняшнем цифровом мире, и обеспечения привлекательности компании для самых разных работников.

Важность руководителей как наставников для сотрудников остается высокой, это подчеркивается тем фактом, что процент компаний, предлагающих руководителям программы, посвященные соответствующим вопросам, увеличился с 47% в 2015 году до 64% в 2016 году. Тем не менее, существует настоятельная потребность в появлении более сильных лидеров разных типов, в частности по той причине, что в современном мире бизнесу необходимы такие руководители, которые демонстрируют большую гибкость и владение цифровыми технологиями.

Цифровые технологии – сотрудникам XXI века

По мере растущей цифровизации организаций руководителям следует рассмотреть возможность применения новых технологий во всех направлениях работы, связанных с кадровыми ресурсами. По данным исследования, 56% компаний пересматривают свои программы работы с кадрами таким образом, чтобы задействовать цифровые и мобильные инструменты, а 33% уже используют ряд приложений, работающих с искусственным интеллектом, для построения кадровых решений. Для того чтобы создать новые правила игры, кадровая функция должна играть одну из ведущих ролей в преобразовании организации, применяя цифровые технологии как в отношении управления трудовыми ресурсами, так и кадровой функции в целом.

Как отмечается, кадровые подразделения уже наполовину осуществили процесс кардинального изменения своих функций. Для того чтобы занять позицию ключевого консультанта в решении вопросов бизнеса, HR-департаментам важно направить усилия на повышение эффективности оказываемых ими услуг и совершенствование программ, посвященных развитию талантливых сотрудников, а также построить всю свою работу на основе цифрового подхода.

Научиться понимать своих работников

Тенденции, отраженные в исследовании, указывают на наметившиеся изменения по всем направлениям, в том числе в отношении содержания трудовых обязанностей. Внешние сотрудники, роботизированные системы, когнитивные инструменты и искусственный интеллект должны рассматриваться организациями как «новые дополненные трудовые ресурсы». В этом году 41% респондентов отметили, что полностью реализовали технологии искусственного интеллекта в работе с персоналом или добились значительного прогресса в их применении. При этом всего 17% руководителей компаний по всему миру сообщают о том, что они готовы управлять трудовыми ресурсами, в составе которых люди, роботы и искусственный интеллект будут работать бок о бок.

В то время как многие профессии радикально меняются за счет автоматизации ряда функций, чисто человеческие аспекты взаимодействия, такие как эмпатия, коммуникация и совместное решение задач, приобретают еще большую важность, чем когда-либо. Такой сдвиг подчеркивает не только большую значимость приобретения новых навыков, но и важность применения аналитических методов в отношении данных, касающихся сотрудников, которые могут помочь организациям еще лучше понять возможности своего персонала. При этом во многих организациях по-прежнему наблюдается отставание в этой области: только 8% респондентов отмечают наличие пригодных для использования данных и только 9% опрошенных считают, что они хорошо понимают факторы, которые определяют эффективность работы персонала в новом мире трудовых отношений.

Это представляет одну из самых больших возможностей для кадровой организациии. Для того чтобы суметь написать новые правила, отдел кадров должен подтвердить, что он обладает сведениями и способностями успешно работать, выходя за пределы общепринятых границ.

Как отметил ИТ-директор Yota Андрей Богданов, каждый клиент, совершая свои обычные действия, создает множество событий и оставляет уникальный информационный след. ИТ-системы оператора накапливают, фильтруют и анализируют эту статистику на предмет аномальной активности. Используемый подход характеризуется гигантскими объемами обрабатываемой информации, и в этом помогают технологии Больших Данных.

В Yota выбрали один из множества алгоритмов машинного обучения — «дерево решений». Для обучения модели используются данные о фактических мошенниках, которые были обнаружены ранее. На вход подается агрегированная обезличенная статистика по этим пользователям: используемые тарифы, количество входящих и исходящих вызовов, длительность пользования услугами мобильного оператора, средняя продолжительность вызовов, SMS- и MMS-активность. У каждого свойства свой вес при конечной оценке пользователя. При правильной обработке и анализе они дают вероятностную характеристику клиента как мошенника.

Таким образом, модель выстраивает профиль потенциального мошенника и ищет клиентов в базе с подобным образцом поведения. Как и при любом анализе, существует множество пограничных и неявных значений. Каждый такой случай дает новые возможности для обучения, поступающая информация позволяет обновлять модель и повышать ее точность. После обучения система реагирует на новые, ранее не выявленные или не выявляемые простым анализом методы мошенничества со стороны пользователей.

На сегодняшний день сеть насчитывает более 200 магазинов, и в планах компании довести это количество до 1 тыс. Наличие нескольких направлений бизнеса и брендов, активные многоканальные продажи и быстрый рост бизнеса – все это стало предпосылками для внедрения мощной, полнофункциональной ERP-системы.

Ранее Concept Group использовал различные разработки на платформе «1С» для ведения учета и управления розничной торговлей, однако они не были способны поддержать рост бизнеса и ретейлеру требовалось более производительное и масштабируемое решение, позволяющее формировать отчетность в соответствие с международными стандартами.

Руководство компании серьезно отнеслось к выбору ERP-системы, сравнивая характеристики производительности и функциональные возможности различных платформ. Основным критерием выбора была гибкость системы при автоматизации сложных бизнес-процессов, характерных для розницы. Выбранное решение Microsoft Dynamics AX 2012 for Retail в базовой конфигурации предлагает широкую функциональность для розничных компаний, а также позволяет автоматизировать операционную деятельность компании с учетом нескольких направлений бизнеса.

Одной из приоритетных задач в ходе проекта было объединение и повышение прозрачности процессов, связанных с товародвижением и финансовым учетом. Это позволило бы добиться эффективности управления денежными потоками и формирования полной картины финансовых операций. Финансовая часть проекта включала в себя взаиморасчеты с поставщиками и клиентами, управление движением денежных средств, формирование управленческой отчетности и казначейство.

Также в рамках проекта с целью централизации закупок компании для построения единой политики и стандартизированных процессов для всех подразделений были автоматизированы процессы управления ассортиментом, закупками, складскими движениями. За счет интеграции с PLM-системой FastReact корректные прогнозы продаж теперь формируется в ERP на основании исходных данных об ассортименте, загруженных из PLM-системы.

В результате внедрения системы была выстроена единая логистика на всех каналах продаж, что позволило компании продолжить развитие в рамках стратегии омниканальности — благодаря успешной интеграции ERP-системы с интернет-магазинами повысилась эффективность механизмов, связанных с онлайн-продажами ретейлера. Кроме того, увеличилась скорость формирования заказов в системе для оптовых клиентов.