Статьи

Как цифровая трансформация меняет BPM? Своими размышлениями на эту тему в ходе конференции «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», которую издательство «Открытые системы» проведет 30 октября, поделится Анатолий Белайчук, сооснователь и президент российского отделения Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, а также главный редактор портала BPMS.ru. За плечами Белайчука свыше 20 лет работы в ИТ-индустрии с глубоким погружением в тему BPM, включая редактирование свода знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 3.0 и участие в создании профессионального стандарта «Специалист по процессному управлению». В преддверии конференции мы попросили гуру BPM ответить на несколько вопросов «Директора информационной службы».

- Как получилось, что вы столько лет занимаетесь темой BPM?

Мы выбираем дороги или дороги выбирают нас? Я просто реагирую на открывающиеся возможности, и отчасти роль играет случай.

Еще в начале 1990-х я трудился в ИТ-компании, разрабатывавшей систему управления для крупных производственных компаний на Unix и реляционной СУБД. Когда выходишь на уровень крупного бизнеса, тема бизнес-процессов всплывает сама собой. Хотя заказчики тогда не очень понимали, что это такое. В конце 90-х в продуктовом пакете вендора, с которым мы работали, появилось решение, позже названное BPM. Оно дало возможность «пощупать» понравившиеся нам ключевые идеи — минимум программирования и проектирование «от моделей». Эта ниша притягивала к себе, и мы начали продвигать тему BPM. В 2004 году я создал портал BPMS.ru, вокруг него образовалось сообщество, мы начали проводить семинары. Затем пришло время преобразовать сообщество в нечто более структурированное — ассоциацию. Произошло это тоже случайно и тоже с подачи вендора, но уже другого.

- Какому бизнесу нужен BPM?

Это вопрос уровня зрелости. В какой точке происходит переход от осознания «BPM не нужен» к «BPM нужен»? У меня есть на этот вопрос простой ответ: BPM нужен тем, у кого ERP уже есть, а счастья еще нет. На каком-то этапе люди верят, что, внедрив SAP или «1С», они наведут порядок в бизнесе, сотрудники «построятся» и будут работать в соответствии с «лучшими практиками». Да, ряд проблем ERP решает, но и порождает тоже немало. Что касается «лучших практик», то они не миф — но лишь в части вспомогательных процессов. Все же, что касается взаимодействия с заказчиками, той живой ткани бизнеса, где делаются деньги, — дело интимное. Этим не делятся. И наивно полагать, что можно получить готовое решение проблем от уважаемых вендоров. Компания гораздо больше сродни живому организму, чем инженерной конструкции.

- Принято считать, что прорывы случаются на стыках предметных областей. На каком стыке родился BPM?

Такой стык действительно есть, точнее разрыв. Если посмотреть с точки зрения компетенций бизнес-консалтинга — организационной диагностики, поиска «болячек» организации, то эти люди хорошо знают, что следует делать, но не очень представляют, как. В ИТ-консалтинге ситуация противоположная, тут и возникает разрыв. С ИТ-специалистами зачастую трудно общаться, к тому же они страдают «звездной болезнью», полагая, что бизнес сам не знает, чего хочет. Я наблюдал ситуации, когда только на тренинге по BPM руководителю бизнес-направления удавалось сделать шаг к взаимопониманию с ИТ-подразделением своей компании. Изменить стиль общения бизнеса и ИТ — одна из действительно важных миссий BPM. Мы знаем, какие проблемы порождает традиционный подход, когда бизнес пишет техзадание и перебрасывает его «через стену» в ИТ-отдел. Концепция BPM возникла как ответ на эти проблемы.

- Подход Agile/DevOps появился позже в ответ на схожие коммуникационные проблемы. Получается, что с появлением BPM они не исчезли?

Не исчезли. Внедрение крупных корпоративных систем, наглядным образцом которых является ERP, и реинжиниринг процессов — близнецы-братья. Но парадокс в том, что реинжиниринг как практика процессной работы давно признан ограниченным и мейнстримом не является. А внедрение ERP по «водопаду» по-прежнему популярно. При среднестатистическом сроке внедрения в полтора года это означает, что компания на данный период «заморозила» свои процессы. Но покажите мне бизнес, у которого сегодня происходит ровно то же самое, что и полтора года назад! Такого нет. В случае BPM-проектов результат можно показать через неделю. Понятно, что поначалу это сырой прототип, но в нем можно «поиграть», посмотреть, правильная ли бизнес-логика, и поправить ошибки. По опыту, нужно 5-10 итераций, чтобы довести бизнес-процесс до работоспособного состояния.

- BPM часто отождествляется со специализированными ИТ-продуктами. Бывает ли BPM без автоматизации?

Конечно, есть такие проекты. Другое дело, что автоматизация исполняемых процессов получается лучше, когда гармонично представлены правильная методология (связь стратегии с операциями), автоматизация в замкнутом цикле (моделирование, движок, аналитика) и способ реализации, например, agile. Уберите любой из перечисленных компонентов, и нарушится все.

- Насколько распространен BPM-подход в российском бизнесе?

Есть ответ лукавый и парадоксальный: BPM — это все, что вы делаете со своими процессами. В этом смысле распространен на 100%. Доля истины в этом имеется. Если в здании нет ни электричества, ни канализации, архитектура у него тем не менее есть, пусть даже не все знают это слово. Поэтому с теми, кто не знает, что такое BPM, мы «разговариваем прозой». Некоторые не знакомые с BPM компании сами интуитивно дошли до многих вещей, хотя и не без ошибок.

- Как можно охарактеризовать компанию, в которой отсутствует BPM?

Это хаотичная компания, где некомфортно всем. Где сотрудники не понимают, за что с них спрашивают, а клиенты остаются только до тех пор, пока у них нет выбора. Да, бывает, что компания находит себе нишу, в которой можно не заботиться ни о чем, в том числе и о процессах. Интерес к BPM обостряется в результате кризиса. Пока идет расширение экономики, процессы никому не интересны, потому что экспансия покрывает любые издержки. Но наступает момент, когда «уже никто никуда не бежит», и компаниям приходится разбираться с тем, что у них есть. Один владелец компании-интегратора как-то сказал: «Я стал плохо спать. Вроде все нормально, бизнес идет, но я уже не понимаю как!».

После наступления этого момента все проходят один и тот же путь. Сначала начинают писать регламенты, но спустя время обнаруживают, что чем подробнее описываешь процесс, тем хуже. Затем осознают, что одна картинка стоит тысячи слов, и начинают моделировать процессы. Потом встает вопрос, как их контролировать, и появляется мысль о ERP, где все процессы будут «схвачены». Забавно, что каждая компания переживает внутри всю эволюцию BPM от системы менеджмента качества до «цифры». Не все доходят до самого верхнего уровня, но и не всем нужно до него дойти.

- Следует ли выделять BPM в отдельное подразделение?

Это зависит от масштаба бизнеса и его модели. В маленькой компании может не быть выделенного специалиста, процессы выстраивает коммерческий или финансовый директор. Затем появляется «процессный» или чаще «проектно-процессный» человек — я считаю, правильно, когда эти роли переплетаются. На следующей стадии формируется подразделение — процессный или проектный офис.

Правильнее всего такие преобразования делаются в банках: организуется департамент бизнес-технологий — это очень точное название на стыке бизнеса и ИТ. Специфика банка в том, что там продукт равняется процессу. Когда банк говорит о появлении нового продукта, это означает, что в банке разработан и внедрен новый процесс.

- Специалист по BPM — кто это?

Мы разработали профессиональный стандарт, где выделили четыре основные роли. Первая роль — уровня «юнги», специалист по описанию бизнес-процессов подразделений. Вторая — аналитик, основная рабочая сила. Топовые позиции — процессный методолог и процессный архитектор. Еще есть не включенные в стандарт ИТ-роли и бизнес-роли, которые никогда не станут выделенными. Например, никогда не будет должности «владелец процесса» — эти функции возложат на кого-то из топ-менеджеров, не будет должности эксперта в предметной области.

- Какие тенденции развития BPM вы видите сегодня?

BPM выходит за свои рамки, завершается начавшийся в 2003 году этап, когда была сформулирована концепция цифрового процесса. Довольно долго ее востребованность росла очень медленно. Сейчас я объясняю это тем, что мы с ней забежали вперед паровоза. Когда есть простые, «варварские» способы сокращения затрат, BPM кажется слишком сложным. Так продолжалось до тех пор, пока три года назад не «случилась» цифровизация. И концепция 15-летней давности оказалась по-настоящему востребована. Сейчас нельзя обойтись без цифровых процессов. Когда речь заходит о цифровой трансформации, в первую очередь все, конечно, смотрят на фасад бизнеса — на сторону, обращенную к клиенту, но затем неизбежно упираются в офисные процессы. Если внутри компании информацию передают на бумажке или по телефону, цифровизация работать не будет. Это стало мощным импульсом для BPM.

- Каким вы видите будущее BPM и что расскажете участникам конференции?

Концепция не изменилась, но, видимо, дошла до своего предела. Текущий этап развития, как мне представляется — это переход на более высокую ступень интеграции. BPM сам стал результатом интеграции, органично вобрав в себя методологию системы менеджмента качества, техники моделирования, технологии процессных движков и интеграции приложений. Сейчас же BPM, наряду с RPA, Интернетом вещей, ИИ и другими современными технологиями и методологиями становится одним из компонентов некоего крупного объединения. В результате достигается синергетический эффект, когда, например, с помощью Process Mining процесс анализируется, превращается в исполняемый и завязывается с RPA. Пока для новой мега-платформы общепринятого названия нет, предлагаются разные варианты, например, Digital Business Platform или Intelligent Automation. Об этом я и собираюсь рассказать, а также привести примеры синергетического эффекта.

- А что вам будет интересно самому?

Я всегда рассказываю про то, что мне самому интересно. Как правило, это вещи, скрытые туманом, через который просвечивают только «кусочки». Поделюсь прогнозами, улавливаемыми тенденциями и рассчитываю услышать их подтверждение или опровержение.

По словам Лесли Уилкокса, профессора Лондонской школы экономики, однажды при деловом знакомстве его представили в качестве «патриарха роботизации бизнес-процессов».

