Новости

Управление мультимодальной логистикой – это комплексный процесс, включающий закупочную деятельность, контроль оптимального подсыла и использования транспорта, анализ обеспечения оборудованием, планирование календаря затарки и отгрузки продукции с заводов с последующим мониторингом движения до порта, бронирование мест на судах морских линий, формирование морского коносамента и, наконец, приемка продукции клиентом.

СИБУР, один из крупнейших экспортеров на рынке контейнерных перевозок России, в числе первых автоматизировал не отдельные процессы логистики, а сквозную логистическую цепочку. Проект TMS подразумевает внедрение системы управления мультимодальной контейнерной логистикой. Функционал системы дает возможность планировать потребность в оборудовании (железнодорожных платформах и морских контейнерах), формировать заявки транспортным компаниям на внутрироссийские и международные контейнерные перевозки, контролировать сроки поставки подвижного состава на терминалы СИБУРа, управлять операциями по затарке и отгрузке продукта с завода, а также взаимодействовать с морскими линиями при планировании отгрузок на судах и подготовке отгрузочной документации.

Как рассказывает руководитель проекта Оксана Душкина, на сегодняшний день во многих крупных компаниях логистикой управляют с помощью традиционных инструментов коммуникации, проще говоря – через почту, телефон или мессенджеры. Автоматизация часто затрагивает только одно звено логистической цепи или отдельный этап процесса – к примеру, создание портала для размещения транспортных заказов. В СИБУРе пошли дальше и с помощью системы TMS автоматизировали и оцифровали сквозной процесс управления мультимодальными перевозками грузов – от обработки планов продаж продукции до ее доставки конечным потребителям. Система TMS стала единым окном для осуществления всех операций по планированию, трекингу и оформлению перевозок, значительная часть которых приходится на морские отправки на дальний экспорт.

Система мультимодальных контейнерных перевозок сформирована на базе решения SAP TM, которая была доработана под архитектуру и задачи СИБУРа, с целью обеспечения максимальной производительности логистического комплекса «ЗапСибНефтехим». Для того чтобы новая система была удобной и интуитивно понятной, для нее сначала сделали «кликабельный» макет и протестировали его с помощью реальных пользователей – логистов, диспетчеров, менеджеров по продажам, специалистов расчетного центра. TMS интегрировали с другими корпоративными системами – ERP, системами управления складом, контейнерной площадкой, автоматизированными системами управления операциями на призаводских путях, системой ведения тарифов и планирования производства и продаж. Также была настроена прямая интеграция с транспортными компаниями-партнерами: реализованы инфообмены для согласования заявок на перевозку, отслеживания подсыла порожних и движения груженых контейнеров, контроля за оборудованием, бронирования мест на судах и оформления коносаментов. В качестве альтернативы интеграции был реализован веб-интерфейс – личный кабинет партнера СИБУРа, в котором специалисты транспортных компаний могут выполнять все необходимые операции и они сразу отображаются в системе TMS.

В связи с пандемией работодатели перевели на удаленную работу около 40% своих сотрудников. Согласно результатам исследования, около 75% из них заявили, что в первые несколько месяцев им удалось сохранить или даже несколько повысить производительность своей работы. Однако при решении коллективных задач этот показатель существенно ниже и составляет 51%.

Чаще всего респонденты называли четыре фактора, которые они связывают со своей производительностью — независимо от того, работают ли они в офисе или удаленно. К ним они отнесли социальные связи, физическое и психологическое состояние и доступность необходимых рабочих инструментов. При этом именно социальные связи оказались наиболее важными. Сотрудники, довольные поддерживаемым уровнем социальных связей с коллегами, в несколько раз чаще других заявляли об улучшении своей производительности в совместных задачах.

Больше всего жалоб поступало на нехватку неформального общения, которое у них было в офисе. В частности, крайне важна возможность спонтанно подходить к столу коллеги, чтобы обсудить проблему. Скучают работники и по неформальным мероприятиям. Те же сотрудники, которые оказались довольными всеми четырьмя факторами, рассказали о повышении продуктивности своей работы. При этом 60% опрошенных высказались за сохранение гибкости рабочего графика. Рассмотреть такую возможность планируют в 70% компаний.

