Новости

Как подчеркивают эксперты, цифровая трансформация не ограничивается только внедрением цифровых технологий. Организации должны учитывать в своей работе четыре стратегических элемента: людей, действия, сотрудничество и технологии (People, Actions, Collaboration, Technology – PACT). И руководители проектов продолжают сталкиваться со сложностями при работе с ними.

Люди

Большинство руководителей компаний предпринимают меры для увеличения количества специалистов с большим опытом работы в области ИТ, однако 70% признаются в том, что в их компаниях наблюдается нехватка квалифицированных сотрудников. 93% участников опросы заявили о том, что повышение квалификации персонала будет иметь важное значение для их компаний в ближайшие три года. Кроме того, многие полагают, что искусственный интеллект изменит профессиональные навыки, которые будут нужны в 2020 году.

Действия

Говоря о действиях, как о процессах и операциях, необходимых для цифровой трансформации, 90% компаний заявляют о том, что у них имеется четко определенная стратегия внедрения цифровых технологий. Тем не менее, 74% участников опроса говорят о том, что часто реализуются проекты, которые не связаны с общей стратегией бизнеса. Еще 72% заявляют о том, что «теневые» ИТ являются единственным способом, с помощью которого компании могут внедрить инновации. Особенно важно, что 66% руководителей компаний говорят о том, что стоимость неудачных проектов отдалила их от цифровой трансформации в будущем.

Сотрудничество

Руководители компаний позитивно рассматривают возможность совместной работы с партнерами, включая экспертов в области передовых технологий, и с существующими заказчиками. Удивительно, но 79% респондентов даже готовы поделиться своей конфиденциальной информацией в рамках подобного рода совместных инициатив. Однако 73% говорят о том, что отсутствие положительных результатов в краткосрочной перспективе приведет к тому, что партнерские проекты будут закрыты.

Технологии

Что касается технологий, то руководители компаний планируют в ближайшие 12 месяцев внедрить целый ряд систем. 52% респондентов планируют установить системы для обеспечения информационной безопасности, 51% – решения на основе Интернета вещей, 47% – облачные решения, а 46% – системы на основе искусственного интеллекта. Руководители хорошо понимают важность изменений и заявляют о том, что способность изменить привычные принципы работы будет иметь критически важное значение для успешной деятельности компании в ближайшие пять лет. Однако, 71% респондентов обеспокоены способностью своего бизнеса адаптироваться к новым технологиям, особо выделяя искусственный интеллект.

Построенное решение позволяет вести мониторинг и управлять техническим обслуживанием 12 инженерных систем, более 300 зданий и сооружений, более 1 тыс. транспортных средств и спецтехники, а также 20 тыс. единиц производственного оборудования. В базу данных внесено больше 80 тыс. объектов эксплуатации. К системе подключено свыше 1,5 тыс. пользователей.

За счет внедрения аэропорт планирует снизить затраты на техническое обслуживание, а также автоматизировать управление активами. Например, при управлении производственным оборудованием большие надежды возлагаются на качественный переход от традиционного планирования к более эффективной модели облуживания по фактической наработке.

Кроме того, за счет нового решения появится возможность развивать технологии Интернета вещей. Умные датчики будут установлены на объекты инженерной инфраструктуры (электрообеспечения, теплоснабжения, водоотведения и др.), что повысит технологичность и качество обслуживания этих объектов.

В связи с активным развитием бизнеса и с целью повышения эффективности взаимодействия в руководство банка приняло решение о переходе основной коммуникационной площадки на новую платформу. Основными критериями выбора стали совокупная стоимость владения, возможность быстро изменять и расширять функциональность портала, добавлять инновационные сервисы, в том числе сервисы геймификации. Также во внимание был принят фактор производительности: системой требовалось охватить одновременно более 3 тыс. сотрудников. Заявленным требованиям полностью соответствовала платформа «1С-Битрикс24: Enterprise», которая и была выбрана для нового корпоративного портала банка.

Для повышения уровня мотивации и вовлеченности сотрудников в работу с корпоративным порталом были разработаны инновационные сервисы, одним из которых является «Банк подарков». Сервис представляет собой «внутренний магазин» и позволяет лучшим сотрудникам обменивать начисляемые им бонусные баллы на ценные призы, в режиме онлайн отслеживать состояние заказа.

В ходе проекта был создан новый дизайн в соответствии с бренд-буком банка. Дополнительно были организованы подпорталы – информационные площадки структурных подразделений банка. В рамках этой задачи, в частности, были настроены персональные новостные ленты с возможностью подписки на обновления и добавления комментариев. Централизованное хранение документов было реализовано посредством создания единого файлового хранилища с гибкой настройкой доступа к данным, а структура организации и список пользователей на портале были синхронизированы с кадровой системой и Active Directory.