«Что я, конечно же, как скромный англичанин, принялся отрицать, — заявил Уилкокс, один из наиболее известных исследователей в сфере автоматизации умственного труда, в ходе выступления на форуме по RPA в Веллингтоне. — Мне, разве что, подойдет святой Христофор, покровитель путешественников. Я здесь, чтобы помочь вам продвигаться вперед более безопасно».

В активе Уилкокса — обширные исследования в сфере RPA, по результатам которых в соавторстве с Мэри Лэсити опубликованы три книги: «Автоматизация обслуживания: роботы и будущее рынка труда» (2016), «Роботизация бизнес-процессов и устранение рисков: исчерпывающее руководство» (2017) и «Роботизация процессов и когнитивная автоматизация: новый виток» (2018). Четвертая книга, «Стратегический подход к роботизации бизнес-процессов», должна выйти в этом году.

По словам Уилкокса, он лично изучил в подробностях более 420 развертываний RPA, чтобы разобраться, какие из них действенны, а какие нет.

«Познакомившись с RPA впервые, я решил, что это проще простого», — признался эксперт.

«RPA помогает людям перестать быть роботами» — эта фраза из первой книги Уилкокса широко цитируется. Выступая на форуме, он добавил: «Роботами первой промышленной революции, к сожалению, были дети. Последние 135 лет людей превращали в роботов, и это продолжается и поныне. У людей забирают всю самую интересную и творческую работу, делая из них монотонных исполнителей. RPA же, напротив, отнимает у людей обязанности роботов, позволяя заниматься тем, с чем люди справляются гораздо лучше, и тем, на что машины, возможно, никогда не будут способны».

По его словам, на первый взгляд, роботизация бизнес-процессов казалась чем-то предельно простым: «Это системы, разработанные для бизнес-пользователей, не для ИТ-специалистов. Они позволяют начать получать результаты быстро и относительно просто».

Искусственный интеллект и когнитивная автоматизация (cognitive automation) отличаются от RPA тем, что они «пытаются наделить робота человеческими качествами — воспроизвести на компьютере то, на что способен человеческий мозг», напоминает он, добавляя: «Нужно стремиться создавать машины, способные делать то, что люди либо не умеют, либо не хотят делать».

По словам Уилкокса, лидеры в области внедрения RPA получают «тройной выигрыш»: речь идет о выгоде для акционеров (за счет высвобождения рабочего времени и повышения гибкости кадровых ресурсов), для клиентов (решение проблемных вопросов, улучшение обслуживания клиентов) и для сотрудников (увеличение доли интересной работы, возможность проявить себя на поприще инновации).

Многие из этих преимуществ оказываются для организаций неожиданностью, утверждает Уилкокс, перечисляя ряд примеров из государственного и частного сектора. В частности, в управе района Сефтон (Великобритания) RPA применяют еще с 2015 года. Решение обеспечивает выполнение процессов операционного отдела цифровыми исполнителями со стопроцентной точностью, позволяя сотрудникам решать более сложные задачи. Например, два штатных работника были переведены на более важные для организации обязанности.

Проект роботизации был начат с отдела налогов и сборов. Были автоматизированы процедуры регистрации граждан для взимания налоговых платежей путем прямого дебетования, а также индексации документов и помещения их в различные рабочие процессы.

Как следствие, затраты времени на ввод сведений о платеже были уменьшены на 80% — на обработку 800 платежей, полученных за три недели, стало уходить по 19 часов, а не по 92, как раньше, а стоимость транзакции уменьшилась с фунта до 20 пенсов. Все транзакции обрабатываются в день прихода платежа, что позволило улучшить обслуживание.

Еще один пример — британской коммунальной компании удалось за шесть недель обеспечить соответствие новым требованиям регуляторов при помощи ранее внедренной системы RPA. До этого для подобных инициатив набирали по три десятка новых сотрудников, у которых на решение задачи уходило три месяца.

RPA считается решением для автоматизации внутренних операций, однако как подчеркивает Уилкокс, на самом деле немало преимуществ получают и клиенты. К примеру, одному крупному оператору мобильной связи благодаря RPA удалось ускорить процедуру замены SIM-карты с двух дней до 20 минут. А британский гигант онлайн-торговли Shop Direct, у которого много покупателей в регионах, где часто происходят наводнения, разработал специальную процедуру, в рамках которой покупателям из зоны бедствия в индивидуальном порядке предоставляется отсрочка оплаты покупок.

Не «проще простого»

По словам Уилкокса, исследования, проведенные им до 2017 года, помогли уточнить трудности, с которыми многие сталкиваются при внедрении RPA, что подтолкнуло его к публикации книги «Роботизация бизнес-процессов и устранение рисков». Соавторы выявили 41 вид рисков, возникающих в рамках жизненного цикла решения RPA.

«В организациях не принимают меры по устранению таких рисков, — сетует Уилкокс. — Они не обнаруживаются, и во многих случаях делается вывод, что внедрение относительно безрисковое».

Оказалось, что RPA — не настолько «проще простого», как казалось поначалу, признается Уилкокс.

Это подтверждали и данные аналитических отчетов. К примеру, в отчете EY приведены сведения о том, что от 30% до 50% всех первичных проектов по внедрению RPA терпят крах. А по данным HFS, по состоянию на март 2019 года удовлетворенность проектами RPA выражали только в 52% организаций: «Другими словами, 48% предприятий разочаровались». Данные компании McKinsey, в свою очередь, свидетельствуют о том, что внедрения систем RPA остаются точечными и не масштабируются.

Эксперт призывает проявлять бдительность в условиях «массированной промывки мозгов, исходящей от поставщиков RPA, которые сейчас переживают экспоненциальный рост продаж». Вендоры, в частности, могут преувеличивать возможности своих решений, предлагая средства RPA и когнитивной автоматизации даже когда они не нужны.

Уилкокс делит пользователей RPA на следующие категории: «лидеры» (20%) — те, кто добился максимальных успехов; «последователи» (25%) — те, кто стремится к успеху, но пока не имеют необходимого руководящего ресурса или неверно выбрали инструмент для достижения поставленных целей; «отстающие» (35%) — те, кого результаты по большей части разочаровывают; «аутсайдеры» (20%) — готовые отказаться от внедрения или реализующие минимальные проекты.

«Примечательная особенность RPA в том, что главные проблемы при внедрении связаны не с технологиями, а с людьми, которые ими пользуются», — отмечает Уилкокс.

По данным проведенных им исследований, только в 25% организаций камень преткновения видят в технологиях, а в 75% — в проблемах, связанных с руководством, персоналом и организационной структурой.

Еще один важный вывод — «сотрудники обычно не отвергают RPA, воспринимая нововведение благосклонно».

По словам Уилкокса, серьезная недоработка многих исследований, посвященных автоматизации, состоит в том, что они не учитывают возрастание объема работы, обусловленное экспоненциальным ростом данных и соответствующих бюрократических процедур.

«Такого рода проблемы порождаются новыми технологиями, — констатирует Уилкокс. — Когда объем рутинной работы резко возрастает, а заниматься более интересными задачами становится сложнее, снова внедряются технические средства, помогающие изменить ситуацию».

Но перед внедрением RPA важно разработать критерии возможности автоматизации. Одна из причин провала проектов — неверный выбор процесса для автоматизации. Это должен быть стабильный, хорошо отлаженный процесс, для которого можно составить правила. Перед автоматизацией процесса его обязательно нужно оптимизировать. «И не забывайте проводить контролируемые эксперименты по тестированию реализованных функций в реальных рабочих условиях прежде чем запускать их в эксплуатацию», — добавляет эксперт.

При этом «истинные богатства», по его выражению, приобретаются теми, кто осуществляет крупномасштабные внедрения RPA: «Роботизация приносит реальные плоды при масштабировании, однако большинство предприятий свои внедрения пока не расширяют».

Причин этому много, но основная, по его оценке, связана с отсутствием стратегических планов относительно RPA: «В организации быстро получают результаты, но видят лишь ограниченные возможности, поэтому дальше точечных применений дело не идет».

Эксперт уверен, что добиться «тройного выигрыша» можно, если организовать интенсивную программу обучения и планировать долгосрочное развитие проекта с самого начала. По его словам, лидеры рассматривают RPA как часть интегрированной бизнес-стратегии, также включающей когнитивные и цифровые решения: «Когда речь идет о масштабной стратегии, к проекту привлекаются представители высшего руководства, которые финансируют его, выделяют необходимые ресурсы и выступают в его защиту. Таким образом, инициатива не остается только в рамках отдела ИТ. Бизнес при этом ставит конкретные цели, над достижением которых вы работаете, — проект получает поддержку на уровне отделов основных операций и выше».

Но, само собой, отдел ИТ нужно привлекать с самого начала, это абсолютно необходимо, — он обеспечивают инфраструктуру для RPA и процессы автоматизируются ИТ-специалистами. Они предоставят и настроят инфраструктуру, помогут предотвратить появление «теневых ИТ» и распространение «островков RPA». RPA принесет пользу и самой службе ИТ, обеспечив уменьшение объема невыполненной работы по запросам бизнес-отделов.

Большое значение имеет система управления: «Причем она должна быть тщательно спланированной, учитывая, что речь идет не о разовом проекте, после которого можно переходить к чему-то еще. Определитесь со штатным расписанием, зонами ответственности, назначьте тех, кто будет принимать решения».

По словам эксперта, в лидирующих организациях соответствующее планирование проводят еще в самом начале проекта. «RPA не следует рассматривать, как просто инструмент, — подчеркивает он. — Это фундамент или платформа, к которой вы постепенно сможете подключать все больше когнитивных технологий».

Выиграют те из организаций, в которых сформируют собственные ресурсы по развитию RPA, уверен эксперт. Именно так поступили лидеры, воспользовавшись услугами партнеров и консультантов, поясняет он: «В компаниях управленческого консалтинга достаточно специалистов, которые помогут заказчику ускорить обучение и подготовить собственные ресурсы».