В условиях экономической нестабильности для крупного бизнеса на первый план выходят скорость управленческих решений, оптимизация расходов, контроль затрат, быстрый корректный расчет себестоимости. Но в силу специфики законодательства в компаниях часто присутствуют расхождения между бухгалтерским, налоговым, управленческим учетом, а также МСФО. Параллельное ведение, сведение и сверка отчетности снижают скорость ее формирования и увеличивают объем операционных расходов. При этом омниканальность усложняет задачи учета и расчета себестоимости: при множестве каналов продаж и сложной схеме закупок и поставок, DIY-сеть должна точно оценивать и эффективно распределять свои затраты, корректно вести взаиморасчеты, чтобы предоставлять более качественный сервис клиентам.

СТД «Петрович» добился «единой версии правды» по всем видам учета и ускорил формирование управленческой отчетности на базе текущих ИТ-решений. Проект выполняли специалисты «Корус Консалтинг» и собственная команда ретейлера, за основу были взяты методологические рекомендации международной аудиторско-консалтинговой компании EY. Максимальное сближение всех видов учета и унификация учетных политик позволили свести к минимуму корректировки и тем самым ускорить закрытие месяца и формирование отчетности для менеджмента – до 15 дней, в перспективе сроки будут сокращены до 10 дней.

В результате проекта системы обрабатывают от 2 до 3 млн документов в месяц, отражая их в оперативном, бухгалтерском, налоговом, управленческом учетах и МСФО. Автоматизированы процедуры бюджетного и казначейского контроля затрат. Роботизированная разноска банковских выписок для 6-10 тыс. документов выполняется в СТД «Петрович» всего за час. Также консультантами разработан ряд технических решений для высоконагруженных систем, которые ускорили запись в «1С» до 2,5 тыс. проводок в секунду.

В омникальном сервисе большое значение имеет глубина и качество аналитического контроля. В ходе проекта реализовано 7 финасовых аналитик для отслеживания показателей DIY-сети в различных разрезах: в том числе по каналам продаж, сегментам, ЦФО, номенклатурным группам.

Эффективная ценовая политика – еще один критически важный момент в работе компаний с большим ассортиментом. Условия на рынке постоянно меняются, и затраты на один и тот же продукт зависят от множества факторов: от сезонных колебаний закупочных цен, различных условий доставки, каналов продаж. Искаженные и неопределенные значения себестоимости не позволяют формировать цены на товары корректно, что может привести к убыткам.

Поэтому отдельным этапом проекта стала модернизация модели расчета себестоимости. В ее ходе удалось повысить точность ценообразования DIY-сети и обеспечить контроль маржинальности каждой товарной единицы. В основу новой модели легли рекомендации EY к методологии калькуляции, основанные на лучших российских и мировых отраслевых практиках.

Расчет ежемесячной себестоимости настроен с учетом исключений из правил – транзитных сделок и закупок у зарубежных поставщиков. Для транзитных поставок реализован расчет себестоимости в разрезе договоров, а для внешне-экономической деятельности разработан ежемесячный отчет по марже в разрезе партий импортного товара. Благодаря ежедневному мониторингу маржи удалось повысить качество ценообразования и скорость получения данных о себестоимости товаров для бизнес-пользователей. Сотрудники компании могут автоматически получать аналитическую отчетность по себестоимости товаров, а значит, оперативно реагировать на изменение закупочных цен и вовремя вносить корректировки.

Группа исследователей из Калабрийского университета (Италия) занимается изучением взаимодействия людей в группах — как реальных, так и сформированных в виртуальном пространстве социальных сетей. Присоединяясь к любой группе, считают исследователи, люди демонстрируют доверие к тому, что группа даст им какую-то пользу — в виде развлечения, советов или информации. Группа, в свою очередь, оценивает пользу, которую принесет ей новый участник. По мнению исследователей, возможность членов группы позитивно взаимодействовать друг с другом повышает социальный капитал (или, говоря проще, эффективность) сообщества, которое представляет группа.