Техническое состояние оборудования, его надежная работа, соблюдение заданных технологических режимов – эти факторы определяют не только экономическую эффективность и ритмичность производства, но и качество стекла. В этой связи у компании возникла потребность в информационной системе управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования (ТОиР). Для ее создания предприятие приобрело лицензии на использование решение TRIM-PMS, разработанного НПП «СпецТек».

Выбранный продукт ориентирован на небольшие, экономичные проекты внедрения систем ТОиР. Он имеет фиксированный набор функций, настроек программного обеспечения, форм отчетов, измеряемых показателей и инструментов анализа. Такая конфигурация позволяет применять типовую методику внедрения и выполнять проекты в короткий срок.

Основную часть работ по внедрению системы предприятие выполнит самостоятельно. Однако чтобы дать быстрый старт работе пользователей в системе, была привлечена компания «АйТиЭм», которая в течение пяти рабочих дней выполнила работы в объеме экспресс-внедрения.

За это время для технической службы был проведен семинар по системе предупредительного обслуживания, реализованной в TRIM-PMS, система развернута на рабочих местах пользователей, выполнены пуско-наладочные работы. Пользователи занесли в систему тестовый набор данных по своему оборудованию, и на этом примере прошли по цепочке бизнес-процессов типового регламента ТОиР.

В результате пользователям стали доступны функциональные возможности системы. Это оперативный учет оборудования, формирование ремонтных документов, план-фактный анализ выполнения работ, учет затрат на ТОиР, выявление оборудования, требующего замены, объемно-календарное планирование работ, учет остатков на складах при заказе запчастей.

Как отмечают аналитики, под ударом может оказаться компания любого размера. Среди микропредприятий от DDoS пострадали 37%, среди компаний среднего и малого бизнеса — 31%, среди больших корпораций — 39%. При этом последствия во многих случаях оказываются очень серьезными: каждый пятый пострадавший признался, что атака привела к значительному снижению производительности сервисов компании, а у 8% опрошенных произошел сбой транзакций и процессов.

Помимо непосредственного ущерба, DDoS может таить в себе и скрытую угрозу. Каждая третья компания, столкнувшаяся с DDoS, отметила, что такие атаки становились только «дымовой завесой» для других операций киберпреступников, причем почти в половине таких случаев атака «прикрывала» утечку или кражу данных. Две из пяти пострадавших компаний рассказали, что атаки маскировали взлом корпоративной сети. Почти так же часто атака дополнительно включала заражение вредоносным ПО. Наконец, у трети атакованных произошло еще и прямое хищение денег.

По словам экспертов, риск подвергнуться DDoS продолжает расти, и пока нет признаков того, что тенденция изменится в ближайшем будущем. Атаки становятся более масштабными и сложными, к тому же все чаще используются киберпреступниками лишь как прикрытие для других операций. При этом, как показывает практика, происходит DDoS почти всегда в самый неподходящий момент, когда доступность веб-ресурсов особенно важна. Поэтому сейчас для каждого конкретного бизнеса не стоит вопрос, подвергнется ли он атаке — скорее надо спрашивать, когда именно это произойдет.

Как отмечают в «Юнити», вакансии разработчиков или технологов блокчейн-систем стали активно поступать весной – летом 2017 года, когда уже большое число работодателей оценили перспективность направления, а пул свободных кандидатов был разобран. Сейчас поиск кандидатов на вакантную должность идет почти в каждом банке. В основном такую работу предлагают в Москве и Санкт-Петербурге. По данным HeadHunter, с начала года было размещено более 200 вакансий по направлению блокчейн.

Главная проблема, с которой приходится сталкиваться, – это недостаток практических технических знаний у кандидатов. По словам рекрутеров, несмотря на четкие требования в вакансиях, на собеседование часто приходят управленцы и продвиженцы – менеджеры проектов. А необходимы люди, которые знают принципы функционирования криптовалюты и ее связей с биржей, обладают опытом проектирования систем. Именно таких специалистов компании готовы покупать за большие деньги, и зарплатные предложения в размере 400 тыс. руб. – это не предел.

При этом работодатели стараются завлечь соискателей особыми условиями. Например, вакансии обещают, что сотрудники будут «стоять у истоков развития блокчейн-направления», решать массу интересных, подчас уникальных задач. Также банки обязательно указывают такие плюсы работы для кандидатов, как получение льготного кредита, партнерские предложения от компаний – клиентов банка, ДМС.

Но несмотря на все бонусы, которые обещают банкиры, найти специалистов в России не так просто. Большое количество проектов, связанных с блокчейном, реализуется не в России, и ценные российские кадры давно уехали за границу. Вернуть их обратно непросто, поскольку сложно мотивировать кандидатов на переезд. Но это не останавливает работодателей, и они готовы рассматривать соискателей, живущих за рубежом, и даже перекупать их. Однако предложения банков имеют очевидную слабую сторону – график работы.