Помехи внедрению

Какие вопросы относительно RPA обсуждаются слишком мало? «Прежде всего, мне кажется, это вопрос переквалификации, — говорит Уилкокс. — Люди боятся потерять работу. Но если вспомнить историю, появление любой новой технологии означало не только потерю рабочих мест, но и появление новых. Например, благодаря персональному компьютеру в США за период с 1987-го по 2010 год появилось 14,5 млн новых рабочих мест. То же происходило и раньше. В Лондоне в 1900 году для перевозок были задействованы около 350 тыс. лошадей. К 1926 году лошадей уже не было, как и соответствующей работы — это затронуло примерно 10% населения. Но зато сколько за период с 1900-го по 1926 год возникло новых рабочих мест благодаря появлению автомобилей и автобусов? Колоссальное количество».

Так же будет и с RPA, убежден эксперт: «Появятся новые процессы, новые направления бизнеса, изменятся бизнес-модели. Соответственно, будут и новые рабочие места».

Важную роль в этом сыграет правительство, считает он: «Думаю, государству нужно будет приложить усилия, необходимые, чтобы обеспечить образование и получение новых навыков». Речь не только о точных и инженерных науках: «На самом деле, будет расти востребованность чисто человеческих навыков, неподвластных машине. Я имею ввиду навыки взаимодействия с другими людьми, эмоциональный интеллект, способность делегировать полномочия, творчество. Роль образования в этих сферах недооценивают».

Государству также предстоит заботиться об этичном использовании новых технологий и предотвращении негативных последствий, полагает Уилкокс. По его убеждению, корпорациям придется отучаться от привычки просто «покупать» нужных специалистов на рынке труда: «Им нужно будет реинвестировать деньги, заработанные за счет автоматизации, в переобучение и повышение квалификации своих сотрудников. Компаниям самим же будет лучше, поскольку иначе им придется тех же специалистов нанимать по более высокой цене».

Ответственность лежит и на самих работниках: не стоит оставаться пассивными в условиях меняющегося ландшафта рынка труда. «Современный человек должен стремиться к самообразованию и интересоваться востребованностью различных навыков», — уверен Уилкокс.

Эксперт завершил свое выступление на форуме, процитировав Патрика Гири, главного евангелиста компании Blue Prism, которая является одним из создателей индустрии RPA: «Нужно планировать, исходя из того, чего вы хотите достичь, а не того, что есть сейчас. Стройте фундамент для крепости, а не для бунгало».

Как цифровизация меняет жизнь производственных предприятий? Такие кейсы оказываются на слуху гораздо реже, чем проекты цифровой трансформации телекоммуникационных компаний или банков. Тем интереснее знакомство с опытом КАМАЗа, крупнейшего в России производителя тяжелых грузовых автомобилей. Толчком к оптимизации и автоматизации многих бизнес-процессов стала разработка мобильного приложения для сотрудников KAMAZ Mobile. Благодаря широкому использованию мобильного приложения и роботизации процессов компании уже удалось сэкономить немалые средства, но команда проекта не останавливается на достигнутом.

30 октября на конференции «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», организуемой издательством «Открытые системы», выступит Лариса Зубрилова, генеральный директор Центра обслуживания бизнеса «КАМАЗ». Она ответила на несколько вопросов «Директора информационной службы».

- Как в вашей компании автоматизировано управление бизнес-процессами?

В нашем контакт-центре установлена система Terrasoft, через нее поступают заявки от клиентов. На базе этой системы контакт-центр обслуживает сотрудников КАМАЗа по вопросам, связанным с кадровым администрированием и оплатой труда, выездом в командировки, работоспособностью оргтехники и доступом к информационным системам, а также работой системы отслеживания автомобилей — маршрутов, расхода топлива и пр.

- О чем вы расскажете на BPM 2019 и что вам интересно будет услышать самой?

Расскажу про разработку нашей команды — мобильное приложение для внутреннего клиента и его функционал, о том, с какими проблемами мы столкнулись и как их решали, какие эффекты получили от его внедрения и какие бизнес-процессы оптимизировали при этом.

Наше мобильное приложение KAMAZ Mobile — одно из первых в машиностроительной отрасли. Я акцентирую на этом внимание, потому что бизнес-процессы производственной компании значительно сложнее, чем в ретейле или в финансовой сфере. И на эти витиеватые, сложные процессы мы сумели наложить автоматизацию, выровнять их, сделать универсальными и удобоваримыми. Нам можно гордиться сделанным, мы решили действительно очень сложную задачу.

В свою очередь, хотела бы услышать, как другие компании решают вопросы трансформации и цифровизации своих процессов.

- Как родилась идея мобильного приложения? На решение какой задачи оно было нацелено изначально?

Стояла задача уйти от бумажного документооборота при раздаче расчетных листков по зарплате. В группе компаний КАМАЗ работает 35 тыс. человек. Для каждого сотрудника раз в месяц распечатывали расчетные листки, и руководители раздавали их лично в руки.

Два года назад, когда мы обдумывали решение этой задачи, на рынке предлагались терминалы для установки в цехах. С их помощью сотрудники могли бы распечатывать «расчетки» сами или просто смотреть на экране, сколько денег они получили в этом месяце. Но таких терминалов нам потребовалось бы закупить очень много.

Мы хотели избежать этих затрат, искали другие пути и решили разработать мобильное приложение, чтобы каждый сотрудник смог бы посмотреть свою «расчетку». Но, как говорится, аппетит приходит во время еды. Когда стали продумывать функционал мобильного приложения, сразу появились идеи включить в него новые сервисы, другой, третий, и пошло-поехало. В итоге мы существенно обогатили возможности KAMAZ Mobile. А расходы на разработку мобильного приложения оказались раз в десять меньше, чем на покупку терминалов.

- Решение об оптимизации бизнес-процессов, которые охватывает приложение, было принято на старте проекта или потенциал оптимизации обнаружился в ходе внедрения?

Мы старались оптимизировать процесс до начала его автоматизации. Но оптимизация происходила в рамках проекта разработки мобильного приложения, а не заранее. Если, приступая к постановке задачи, мы видели, что процесс усложненный, неправильный или не соответствует духу времени, то договаривались с бизнесом об оптимизации этого процесса. По большей части так. Однако были и ситуации, когда мы начинали автоматизировать процесс в том виде, в каком он есть, но в ходе работы понимали, что процесс функционирует не очень корректно. Тогда оптимизировали уже во время автоматизации.

- В чем заключалась оптимизация?

Например, существующий процесс по отправке сотрудников в командировку включал несколько согласований в разных подразделениях, куда нужно было отнести бумажку. Согласований требовалось, мягко говоря, очень много, процесс занимал у сотрудника два-три дня. Когда мы начали описывать, как построить этот процесс в мобильном приложении, то увидели, что он нагруженный, утяжеленный. Договорились с представителями бизнеса исключить из согласований какие-то звенья, где-то запараллелить согласования, благо система позволяет рассматривать документ в электронном виде одновременно нескольким подразделениям. Теперь у сотрудника уходит минуты две, а с учетом согласований — полчаса-час. И это только один пример из многих.

- Как вы выбирали процессы для роботизации?

Во-первых, мы изучили опыт других компаний. Как выяснилось, чаще всего роботизируют процесс формирования и выдачи справок сотрудникам.

Второй фактор для принятия решения — массовый запрос. К примеру, больше половины наших работников запрашивали в начале года справки о доходах физического лица — 2-НДФЛ. И эти справки не успевали подготавливать в срок, за получением выстраивалась очередь. Таким образом, чтобы выдавать справки без задержек, нужно было либо нанимать много сотрудников, либо роботизировать и держать только оптимальную по численности команду расчетчиков, которые эту функцию сопровождают. Поэтому было решено роботизировать процесс формирования и выдачи справок по НДФЛ, а также другие процессы, по которым в течение года нагрузка неравномерна, с авралами.

- Что дало больший экономический эффект – оптимизация процессов или их автоматизация?

Мы считали эффект, полученный в целом, не разделяя. Но я все-таки считаю, что автоматизация дает больший эффект при сопоставимых расходах. При оптимизации мы не задействуем ресурсы и не несем никаких затрат, просто делаем процесс быстрее. Основные затраты возникают от того, что процесс идет на бумаге, вручную. Поэтому, если его автоматизируешь, и у человека остается только функция принятия решения и контроля за системой, то в таком случае получаешь максимальный эффект.

- С какими проблемами пришлось столкнуться при реализации проекта? Как их преодолевали?

Когда мы разрабатывали мобильное приложение, то хотели обеспечить доступ к нему только сотрудникам КАМАЗа через логин и пароль. Инженерно-технический персонал, имеющий компьютеры, мы легко «привязали» к мобильному приложению. Но дело в том, что две трети сотрудников — рабочие. То есть порядка 20 тыс. человек изначально не имели своего логина и пароля. Вот это и составляло проблему. Я считаю, мы нашли красивое решение: сформировать с помощью робота логин и пароль для каждого сотрудника. Теперь любой сотрудник компании может воспользоваться мобильным приложением.

- Насколько ваш проект специфичен или, наоборот, универсален с точки зрения применения в других компаниях, в том числе непроизводственной сферы?

Что касается функционала, который мы «зашили» в KAMAZ Mobile, то он универсален и подходит для любых компаний. Представители крупных компаний меня поймут. А вот в части интеграции с другими решениями наша система специфическая. Наше приложение интегрировано с SAP и «1С», кому-то оно может подойти, а кому-то интеграционную часть надо будет переписывать.

- Планируете ли развивать разработку мобильных решений?

Это был наш первый подобный опыт. И нам, и бизнесу результат понравился, и теперь мы работаем еще над несколькими мобильными приложениями, призванными решать другие задачи.

В современном динамично меняющемся мире скорость принятия решений является одним из главных конкурентных преимуществ. Причем это относится не только к тактике бизнеса, но и к его стратегии, включая внедрение новых моделей менеджмента и управления на основе данных, а также применение цифровых технологий для глубокой трансформации организаций с целью повышения их эффективности и конкурентоспособности в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Новизна применяемых управленческих идей и инструментов, а также средств автоматизации способствуют тому, что управленческие решения могут чаще, чем это случалось раньше, нарушать те или иные формализованные или неявные ограничения. Эти ограничения могут как идти извне (требования регуляторов и проверяющих организаций, а также государств и международных организаций), так и быть выработанными самой компанией (от ее миссии и корпоративной культуры до запретов на совмещение сотрудниками определенных полномочий). Это создает новые риски и повышает требования к системе управления ими. При этом она должна успевать реагировать на управленческие решения и отсекать те из них, которые нарушают актуальные ограничения.