В ходе исследования, результаты которого опубликованы в журнале IEEE/CAA Journal of Automatica Sinica, были изучены взаимодействия 34,5 тыс. пользователей итальянских социальных сетей EPINIONS и CIAO, где пользователи пишут рецензии на товары и могут создавать группы из пользователей, мнению которых они доверяют. Как выяснилось, именно на такие группы ориентируются пользователи, чтобы определить, можно ли доверять пользователю, которого они еще не знают. Исследователи разработали алгоритм, основанный на системе взвешенного голосования, в которой вес голоса определяется уровнем доверия, вычисляемого по надежности и местной репутации пользователя. Применение его к данным социальной сети позволило существенно повысить уровни доверия в группе, утверждают исследователи.

В исследовании аналитики Accenture выявили основные проблемы цепочек поставок, усилившиеся из-за коронавируса. Среди них негибкость в предоставлении недифференцированных предложений клиентам, слабые экосистемы и отсутствие в них подходящих партнеров, разрозненная технологическая архитектура, препятствующая эффективному сотрудничеству и совместным инновациям.

Как отмечают эксперты, пандемия коронавируса показала острую необходимость развития гибких цепей поставок, обеспечивающих быстрое, безопасное, надежное производство и поставку всех основных товаров и услуг. Компании пересмотрели приоритеты в части прозрачности и скорости принятия решений. Теперь важно сконцентрироваться на создании цепей поставок, ориентированных на клиента.

За последние два года компании, представленные в отчете, инвестировали в среднем 153 млн долл. в преобразование своих цепочек поставок. Однако лишь небольшая группа (10% опрошенных) эффективно использует эти инвестиции в соответствии с растущими и меняющимися требованиями клиентов. В Accenture выявили четыре ключевых принципа, которым следуют эти компании, укрепляя лидирующие позиции на рынке.

1. Сделайте акцент на клиента

Основывайте стратегию по управлению цепочками на ценностях клиента, хоть это и становится все более сложно, так как клиенты стремятся к осознанному потреблению и персонализированным решениям. Более двух третей (71%) ведущих компаний разрабатывают стратегии цепочек поставок, чтобы обеспечить опыт, связанный с ключевыми ценностями клиента, такими как устойчивость, конфиденциальность, безопасность данных, кастомизированные доставка и обслуживание.

2. Превратите результаты анализа в инновации

Инвестируйте в создание аналитической архитектуры совместной работы, которая поможет увеличить влияние цепочки поставок на доход и общий успех внутри и за пределами экосистем. Более половины от объема среднего роста доходов ведущих компаний достигается благодаря инструментам совместной работы и технологиям анализа данных.

3. Развивайте возможности таргетирования

Компании-лидеры в секторах B2B и B2C создали возможности для сегментации клиентов и продуктов в режиме реального времени. В сотрудничестве с департаментами закупок бизнес разрабатывает новые продукты и сервисы, находя потенциальных поставщиков для достижения целевых показателей маржинальности. Также они вкладывают средства в передовые средства обеспечения кибербезопасности, чтобы противостоять растущим угрозам, связанным с утечкой и хищением данных.

4. Заручитесь поддержкой CEO

Поддержка «сверху» — ключ к преобразованию цепей поставок. Топ-менеджеры чаще стимулируют обсуждение цепей поставок со своими советами директоров и преобразовывают эти обсуждения в результаты. Более половины (53%) из этих руководителей выделяют средства на инновации в цепях поставок, а 49% — на привлечение лучших специалистов для ускорения преобразований системы поставок.

Группа «М.Видео-Эльдорадо» перенесла разработку и эксплуатацию продуктов дата-офиса на платформу Яндекс.Облако. Пандемия ускорила трансформацию ретейлера в онлайн-бизнес, переход на «умные» сервисы и автоматизированные операции, что потребовало быстрого масштабирования мощности собственного дата-центра. Облачные решения обеспечивают надежное хранение информации и доступ к технологиям быстрых вычислений при прозрачном контроле затрат. С переходом на платформу Яндекс.Облако «М.Видео-Эльдорадо» в три раза увеличила объем ресурсов для разработки моделей машинного обучения, что дает возможность одновременно проводить порядка 100 пилотов и экспериментов.