У архитекторов и разработчиков блокчейн-систем есть большой выбор мест работы, при этом трудиться они хотят, ориентируясь на результат, а не на ежедневное посещение офиса. В итоге кандидаты предпочитают свободный график, игнорируя предложения от банков об устройстве на полный день с фиксированной оплатой. Часть специалистов согласились бы на консалтинговый проект с банком, но работодатели не идут на это – они хотят видеть стабильного сотрудника в офисе. Подбирать же удаленных работников банки не готовы, в том числе из-за внутренних требований ИТ-безопасности.

Найти нужных людей настолько сложно, что часть банков уже начала их самостоятельно «выращивать» — например, из интересующихся технологией блокчейн веб-разработчиков. В частности, именно так поступает Сбербанк. Скорее всего, и остальным финансовым учреждениям придется последовать этому примеру: подбирать перспективных специалистов, имеющих минимальный опыт и максимальный интерес к теме, и растить их внутри компании.

Перед компанией, имеющей большое количество территориально распределенных предприятий и обменивающейся значительными объемами информации, остро встала проблема использования данных по решенным проблемам и применения их в дочерних организациях с целью накопления, приумножения и управления совместными знаниями по оборудованию, процессам работы и идеям.

До сих пор подразделение АСУТП использовало для хранения информации общий FTP-ресурс. Коммуникации велись посредством телефонной связи и электронной почты. Использование подобных инструментов затрудняло работу подразделений, не у каждого сотрудника имелся доступ к FTP. Обмен информацией между службами АСУТП обществ системы «Транснефть» проходил в основном через головную компанию, прежде всего в формате совещаний, проводимых департаментом ИТ с участием региональных специалистов. Многие вопросы оставались за рамками обсуждений.

Для «Транснефти» представляет особую важность не только накопление и сохранение знаний, но и обмен информацией между дочерними организациями с целью ускорения распространения лучших практик. Возникла потребность в создании сети технических экспертов, которым можно было бы задать вопрос и получить оперативный ответ. Не менее важным аспектом стала необходимость выявления и поощрения наиболее активных работников компании.

На первом этапе проекта консультанты «Аплана.ЦР» провели аудит процессов управления знаниями, обследовали структуру организационной иерархии и процедуры исполнения задач. По результатам была разработана концепция создания системы управления знаниями, включающая в себя требования и методологический подход к ее разработке, а также методику и порядок использования.

Система размещена на внутреннем корпоративном интранет-портале, доступном для всех сотрудников организации. По итогам проекта «Транснефть» получила инструментарий, позволяющий эффективно и оперативно консолидировать и управлять знаниями: обрабатывать новые идеи работников, получать доступ к актуальной информации, а также осуществлять удобный поиск данных. Инструменты для совместной работы дали возможность в режиме реального времени обмениваться информацией между географически и структурно разделенными организациями «Транснефти». Система позволяет улучшить использование успешного опыта для его распространения внутри организации.

Как отметил ИТ-директор «Транснефти» Олег Капитулов, система управления знаниями на глазах становится живым инструментом, помогающим сотрудникам компании работать с удовольствием и быстро находить ответы на вопросы. Таким образом, выигрывает компания в целом: быстро находит решение поставленных задач, и самое главное, происходит сплочение коллектива. Все участники становятся не просто коллегами и работниками, а командой.

Уже несколько лет компания реализует программу проектов для коммерческого учета нефтепродуктов. В 2015 году было завершено внедрение системы в головной компании, и сразу же начат проект в дочерних обществах для обеспечения контроля и управления основной производственной деятельностью бизнес-единицы «Бункеровка».

Специалисты интегратора автоматизировали учет и контроль в отделах логистики и учета нефтепродуктов на нефтеперевалочных терминалах, а также в бункерно-фрахтовом отделе дочерних обществ. С целью минимизации ошибок в данных существенное внимание было уделено пользовательским интерфейсам, создана система контроля и мониторинга процессов учета. При росте объемов перевозок внедренная система облегчает работу сотрудников и в разы снижает риск ошибок.

Основной результат проекта — разработка системы оперативного учета и отчетности для управления локальными подразделениями и информирования руководства головной компании.

Технически важной особенностью проекта стала необходимость встраивания новой разработки в корпоративную систему «Газпромнефть Марин Бункер» на базе шаблонного решения «1С:УПП». Необходимо было максимально использовать имеющиеся объекты, таким образом минимизировав разрастание структуры системы. С этой целью команда интегратора перед началом разработки спроектировала единую архитектуру, учитывающую общность и различия бизнес-логики создаваемых модулей.