Характерная для современных предприятий разобщенность трёх систем — принятия стратегических решений, управления ограничениями и управления рисками — сама становится источником существенных рисков, поскольку неизбежно приводит к дублированию функций и неэффективности. Полностью преодолеть эту разобщенность позволяет концепция GRC (Governance, Risk Management, Compliance) и одноименный класс ИТ-решений.

GRC-решения, ставшие одним из обязательных элементов информационных систем западных компаний, пока практически не известны российским заказчикам. Если учесть разнообразие и скорость изменений, с которыми сталкиваются организации сегодня и которые ожидают их завтра, эта ситуация просто опасна. В данной статье мы рассмотрим простой универсальный вариант внедрения GRC на наиболее опасных участках. Пройдя его, организация в дальнейшем может шаг за шагом беспроблемно расширять сферу применения GRC-решения, раскрывая потенциал этой технологии наиболее удобным для себя способом.

Начните с ограничений в сфере информационной безопасности

Ограничения — это интуитивно понятный универсальный язык для описания с единых позиций зон неприемлемого риска любой природы. Поэтому начать практическое использование GRC целесообразно именно с составления свода актуальных ограничений и перечня рисков, связанных с их нарушением в тех или иных сочетаниях. Причем особое внимание надо уделить запретам совмещения сотрудниками определенных полномочий, так как для сегодняшних крупных организаций отсутствие или нарушение таких запретов является мощнейшим источником уязвимостей и основой разнообразных криминальных схем.

Последствия недостаточного контроля за разграничением полномочий хорошо известны: утечка конфиденциальных данных, подмена и разрушение целостности информации, хищение средств, безнаказанное мошенничество с участием инсайдеров, неавторизованные закупки, рост издержек и т.п. Прямые убытки, репутационные издержки и иные негативные последствия подобных инцидентов могут быть достаточно серьезными. В особенности это касается компаний, размещающих свои акции на бирже — они вынуждены выплачивать многомиллионные штрафы, терять прибыль, акционеров, партнеров и репутацию.

Вдвойне опасно внутреннее мошенничество, которое совершается самими сотрудниками организации или с их участием. Всем известны случаи продажи товара подставным лицам по сильно заниженной цене и закупки товаров у участников аферы по ценам, завышенным в разы. Другой типичный пример — перевод средств в подставные организации. Этот ряд нетрудно продолжить. Но важнее осознать, что тщательная разработка и неукоснительное соблюдение ограничений на совмещение полномочий крайне затрудняет такие преступления, ускоряет их обнаружение и повышает шансы на успех в их расследовании.

Практика внедрения GRC: очередные шаги

В качестве следующего шага желательно провести аудит имеющихся в компании бизнес-процессов и ИТ-систем, чтобы выявить и ранжировать риски от неправильного разграничения полномочий. Нужно проанализировать, есть ли в компании роли или пользователи, обладающие избыточными полномочиями или такими их сочетаниями, которые могут использоваться в схемах мошенничества, способных привести к тяжелым последствиям для организации, ее партнеров и клиентов.

Особое внимание нужно уделить ситуациям, когда один и тот же человек является и исполнителем потенциально опасного действия, и его единственным контролером. Тогда уже на этом шаге можно выявить группы ролей и пользователей, которые, например, имеют возможность единолично создавать, подтверждать и проводить закупки товаров или услуг. Важно, чтобы аудитор или сотрудники службы внутреннего контроля могли связывать с рисками контрольные процедуры, позволяющие в автоматизированном режиме предотвращать риск мошенничества. Однако системы GRC, предоставляющие такие возможности, обычно дороги в приобретении и обслуживании, что особенно критично для малых и средних предприятий.

Очевидно, что в условиях современного рынка одной лишь концепции и рекомендаций недостаточно. Необходим ИТ-инструмент для практического применения GRC в организации. Сегодня есть немало коммерческих программных продуктов для создания GRC-решений, отвечающих потребностям крупных организаций. Решить задачи по контролю и разграничению уровня доступа, а также по управлению рисками в процессах и системах позволяют такие специализированные программные продукты западных вендоров, как SAP GRC, ACL GRC, RSA Archer и ряд других. Отмечу, что сегодня некоторые функции GRC начинают появляться в наиболее развитых решениях класса IDM (из российских разработок это Avanpost IDM). Однако IDM-системы, будучи нацеленными главным образом на автоматизацию перенастройки прав доступа в ИТ-системах в ответ на кадровые события, уступают специализированным GRC-решениям в плане комплексной поддержки концепции GRC как бизнес-инструмента стратегического уровня.

Импортозамещение платформ GRC

Для российских компаний, большинство которых имеют в своем ИТ-ландшафте системы на платформе «1С» или планируют их внедрение, зарубежные платформы GRC не подходят — ни одна из них не поддерживает работу с этой платформой. Но в связи с санкционными рисками и с политикой импортозамещения ИТ именно такие решения (включая системы управления предприятием и решения класса i-ERP) становятся все более востребованными в крупных российских организациях и являются центральным звеном создаваемой ими новой ИТ-экосистемы. Причем, именно бизнес-ПО на базе «1С» чаще всего применяется в бухгалтерских и финансовых процессах, становится ядром систем учета, планирования и обработки различных финансовых документов и поручений. Иными словами, это ПО применяется на самых критичных и рискованных (с точки зрения возможности махинаций и масштаба ущерба) участках. Отмечу, что в России появились отечественные GRC-решения, в частности, позволяющие в автоматическом режиме распознавать риски разграничения полномочий на уровне ролей и прав пользователей в любых системах «1С», управлять контрольными процедурами (как автоматизированными, так и работающими в ручном режиме), а также предоставлять средства для анализа результатов их выполнения.

Синергетический эффект

Компания, применяющая GRC, получает очевидные преимущества. Она может сократить финансовые потери, сделать выполнение процессов максимально эффективным и повысить собственную репутацию. У нее появляется модель рисков и ограничений, а также средства автоматизации, предотвращающие саму возможность их нарушения.

При внедрении GRC-решений имеется как универсальная последовательность начальных шагов, так и возможность в дальнейшем развивать это решение так, чтобы сначала снижать или полностью исключать наиболее значимые риски, а в итоге — охватить всю систему ограничений и рисков.

Быстро меняющиеся направления развития систем менеджмента, деловой среды и ИТ-ландшафта требуют периодической корректировки системы ограничений и рисков. Вручную это сделать практически невозможно. Применение обособленных ИТ-решений, поддерживающих выработку и реализацию ключевых управленческих решений, управление рисками и контроль ограничений, неизбежно приводит к возрастающему дублированию функций и усиливающейся несогласованности. Такие ИТ-решения — это лебедь, рак и щука. Принося определенную пользу в своих зонах ответственности, они на самом деле препятствуют развитию предприятия.

Концепция GRC, реализованная с помощью специализированной платформы, восстанавливает согласованность и синергию стратегического управления, управления ограничениями и рисками. GRC-система позволяет структурировать и повысить эффективность бизнес-процессов, обеспечить контроль за доступом к информации, четко разграничить и управлять правами пользователей, снизить затраты на поддержание бизнес-процессов.

Автор – Иван Боков, ведущий эксперт департамента корпоративных информационных систем ALP Group по R&D и корпоративному управлению

С конца 2018 года в России идет работа над созданием Национальной системы управления данными (НСУД), которая призвана навести порядок в имеющейся у государства информации об объектах (гражданах, организациях), о деловых и жизненных процессах, в которые они вовлечены. Единая среда должна объединить больше сотни ведомственных информационных систем и радикально ускорить процессы предоставления государственных услуг. О ходе реализации проекта и его задачах в рамках форума «Управление данными — 2019», организованного издательством «Открытые системы» 24 сентября, рассказал Василий Слышкин, директор департамента развития архитектуры и координации информатизации Минкомсвязи РФ. Мы попросили его поделиться своими взглядами на перспективы этого проекта.

- Откуда появилась идея Национальной системы управления данными? Какие задачи перед ней стоят?

Эти идеи диктует наша жизнь. Любому неприятно, когда он вынужден приносить справки, необходимые для получения услуг, снова и снова, хотя все данные у государства уже есть. Например, когда женщина родила второго ребенка и ей для получения субсидии нужно собрать документы, ей приходится предъявлять еще и свидетельство о рождении первого ребенка, и паспорт. В результате на гражданина возложены функции, которые мог бы выполнять программный алгоритм. Другая частая история: людям начисляются налоги на давно проданный автомобиль, поскольку данные, которыми оперируют в разных информационных системах, не всегда актуальны. Эти примеры иллюстрируют жизненную потребность в наведении порядка в данных.

Все ожидают, что будет создана среда, которая позволит безопасно хранить данные о каждом гражданине и компании, предоставлять их по запросам тем органам власти, которым это необходимо, и обеспечивать их доступность в режиме реального времени. В итоге это стало одной из задач программы «Цифровая экономика», которую мы реализуем совместно с бизнес-сообществом. Формирование экосистемы управления государственными данными — это одна из первостепенных задач. Вторая наша важная задача — формирование «эталонных данных», которые послужат вкладом государства в становление и развитие рынка данных.

- Какова роль бизнес-сообщества в этом процессе?

Довольно значимая. Мы прислушиваемся к экспертам и вырабатываем ряд инициатив, связанных в первую очередь с вовлечением данных в коммерческий оборот и созданием рынка данных. Мы не можем совершить технологический прорыв без обеспечения возможности воспользоваться этими данными. Например, не удастся обучить нейросеть для диагностики онкологических заболеваний, не дав возможности компаниям использовать данные, накапливающиеся в медицинских центрах и поликлиниках. У нас есть возможность собрать все снимки, но на сегодняшний день законодательно запрещено использовать их. Эта проблема требует обсуждения.