Как отмечает директор дата-офиса «М.Видео-Эльдорадо» Кирилл Иванов, за два года с открытия Центра data science компания значительно расширила область своей компетенции и штат сотрудников, а объемы разработки выросли в несколько раз. Сейчас дата-офис на постоянной основе разрабатывает и выводит в продуктив целый ряд решений для автоматизации и повышения эффективности бизнеса во многих направлениях: коммуникации с клиентами, формирование персонализированных предложений, работа с ассортиментом и промо-планом. Такой рост требует гибкого подхода к мощностям. Облачные технологии позволяют масштабировать инфраструктуру буквально в течение часа и также быстро свернуть, когда она не используется, оптимальным образом используя финансовые ресурсы без масштабных инвестиций в закупку и поддержку собственного оборудования.

В ходе проекта компания начала активно использовать графические ускорители (GPU) и перешла на модель потребления вычислительных мощностей в объеме, необходимом только для решения конкретной задачи. Для оперативной обработки данных дата-офис ретейлера с помощью сервиса Yandex Cloud Interconnect соединен с дата-центром Яндекс.Облака. Построение собственного ЦОДа для задач дата-офиса «М.Видео-Эльдорадо» привело бы к существенному увеличению сроков проекта и капитальных затрат.

Группа «М.Видео-Эльдорадо» с 2018 года использует инструменты машинного обучения и анализ данных в интернет-маркетинге, коммерции, логистике, управлении финансами и персоналом для повышения продаж и эффективности бизнес-процессов. Основные проекты компании связаны с разработкой рекомендательных сервисов, которые помогают понять потребности покупателей и сделать персонализированное предложение, а также прогнозируют наиболее востребованный ассортимент, необходимое количество розничных сотрудников, объем логистических перевозок и оптимальный уровень цен. Более того, «М.Видео-Эльдорадо» использует ИИ для создания решений на основе аналитики видеоданных. Они помогут глубже оценивать эффективность работы розницы, снизить загруженность конкретных зон, выстроить более персонализированный опыт для каждого клиента.

В ходе реализации проекта была поставлена задача обеспечить автоматический контроль и прослеживание процесса производства колесных пар для вагонов пригородных электропоездов.

RFID-система была развернута и запущена в эксплуатацию всего за пять месяцев и позволила обеспечить полную прозрачность операций и контроль технологии производства от обработки заготовок деталей до сборки и передачи готового изделия на склад готовой продукции.

Каждая колесная пара состоит из оси, колес и букс. Все эти комплектующие производятся там же на предприятии из заготовок, хранящихся на складе. Прежде, чем заготовка уйдет в цех, она маркируется RFID UHF меткой TTF Magneto на магнитном креплении, в которую с помощью настольных считывателе Nordic ID Sampo записывается уникальный идентификатор, к которому программное обеспечение ITProject Tracking System привязывает запись в базе данных. После этого заготовка грузится на транспортное средство и начинает свой путь по технологическому маршруту под управлением серверного решения ITProject RFID Server.

Заготовка с закрепленной на ней RFID-меткой попадает в цех. Перед тем, как начать обработку заготовки, рабочий снимает метку, кладет ее на специальный RFID-стол, на котором закреплена антенна, и с этого момента система отсчитывает время, которое заготовка обрабатывается в соответствии с технологической картой производства. После того, как процесс выполнен, RFID-метка возвращается на заготовку. Во время движения заготовки по производственной цепочке система автоматически контролирует маршрут и фиксирует время обработки, такты и отклонения. Вся эта информация обрабатывается и в виде таблиц и графиков выводится на монитор диспетчера. Любое отклонение сопровождается сигналом тревоги.

После того, как ось изготовлена, на нее набивается индивидуальный номер и она становится главной деталью сборки, по номеру которой будет отслеживаться вся колесная пара. Когда ось и колеса поступают на место сборки, с них снимаются метки и выкладываются на RFID-стол, и система проверяет комплект. Если что-то не так (например, не хватает одной детали сборки) на световой колонне, установленной на столе, загорается красный свет. Если все в порядке – зеленый. С этого момента в базе данных ведется запись сборки колесной пары по идентификатору оси. После того, как колеса напрессовываются на ось, их метки обезличиваются и возвращаются в начало производственной цепочки. Еще один элемент колесной пары – букса – отслеживается таким же образом, как и колеса. После сборки и окраски готовое изделие отправляется на склад готовой продукции, а RFID-метка деактивируется.

Перемещение деталей по производственным цехам отслеживается с помощью 22-х стационарных UHF RFID-считывателей Impinj Speedway Revolution R420, установленных в производственных цехах и на входах-выходах помещений.