Есть другой показательный пример: мы запускаем информационную систему, связанную с маркировкой товара, и получаем ценную информацию о том, где была произведена конкретная упаковка лекарств, кому из дистрибьюторов была продана и по какой цене, на какой склад была перевезена и в какой аптеке дошла до потребителя. Не воспользоваться такой исчерпывающей информацией было бы как минимум нерационально. А чтобы воспользоваться ею, придется решить ряд задач: убедиться, что это не нарушает ничьих прав, сделать доступ к информации недискриминационным. Ведь информация о ценах и прочих коммерческих составляющих деятельности компаний может быть чувствительной для конкуренции.

- НСУД будет иметь дело только с данными из государственных систем?

Надо понимать, что НСУД — не только информационные технологии. Это комплекс организационных и технологических мероприятий, методологий, законодательных инициатив, направленных как на создание и запуск самой системы, так и на подготовку кадров для нее.

Мы прорабатывали архитектуру системы достаточно долго — с осени прошлого года, вовлекая как бизнес-сообщество, так и органы власти (более 20 ведомств). Требуется сделать очень многое — начиная с федеральных законов и поправок в законодательство, которые позволили бы работать с данными. Последствия этих изменений будут значимыми для информационного взаимодействия между государством, гражданами и бизнесом. Да, мы будем иметь дело с информацией из государственных систем, но они часто работают с данными о людях, их имуществе и здоровье, о юридических лицах, их отчетности перед государством и т. п. Иными словами, границу между «чисто государственными» и «остальными» данными еще предстоит определить.

На данный момент из более чем 800 информационных ресурсов у нас есть 108 федеральных ресурсов, содержащих государственные данные. Они являются уникальными специфическими реестрами для выполнения разнообразных государственных функций и предоставления госуслуг, записи в них являются юридически значимыми, и их использование принесет заметную пользу гражданам и компаниям.

Надо сказать, что на сегодняшний день далеко не все реестры доступны онлайн, и нам их нужно реализовать так, чтобы они были доступны в любой момент с любого компьютера или мобильного устройства, обеспечивая при этом юридическую значимость предоставляемых данных. Естественно, этот доступ должен быть защищенным и безопасным.

Таким образом, в создаваемой системе важны сразу несколько элементов. В качестве основы — законодательство, которое определяет правила работы с данными. Второе — единые требования по обеспечению доступности данных. Третье — сама техническая реализация, позволяющая обеспечить доступ к данным практически в реальном времени.

- Вполне естественный вопрос: НСУД — это скорее для государства или для людей?

Система ориентирована в большей степени именно на потребности людей — физических и юридических лиц, ведь конечный эффект будет заключаться в скорости получения ими услуг. Необходимо максимально высвободить человека из формального процесса обмена юридически значимыми данными, возложив все технологические операции на систему.

- Есть ли видение того, какие данные система должна охватывать? Насколько этот список является полным?

Сейчас проводится эксперимент, в который включены пять направлений. Два из них — формирование единого адресного пространства и создание федерального регистра избирателей — охватывают относительно статичные данные, и, казалось бы, проблем быть не должно. Однако есть смертность, и очевидно, что «умерший» человек не должен завтра проголосовать на избирательном участке. Есть процессы миграции населения, а также вопросы, связанные с потерей избирательного права. На территории России проживают более 108 млн человек, которые являются избирателями, но в течение года в каждом регионе их число меняется.

Кроме того, в период эксперимента, до марта 2020 года, производится сбор статистической ведомственной отчетности по отрасли сельского хозяйства, создание цифрового профиля гражданина и формирование паспортов муниципальных образований. Эти пять экспериментальных направлений охватывают 34 информационных ресурса и представляют собой наиболее приоритетную часть проекта.

В этом году мы составим график дальнейшего включения информационных систем в НСУД. К 2021 году в режим онлайн-доступа будут переведены все 108 федеральных реестров, а также информационные ресурсы, участвующие в реализации суперсервисов — комплексных услуг, привязанных к жизненной ситуации. Более точную оценку охвата систем можно будет дать чуть позже по результатам обследования. По предварительным оценкам, это будет около 70–80% оборота информационного взаимодействия.

- Какие сроки развертывания системы определены?

Индикативной целью является 2021 год, но объем работ будет уточнен по результатам эксперимента. Проводимая в рамках эксперимента работа позволяет выявлять проблемы, требующие решения. Так, ни одно ведомство сейчас не ведет реестр недееспособных граждан, который необходим для решения целого ряда задач — например, для того же регистра избирателей. Многие ресурсы ведутся исключительно на бумаге, что требует разработки реестра с нуля.

Сейчас в эксперименте участвуют 14 регионов, в ходе работ с которыми мы совместно с федеральными ведомствами проводим аудит систем и реинжиниринг информационных потоков, выполняем работу по оценке качества данных и строим совместные планы по модернизации систем.

- Какие еще проблемы ожидаются? Как их планируется решать?

Сейчас много говорится о развитии технологий, цифровизации и совершенствовании законодательства, однако главным вызовом для нас является кадровый вопрос: мало специалистов нужного профиля. В отрасли нет консенсуса по поводу того, что такое «специалист по управлению данными». За рубежом существуют профессиональные ассоциации, которые позволяют оценить специалиста и сертифицировать его. У нас нет принятых методик и стандартов в области управления данными, на основании которых можно было бы эту компетенцию развить.

Простой пример: в мире насчитывается около 80 тыс. специалистов по управлению данными. На территории России нет профессиональных организаций, которые бы проводили аттестацию таких специалистов. У нас нет специальности в вузах, которая называлась бы «специалист по управлению данными». Но если посмотреть на рекрутинговые площадки, то можно увидеть около тысячи вакансий, где требуются специалисты подобного профиля. Эта область пока слабо формализована, не организована массовая подготовка кадров.

Конечно, отрадно, когда запускаются проекты по обучению в инициативном порядке: коммерческие компании совместно с ведущими вузами, предвидя спрос, начинают готовить кадры «под себя». Но в масштабах всей страны так проблему не решить. На мой взгляд, именно эта задача является первоочередной. С технологиями мы справимся, а вот компетентных людей сразу не получишь.

- Какие решения планируется использовать в ходе создания НСУД?

Надо понимать — и это очень важный аспект, о котором следует открыто говорить, — что система будет являться частью критической инфраструктуры Российской Федерации. Если какая-то ее часть перестанет работать, случится коллапс — и этого нельзя допустить. К сожалению, санкционные риски слишком значимы, поэтому основная задача, которую мы ставим перед исполнителями, — реализация решений на отечественном программно-аппаратном обеспечении. Это возможно: на нашем рынке существуют не только СУБД, но и технологии, которые ориентированы на управление мастер-данными, на управление качеством данных.

Одним из важнейших элементов НСУД станут ведомственные витрины данных — срезы нужной информации из систем государственных органов. Что должна представлять собой витрина данных, в которой отражены сведения о паспортах граждан? Как минимум она должна выдерживать нагрузки в несколько десятков тысяч запросов в секунду. Для большинства решений этот показатель недостижим, но наши исследования показывают, что такие системы могут быть построены за счет сочетания нескольких современных подходов: например, обработки данных «на лету» в оперативной памяти, оптимизации алгоритмов индексирования и доступа и других.

Из-за объемов, которыми нам придется оперировать, это технологически сложный проект. Сотни миллионов записей, десятки тысяч запросов в секунду — это гораздо больше, чем масштаб крупной корпорации.

- Какие ожидаются эффекты? Чего планируется достичь?

Наша цель — сформировать экосистему доверия, где мы могли бы создавать условия для рынка данных. В такой среде данные должны стать ценностью, значимой для участников рынка. Как оценить объем этого рынка? Это отдельная задача, равно как и создание правил игры на нем. Например, в Ассоциации больших данных пытаются этим заниматься.

Но для того чтобы этого достичь, нужно навести порядок в данных, подготовить их. Два хозяйствующих субъекта должны иметь возможность ссылаться на данные государственных реестров, для того чтобы совершать юридически значимые сделки «в цифровом виде». Они должны получать эффект от использования доверенных государственных данных — как в случае с маркировкой товаров.

Одной из больших побед на этом пути для нас станет формирование «первой сотни эталонных ресурсов» — государственных общенациональных информационных систем, юридически значимых и доступных онлайн, защищенных в соответствии со всеми требованиями. Если мы к концу 2021 года получим эту «первую сотню», результат работы нашего министерства по НСУД будет вполне ощутим.

- Чему посвящено ваще выступление и что было бы вам интересно услышать?

Выступление посвящено нашим шагам на трехлетнюю перспективу. Важно, чтобы у бизнес-сообщества было понимание вызовов, которые перед нами стоят, и результатов, которых мы собираемся достичь. Эти результаты трансформирующие, они будут иметь значимое влияние как на органы власти, так и на бизнес — особенно, если дело касается работы с данными.

В докладах коллег хотелось бы услышать интересные факты о работе с данными и о проблемах, с которыми им приходится сталкиваться. В идеале было бы хорошо услышать аналитику и рекомендации. Нам важно координироваться и учитывать в своих действиях появляющуюся на рынке практику.

Совершенствование процессов предусматривает идентификацию, анализ и улучшение существующих бизнес-процессов для последующего увеличения производительности, внедрения оптимальных стандартов и повышения качества с целью улучшения восприятия клиентов и конечных пользователей.

Инициативы, направленные на совершенствование процессов, могут обозначаться разными терминами: управление бизнес-процессами (business process management, BPM), улучшение бизнес-процессов (business process improvement, BPI), реинжиниринг бизнес-процессов (business process re-engineering), непрерывное улучшение процессов (continual improvement process, CIP) и т.д. Но независимо от используемой терминологии здесь всякий раз преследуется одна цель: минимизировать ошибки, уменьшить простои, повысить производительность и добиться более высокой эффективности.

Технологии улучшения процессов

Существует несколько различных методологий, призванных содействовать вашей организации в улучшении процессов. Все они направлены на то, чтобы помочь бизнесу выявить существующие недочеты, исправить их и проанализировать успех или неудачу внесенных изменений.

Несмотря на общую цель каждая из методологий ориентирована на разные потребности. Одни нацелены на бережливое улучшение процессов, другие – на адаптацию корпоративной культуры к их улучшению. Есть также методологии, помогающие компаниям визуально отображать технологические процессы.

- Кайдзен: Методология Kaizen способствует непрерывным улучшениям с упором на гибкие и экономичные практики. Она ориентирована на повышение качества, производительности и эффективности за счет небольших сдвигов в повседневной работе и корпоративной культуре, формирующих среду, где вместо наказания за ошибки и просчеты акцент делается на недопущение их повторного возникновения.

- 5S: Модель 5S – это одна из составляющих методологий Kaizen и Lean, предусматривающая пять основных шагов: сортировку (sort), соблюдение порядка (straighten), содержание в чистоте (shine), стандартизацию (standardize) и совершенствование (sustain). Модель 5S упорядочивает и стандартизирует меры, направленные на улучшение процессов.

- PDCA: Еще одна составляющая методологии Kaizen. PDCA расшифровывается как планировать (plan), делать (do), проверять (check) и действовать (act). Это помогает организациям эффективнее определять процессы, которые нуждаются в улучшении. Сначала вы выявляете проблему (планируете), создаете и внедряете решение (делаете), анализируете данные и оцениваете эффективность (проверяете), а затем документируете конечные результаты и реализуете план, если он оказался успешным (действуете).

- Шесть сигм: Six Sigma – популярная методология улучшения процессов с использованием рангов, соответствующих цветам поясов в карате. Начав с зеленого пояса, вы постепенно продвигаетесь к черному. Six Sigma предлагает два способа предотвращения нарушения процессов путем выполнения определенных шагов. Эти шаги включают в себя определение, измерение, анализ, улучшение и контроль (define, measure, analyze, improve, control – DMAIC) или определение, измерение, анализ, проектирование и проверку define, measure, analyze, design, verify – DMADV).

- Анализ причинно-следственных связей: Еще одним инструментом, порожденным методологией Six Sigma, является анализ причинно-следственных связей (Cause and Effect Analysis). Он предусматривает использование диаграмм для устранения проблем путем их выявления, обнаружения препятствий и точного определения причин, мешающих работе процесса.

- Анализ SIPOC: Анализ SIPOC, относящийся к методологии Six Sigma, имеет формат диаграммы и выполняется на этапе «измерения» DMAIC или DMADV. SIPOC помогает организациям разработать и внедрить проект улучшения процессов, а также определить требования и необходимые элементы до начала его реализации.

- Карта потока создания ценностей (Value Stream Mapping): VSM помогает организациям визуально представлять восприятие клиентами бизнес-процесса, что способствует определению ценности продукта, процесса или сервиса. Как и другие методологии, она ориентирована на устранение потерь, избыточности и максимально возможную бережливость.

- Всеобщее управление качеством (Total Quality Management): Нацеленная на достижение долгосрочного успеха за счет удовлетворения клиентов методология TQM помогает организации вовлечь в непрерывное улучшение процессов всех сотрудников. Вырабатывается культура, при которой работники не боятся совершать ошибки и движутся вперед к общей цели бизнеса.

- Канбан: Kanban – это инструмент для визуализации рабочих процессов, который бизнес-подразделения, руководство и сотрудники могут просматривать на одной странице в целях улучшения процесса. Еще одна методология, стимулирующая улучшение бережливых процессов.

- Карта процессов: Инструмент для визуализации рабочих процессов, помогающий компаниям отображать план улучшения процессов. Его можно назвать также блок-схемой процесса, диаграммой процесса, функциональной блок-схемой или моделью процесса. В конечном итоге речь идет о создании блок-схемы последовательности технологических операций, которая предоставляет важную информацию о рабочем процессе с его начала и до конца.

Роль автоматизации в улучшении процессов

Поскольку автоматизация является одним из самых простых способов улучшения процессов за счет исключения операций, выполняемых вручную, и уменьшения человеческих ошибок, в совершенствовании процессов ей отводится важная роль. Автоматизация процессов помогает организациям понять, что необходимо улучшить, а что работает именно так, как это должно быть.

Роботизация бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) – популярный сегодня способ рационализации бизнес-процессов. Он помогает организациям моделировать действия человека при выполнении задач и этапов сложных процессов. Автоматизация предусматривает определение набора правил и триггеров, устраняющих необходимость ручного труда при выполнении отдельных частей процесса, и позволяет роботам осуществлять то, что ранее проделывал человек.

К улучшениям процессов, автоматизированным с помощью RPA, относятся, например, выдача автоматических ответов на входящие письма, автоматическая обработка заказов, разбиение заявок в службу технической поддержки на категории, передача данных между системами и управление заработной платой. Все это не только помогает повышать эффективность бизнес-процессов, но и позволяет работникам сконцентрироваться на более сложных задачах, не поддающихся автоматизации.

Недавно я попал на выступление очередного эксперта по блокчейну, который, как ожидалось, начнет расписывать перед аудиторией потрясающие перспективы блокчейна. Обычно я стараюсь избегать подобных мероприятий, но в этот раз на меня была возложена роль приглашенного выступающего, и просто так выскользнуть из помещения было невозможно. Представьте же мое удивление и облегчение, когда лектор, задача которого заключалась в том, чтобы пробудить интерес к блокчейну, не стал превозносить его достоинства. Совсем напротив, было сказано, что поспешный выбор блокчейна в качестве технологии в определенных случаях может оказаться неверным.

Этим лектором была основатель и генеральный директор компании BlockSpaces Роза Шорс. BlockSpaces – это блокчейн-инкубатор, базирующийся в городе Тампа, штат Флорида. Открылся он два года назад, а основу для его появления заложили неформальные конференции, посвященные технологии блокчейна, в которых Роза участвовала с 2014 года. Сегодня деятельность BlockSpaces связана с множеством компаний, как небольших, так и крупных. Все они изучают реальное применение блокчейна и сами активно участвуют в этом процессе. При этом с криптовалютами большинство никак не связано.

В настоящее время экспериментальные проекты блокчейна реализуются в более чем 50 отраслях. Многие приходят в BlockSpaces, чтобы узнать, что такое блокчейн и как его можно использовать. А Шорс помогает им лучше сориентироваться в процессе подготовки к реализации собственных проектов.

Ранее она работала в подразделении электронной коммерции Home Shopping Network (HSN). Затем, в 2014 году приступила к реализации университетского проекта Bitcoin Bowl и его составляющей BitPay, призванной упростить поставщикам принятие платежей в биткойнах. Благодаря этому проекту Bitpay выбрали для себя более 200 организаций.

Один из местных кандидатов, вовлеченных в проект (он хотел принимать пожертвования в биткойнах), счел блокчейн весьма многообещающим. У него было желание изучить возможность использования блокчейна для повышения прозрачности голосования на выборах. В тот период Роза вела посвященные блокчейну мероприятия, которые со временем трансформировались в специализированные конференции. Их тематикой было предназначение блокчейна, его отличие от биткоина, преимущества и недостатки.

Почему блокчейн не панацея

Скажу откровенно, я не привык слышать, что блокчейн не подходит для чего-либо. Мой почтовый ящик полон рекламы, свидетельствующей о том, что блокчейн решит абсолютно все мировые проблемы, включая медицинские, религиозные и политические. Особенно мне запомнилась инициатива, цель которой заключалась в том, чтобы исключить попадание кишечной палочки в систему продовольственного снабжения США. Роза помогла мне понять, что на самом деле все не так.

Я очень разборчиво относился к предлагаемым решениям блокчейна, потому что с точки зрения безопасности блокчейн – прекрасная технология для проверки целостности реестров и упорядоченной записи данных. Он отлично подходит для поддержки деятельности, в которой целостность данных имеет решающее значение (при операциях с недвижимостью, в медицинских назначениях и отслеживании цепочек поставок). Ранее на их выполнение уходили недели, а теперь это время сокращается до нескольких секунд.

Безопасность посредством блокчейна – это, главным образом, обеспечение целостности данных на больших временных отрезках. Если для решаемой вами задачи обеспечение целостности неактуально, то и блокчейн не нужен. В случае с эпидемией кишечной палочки никаких инцидентов с фермерами или кем-то еще, изменявшим значения в базе данных системы продовольственного снабжения обнаружено не было.

К моему удивлению, Шорс согласилась со мной. «Это общая проблема цепочек поставок продовольствия, и кишечные заболевания связаны отнюдь не только с нарушениями целостности данных, – подчеркнула она. – Нужна централизованная база данных, которую все использовали бы в качестве единого источника информации для быстрого, точного и эффективного отслеживания всего происходящего в глобальном масштабе».

Распределенные журналы и блокчейн

Затем Шорс указала мне на то, что я упустил. Большинству поставщиков нужно нечто похожее на блокчейн, но на самом деле им не являющееся. Упрощенные решения, называемые распределенными реестрами, во многих случаях подходят лучше. Истинный блокчейн – это безопасный, распределенный, децентрализованный реестр с открытым кодом, исключающий внесение каких-либо несанкционированных изменений. Любой участник видит здесь всю историю операций. Для многих проектов такая реализация избыточна. В большинстве случаев вполне подходит безопасный распределенный журнал, лишенный всех прочих атрибутов.

Ну а потом она сказала нечто такое, что изменило мое мнение о чрезмерном увлечении модным термином. Во многих компаниях, когда ее спрашивали о блокчейне, она отсылала всех к технологиям распределенного журнала, которые лучше подходят для решения стоящих перед этими компаниями задач. И если бы блокчейн не выступил в роли катализатора, многие так и не узнали бы о преимуществах распределенных реестров.

В моем примере с кишечной палочкой, по ее словам, нужен был всего лишь какой-то глобальный способ отслеживания цепочек поставок продовольствия. Когда вы говорите об использовании блокчейна, люди сразу проявляют интерес, потому что много слышали о нем, и в конечном итоге задача решается с помощью более простого средства. Инициировать, а уж тем более успешно завершать крупные, глобальные проекты очень сложно. И если использование термина «блокчейн» поможет реализовать проект распределенного реестра быстрее, что в этом плохого? Так что ответ Шорс очень верно отражает сложившуюся ситуацию.