Помимо RFID-системы, на предприятии реализован контроль количества деталей на сборочных постах с помощью системы весового комплекса. Решение позволяет поддерживать необходимое количество деталей для сборки в течение всей рабочей смены, обеспечивая непрерывность сборочного процесса.

Исследования, проведенные специалистами фирмы Enterprise Strategy Group (ESG), показывают, что во многих организациях считается приемлемым выпускать в производство программный код с известными уязвимостями. При этом в организациях полагают, что их собственные средства обеспечения безопасности на уровне приложений надежны. Конечно, решение о выпуске обычно сопровождается анализом рисков, составлением плана ликвидации уязвимости, а иногда — временными мерами по снижению риска. Но выпуск, как правило, необходим из-за опасности срыва сроков, и это показывает, насколько важно начинать работу над безопасностью приложения как можно раньше в процессе разработки. Такой принцип принят в методике DevSecOps.

Разработчики используют множество разных инструментов анализа безопасности приложений. Однако 29% опрошенных указывают, что разработчикам не хватает знаний для того, чтобы устранить выявленные инструментами проблемы, а 26% считают, что эти инструменты слишком сильно замедляют разработку. При этом сами разработчики достаточно редко проходят обучение в области безопасности. Значительное место в разработке занимают компоненты и платформы с открытым исходным кодом. Но меньше половины компаний вкладывают средства в поиск уязвимостей в таких компонентах. Из-за сложной системы взаимозависимостей компонентов с открытым исходным кодом один уязвимый компонент может привести к появлению уязвимости во многих приложениям.

В 2020 году объем закупок ИТ-товаров и услуг в банковском и фондовом секторе в мире упадет до 514 млрд долл., что на 4,7% меньше, чем в преыдущем году. Закупки ПК, мобильных и других оконечных устройств снизятся на 12%, а систем для центров обработки данных — на 11%.

Пандемия COVID-19 не только вызвала неуверенность, но и изменила способы взаимодействия клиентов с финансовыми организациями. Компании отрасли начали внедрять средства дистанционной работы, реагировали на рост потребностей в кредитах, начали заниматься обучением работе с цифровыми каналами и постарались успокоить инвесторов. Дополнительная нагрузка легла на каналы обслуживания клиентов. Технологические бюджеты банков были ориентированы на четыре ключевых направления: операционная деятельность (необходимо было обеспечить бесперебойную работу основных сервисов), снабжение (для удовлетворения нового спроса со стороны поставщиков и клиентов), источники дохода и поддержка персонала в условиях карантина.

В 2021 году, полагают аналитики, объем закупок вновь начнет расти и вырастет за год на 6,6%. Банки и финансовые компании ускоряют внедрение технологий автоматизации — чат-ботов, роботизацию бизнес-процессов и комплексные системы работы со счетами клиентов.

Система SON уже работает на сети «Билайн» в Москве, также идет ее внедрение в Санкт-Петербурге и Краснодаре. В дальнейшем она будет масштабирована на всю Россию.

«Билайн» продолжает развитие инфраструктуры, особое внимание уделяя Москве и Санкт-Петербургу. Внедрение системы SON стало важным этапом в работе по улучшению сети. Благодаря использованию лучших практик в области искусственного интеллекта, система подстраивает ресурсы сети под потребности каждого абонента и обеспечивает качественное и стабильное соединение. Она анализирует потребность всех клиентов, находящихся в зоне обслуживания базовых станций, и принимается решение об оптимальном перераспределения ресурсов между ними. Если потребности клиентов меняются – SON автоматически меняет параметры сети. Например, днем система направляет ресурсы на обслуживание клиентов, находящихся внутри офисов и других помещений, а вечером создает необходимую емкость для покрытия дорог, где возрастает автомобильный трафик и плотность абонентов. Для адаптации сети под запросы клиентов система использует данные сетевой статистики, рельефа местности, этажности и плотности застройки.

Как отмечает Валерий Шоржин, исполнительный вице-президент по технике «Билайн», система SON уже повысила производительность сети в Москве, обеспечила высокие скорости передачи данных и увеличила надежность обслуживания. После внедрения системы скорость мобильного интернета в Москве выросла на 27%.