Многообразие типов данных, большие объемы, скорость поступления телеметрии и необходимость ее обработки в реальном времени — все это делает особо актуальной задачу управления данными для платформы Промышленного интернета (IIoT). «Северсталь» в 2018 году создала такую платформу, начав на ее базе реализовывать интеллектуальные сервисы, приносящие быстрые и очевидные эффекты. Донат Фетисов, начальник отдела архитектуры и разработки Severstal Digital и один из докладчиков форума «Управление данными — 2019», рассказывает о подходах, выбранных для построения платформы, проблемах, с которыми приходится сталкиваться, и своих взглядах на вопросы управления данными.

- Что представляет собой платформа Интернета вещей применительно к потребностям крупного промышленного холдинга? Каковы ее роль и задачи?

Стоит начать с причин создания этой платформы и связанных с ней ожиданий. Около трех лет назад, после появления термина «Индустрия 4.0», у руководства компании возник вопрос, можно ли вести бизнес более технологично и что можно сделать, используя современные технологии. К этому времени уже прошла волна хайпа вокруг Big Data, начинался всплеск интереса к Data Science. У нас очень много оборудования и различных сенсоров, поэтому есть возможность стать обладателями большого количества данных, порождаемых ими. Но этого не происходило — такие данные просто не хранили. Запрос бизнеса заключался в том, чтобы реализовать платформу для сбора и хранения данных и на ее базе создавать продукты, дающие возможность пересмотреть бизнес-процессы и извлекать дополнительную выгоду. Получение дополнительного финансового эффекта и стало основным KPI нашего департамента от внедрения машинного обучения в производстве.

Поскольку начинали с задачи сбора данных, потребовалось создать хранилище, которое позволит подстраиваться под любые требования и будет достаточно недорогим. Изначально не было известно точно, с какими данными придется столкнуться: предполагались временные ряды, но думали и про видео, и про обработку изображений. Опираясь на собственный опыт, я выбрал Apache Hadoop как самое простое решение. В каких-то случаях эта платформа может быть неоптимальной, но в целом позволяет защищенно и недорого хранить большие объемы данных.

Следующим этапом стал выбор, традиционный для многих, — уходить в облако или создавать собственную инфраструктуру. Проведя оценку на горизонте нескольких лет, мы выяснили, что облако при постоянно возрастающей нагрузке обойдется дороже. Основное достоинство облака — возможность справляться с пиковыми нагрузками, а у нас при накоплении данных ожидается экспоненциальный рост. Поэтому было решено инвестировать в собственные мощности. На проектирование и закупку оборудования ушел год. В 2018 году у нас появилось хранилище, где мы можем собирать любые данные.

Далее потребовалось обеспечить работу созданных моделей на данных, возникающих в реальном времени. Все производственные процессы имеют жесткие ограничения по времени, и нельзя, как в других отраслях, проводить расчеты раз в сутки. Все должно происходить «здесь и сейчас». Поэтому в рамках второго этапа используемые технологии были дополнены еще одним компонентом — защищенной очередью на базе Apache Kafka, позволяющей хранить события и иметь их «горячий» набор.

На этих двух компонентах — Hadoop и Kafka — и были получены первые эффекты, подтвердившие верность выбранного подхода.

- Ранее вы работали в компаниях из других отраслей. Каковы особенности процесса управления данными в промышленности?

Основное отличие в том, что наши данные имеют плоскую структуру. Если говорить про пирамиду производственных систем, где внизу находятся датчики и SCADA, а наверху — ERP и аналитические платформы, то мы собираем данные с самого нижнего уровня. Там нет никакой структуры, все данные приходят в сыром виде. Это позволяет избирательно с ними работать, исследуя их и выявляя взаимосвязи между показаниями датчиков, что хорошо. Но минус заключается в том, что в этих параметрах требуется разобраться, понять, что они означают, изучить их влияние на целевые показатели. Нашим исследователям данных приходится тесно работать с производственниками, регулярно выезжая на предприятия. Ни одно внедрение не происходит без участия владельца продукта, который контролирует процесс разработки функционала и его принятие со стороны производства.

Таким образом, у нас нет структуры данных, но зато наблюдаются большое разнообразие и гигантские объемы. При этом изначально невозможно предсказать, какие из данных окажутся полезными.

- Есть два радикальных подхода: одни собирают и хранят все данные подряд, а другие действуют более избирательно и накапливают только те данные, в которых изначально видят ценность…

Мы являемся убежденными сторонниками первого подхода. Во-первых, мы не всегда понимаем физику процессов и у нас нет опыта в металлургии — вся команда собрана с нуля из разных отраслей. Во-вторых, один и тот же агрегат может быть полем для реализации многих проектов: например, можно начать с предсказания его отказов и закончить оптимизацией подачи сырья. Если мы не будем собирать все параметры сразу, то что-то точно потеряем.

Когда позволяет «железо», лучше собирать всё. А мы его проектировали так, чтобы оба наших инструмента — и Kafka, и Hadoop — горизонтально масштабировались, причем максимально дешево. И пока еще не было ни одного прецедента, чтобы мы выбросили какие-то данные, потому что убедились в их бесполезности. Как показывает практика, только недостаточная масштабируемость используемых платформ заставляет людей экономить и ограничивать себя.

Да, хранение обходится в определенную сумму, это капитальные расходы. Но могу сказать, что закупленное оборудование себя уже окупило, так как для построения платформы используются самые бюджетные решения.

- Какие подходы при создании платформы были выбраны? Речь идет о принципиальном использовании решений из разряда Open Source?

Плюсы и минусы открытых платформ хорошо известны. Мы были изначально нацелены на финансовый результат, для этого нам требовалось как можно больше данных при минимально возможных издержках. Поэтому мы выбрали максимально производительные и дешевые решения.

Open Source позволяет на первых этапах ничего не вкладывать, а если что-то пойдет не так, подход можно изменить без особых потерь. У меня как у архитектора был карт-бланш на выбор стека используемых технологий. «Северсталь» никак не участвовала в его согласовании, и нам удалось получить то, что мы считали необходимым. Это помогло быстрее стартовать, и я до сих пор доволен сделанным выбором. Потребовалось лишь добавить некоторые специфические инструменты там, где это необходимо. Например, когда появились требования по отказоустойчивости модели, мы развернули кластер Kubernetes, который позволяет иметь модель в постоянно рабочем состоянии.

Самое сложное для нас — приобретение и накопление экспертизы. На рынке сложилась категория «технологических» компаний, имеющих определенный имидж инноваторов, и при прочих равных условиях они имеют преимущество в борьбе за таланты. Мы двинулись в этом направлении всего несколько лет назад. Поэтому мы взяли курс на взращивание собственной экспертизы: «Северсталь» довольно специфична и с точки зрения используемых систем, и с точки зрения производственных процессов. Мы делаем все, чтобы наши люди были заинтересованы в собственном развитии. Кроме того, мы собираемся строить целую экосистему сервисов, которые будут давать экономический эффект, и совсем не хотелось бы при этом зависеть от внешних компаний.

- С какими ключевыми проблемами управления данными вы сталкиваетесь?

Данные возникают «на местах» — в цехах на различных производствах. Нам приходится иметь дело с «функциональными колодцами»: каждое подразделение замкнуто, и, занимаясь данными, люди думают только о своих задачах. С каждым из них приходится договариваться — например, о том, что какие-то из данных не надо удалять, о том, что настройки сенсоров нельзя изменять без согласования. Люди учатся воспринимать данные как один из активов компании. Иначе необдуманное обращение с ними может повлиять на многие процессы в компании.

Кроме того, далеко не все источники готовы к интеграции, многие агрегаты являются довольно старыми и попросту не предполагают этого. Постепенно эта проблема решается как обновлением оборудования, так и добавлением новых модулей.

Можно сказать, что обе эти проблемы характерны для любого российского металлургического предприятия. Они преодолимы, но для этого нужно время.

- За любой актив кто-то должен отвечать. Кто владеет данными у вас?

У нас этот вопрос окончательно не решен. Собрав большой объем данных, мы пока не договорились об их владельцах, потому что концентрировались на бизнес-результатах. Сейчас многие контрагенты на предприятиях, поставляющие нам данные, де-юре владельцами не являются, хотя многие организационные и процедурные вопросы с ними удалось решить. Это один из шагов, который нам предстоит сделать в ближайшее время. Как только люди станут владельцами и у них появится новый функционал, они смогут обеспечить его ресурсами и задумаются, в каком виде данные могут быть полезными и кому.

Разумеется, владельцами данных должны быть люди из бизнеса. Например, Chief Data Officer — не владелец данных. Это человек, отвечающий за то, чтобы данные приносили пользу бизнесу. У нас такой должности пока не существует, можно сказать, что в какой-то степени эта роль лежит на мне. А на местах должна идти речь о «стюардах данных» (data steward) — экспертах, которые понимают, где расположены данные, и готовы их предоставить.

- Каким вы видите будущее создаваемой в «Северстали» платформы данных?

Я склонен считать, что централизованное озеро данных в том виде, который все хотят иметь, — не конечная точка развития. Если проводить аналогию с архитектурой приложений, то уже сейчас используется микросервисная архитектура, а следующим обсуждаемым шагом является «бессерверная» архитектура. Примерно так же можно поступать и с данными: необязательно их собирать физически в одном месте — достаточно иметь транспортную инфраструктуру, позволяющую получать данные в режиме времени, близком к реальному. Это позволит при необходимости обращаться к данным на местах, работать с ними и без задержек запускать новые проекты. Собирать все данные в едином центре следует только тогда, когда это действительно нужно и удобно.

Мне было бы интересно создать архитектуру, существующую в виде федерации, а не единого озера данных. Озеро данных может быть логическим и распределенным по разным организациям, объединенным стандартами работы с данными и протоколами обмена.

- Чему, на ваш взгляд, уделяется недостаточно внимания при обсуждении тематики Интернета вещей и больших данных?

Мы неоднократно встречались с партнерами и конкурентами по рынку, поэтому могу точно сказать, что проблемы у всех примерно одинаковы: трудность подключения к источникам данных, качество и многообразие данных. Но когда мы занимались «традиционной» автоматизацией процессов, проблемы были такими же.

Многое по-прежнему решает человеческий фактор: если сотрудники хотят сложившийся процесс дополнить интеллектуальной функцией, это получится сделать; если у людей нет мотивации, сами собой изменения не наступят. Возможно, такую культурную трансформацию и следует обсуждать подробнее: как сделать, чтобы люди, всю жизнь проработавшие на производстве с «аналоговыми» данными, приняли факт того, что их огромный опыт может быть дополнен извне. Возможности машинного обучения не противопоставляются знаниям в предметной области, а дополняют их.

- О чем вы планируете рассказать на форуме и что хотели бы услышать от других?

Это мое первое участие в подобном мероприятии, и для нас важно представить «Северсталь» как компанию, способную использовать современные технологии для повышения эффективности. Я готов рассказать о своем опыте и используемых решениях — возможно, это даст пищу для размышления тем, кто только начинает подобный путь, и позволит проделать его с меньшими потерями.

От других жду рассказов о подходах, применяемых во владении данными: каким образом выстроена политика по управлению данными на производстве, как обсуждаются стандарты по генерации данных и их очистке. К сожалению, данные по-прежнему воспринимаются многими как побочный продукт производства. Возможно, когда эффекты от внедрения искусственного интеллекта и машинного обучения будут сопоставимы с результатами основной деятельности, объяснить ошибочность таких взглядов будет проще.

BPM-команде инвестиционного банка «Веста» удалось не просто внедрить систему управления бизнес-процессами, а реализовать по-настоящему комплексный и эффективный проект. Елена Березовская, руководитель процессного офиса банка «Веста», расскажет об этом 30 октября на конференции BPM 2019, организуемой издательством «Открытые системы». Елена рассказала нам о предпосылках запуска проекта и о том, в чем он может быть поучителен для представителей нефинансовой сферы.

- Зачем вам понадобился BPM и откуда возникла идея проекта?

Идея о необходимости комплексного процессного управления в банке принадлежит нашему председателю правления. По его мнению, лучшая прививка от «болезни неэффективности» — процессный подход и исполняемые процессы. Он хотел, чтобы каждый сотрудник разделял эту точку зрения, понимал, зачем нужны бизнес-процессы, прозрачность и управляемость. По его инициативе в банке была внедрена система BPM и проведена комплексная автоматизация всех бизнес-процессов.

«Подходов к снаряду» было несколько, но в основном решались более узкие задачи. Так сложилось, что для многих сотрудников BPM — это просто ИТ-система и выполнение в ней каких-то задач. К сожалению, это классическая история, когда подразделения сидят в своих функциональных «домиках», мало общаются между собой и не всегда понимают свою роль в общей цепочке создания ценности. Тем более если процесс сложный, сквозной и затрагивающий несколько подразделений. Моей задачей было донести до сотрудников их роли в процессе и научить их пользоваться картами процесса. Чтобы каждый понимал, почему именно в этот момент исполнителю понадобилась какая-то информация и что он должен выполнить конкретно это действие, потому что на следующем шаге его результат потребуется кому-то еще.

- То есть вы наполняли регламенты смыслом?

Я это называю «вдохнуть жизнь в схемы», потому что в формате схем описанные бизнес-процессы живут в банке очень давно — более восьми лет. Но сейчас мы пришли к пониманию того, что процесс становится по-настоящему эффективным, когда он исполняемый, то есть у сотрудника нет другой возможности выполнять свою функцию, кроме как в рамках процесса, зафиксированного в системе. Все, что нужно сотруднику на том или ином шаге, есть в системе. Ему не требуется обращаться за дополнительной информацией в смежные системы, пользоваться почтой. Если нужно  проинформировать клиента о чем-либо, он просто нажимает нужную кнопку в системе BPM — и клиенту уходит письмо по заданному шаблону.

- Каковы были экономические мотивы у этой инициативы? Необходимость решения какой бизнес-задачи стояла за реализацией красивой концепции?

Нам нужно было масштабироваться. Мы ждали существенного увеличения потока клиентов и при этом не должны были существенно увеличивать ресурсы на сопровождение процессов. Ключевым финансовым показателем было фиксированное соотношение затраты/прибыль, существенные отклонения не допускались. На старте в нашем основном бизнес-процессе обрабатывалось порядка 300 заявок на входе, и стояла задача тем же ресурсом справиться с объемом в 500–600. В то же время мы существенно снизили время выполнения некоторых операций: если раньше пользователям нужно было обращаться во внешние системы, звонить и писать, то с помощью BPM мы избавили их от этой необходимости.

- Что вы для этого сделали?

Совершили подвиг. Воздействовали комплексно, начиная с обучения сотрудников. Нужно было научить их пользоваться системой BPM должным образом, рассказать, как она устроена. Изначально ее внедряли как систему документооборота, потом начали развивать функционал, надстраивать «кирпичики» CRM и BPM, но в умах сотрудников она по-прежнему оставалась системой документооборота. И подразделения, которые ее поддерживали, были администраторами системы документооборота, а не теми, кто занимается аналитикой и оптимизацией процессов. Это нужно было побороть, и в этом была основная сложность.

Одним из инструментов, помимо обучения, стало изменение организационной структуры. Мы перестали быть отделом методологии и решили стать процессным офисом, чтобы название отражало то, чем мы будем заниматься. Ресурс подразделения был крайне ограничен, между тем процессы постоянно «ломались» и мы были вынуждены «доталкивать» их в полуручном режиме. О стратегии, концепциях и приоритетах не могло быть и речи, потому что 80% времени мы отвечали на звонки типа: «У меня процесс дальше не идет. Что делать?».

- Что значит «процессы ломались»?

Процессы были написаны так, что задача часто назначалась не на роль, а на конкретного сотрудника, чей идентификатор был прописан в коде. Если сотрудник в отпуске или уволился, то процесс выдает ошибку и следующий сотрудник не получает свою задачу.

Таких кейсов было очень много. И ситуаций, когда есть возможность не вводить какую-то информацию, которая обязательно потребуется на следующем шаге. На попытке завершить задачу при нехватке данных процесс «падает» в ошибку, и нам нужно заполнять поля вручную. При этом сотрудники не понимали, в каком случае что-то не так с процессом в целом или что-то не сделано на конкретной задаче, а в каком — проблема в документе. Нам сообщали, что сломался процесс, а на самом деле, например, в карточке документа не приложили сам документ или приложили не в том формате, в котором система может его «съесть».

То есть не было понимания, как устроена система, поэтому невозможно было быстро идентифицировать проблему. Чтобы найти причину сбоя, нужно было задать не один дополнительный вопрос, а пять, открыть не одну вкладку, а несколько. Поэтому первое, что мы сделали, — начали учить сотрудников ориентироваться по картам процессов, чтобы исключить вопросы типа «Что будет, если я нажму на эту кнопку?» и «Где сейчас мой процесс?». Учили различать объекты, разбирали типовые ошибки. Потом на основании этих кейсов сделали регулярные новостные рассылки. Если мы существенно меняем процесс или запускаем что-то новое, то стараемся оперативно собирать типовые сложности и делать рассылку.

- Какими результатами в цифрах можете поделиться?

Внутренняя стоимость открытия счета существенно снизилась — примерно с 5 тыс. до 3,2 тыс. руб. И это еще не финал, потому что сейчас мы видим очередные узкие места. Плюс процессного подхода в том, что с каждым новым витком смотришь на процессы по-новому. Сегодня мы понимаем, что можно кардинально перестроить архитектуру и процесс станет еще быстрее и легче с технической точки зрения. Это повлияет и на то, как его будет видеть клиент.

- Чтобы так все «расцвело», в вашем банке, очевидно, была создана соответствующая управленческая культура. При каких условиях процессный подход может быть применен эффективно?

В первую очередь руководство заинтересовано в том, чтобы процессы были прозрачными. Это условие номер один. Условие номер два — готовность сотрудников к изменениям. С этим нам повезло: так как банк пробовал себя в разных направлениях, бизнес-модель очень часто менялась, сотрудники привыкли перестраиваться. Поэтому, когда я пришла к ним с новостями, расчетами и рассылками, никто не удивился и не впал в ступор, ведь несколько эволюций и революций они уже пережили. Конечно, все в разной степени к ним готовы, всегда будут те, кто не очень рад переменам. Нужно проявить безумное упорство и продолжать объяснять. Как и в случаях, когда к тебе приходят как к профессионалу с предложением: если этого нельзя сделать, надо не полениться и аргументированно объяснить почему, а если можно — рассказать, как это будет устроено.

Сейчас, когда к нам приходят заказчики, у них уже есть примерное представление о том, как это будет реализовано технически. То есть они сокращают наши трудозатраты на продумывание технической реализации!

- Сколько бизнес-процессов банка охвачены системой BPM?

Сейчас 145–150, а год назад было 74. Более важно, какую часть деятельности банка они покрывают. У нас есть негласная установка: один регламент (порядок взаимодействия сотрудников подразделений при возникновении какого-то события) — это один процесс. Таких регламентов примерно 450, но автоматизировать нужно не более 200. В части взаимодействия с клиентами 90% уже автоматизировано.

- То есть большую часть пути вы уже прошли?

Да, теперь речь о том, чтобы выйти на новый уровень качества. Процессов стало вдвое больше, а сопровождаем мы их тем же ресурсом, что и год назад. При этом времени на их сопровождение тратим существенно меньше. Если раньше я на 80% была вовлечена в рутину (ошибки, исправления, ответы на звонки пользователей), то сейчас 80% времени я собираю приоритеты, компоную задачи, делаю так, чтобы элементы, применяемые в одном процессе, были применимы и в других. Это мой личный KPI: процессов в два раза больше, но от меня не требуется в два раза больше ресурсов. Это особенно прекрасно.

- Чем вы особенно гордитесь в этом проекте?

Достижение номер один — высокая степень «продвинутости» наших сотрудников как пользователей системы. Второе: неважно, в каком «уголке» банка возникает инициатива вывести новый продукт на рынок или что-то изменить, практически сразу мне говорят, что нужен автоматизированный процесс в системе BPM. Объясняю, что пока не нужен, потому что еще неизвестно, «взлетит» ли этот пилот, а мы потратим много ресурсов, в том числе внешних разработчиков. Реакция такая: как же мы без процесса?

Многие мои коллеги сталкиваются с сумасшедшим сопротивлением, когда пытаются внедрить процессный подход в своих организациях. Пользователи не хотят. У меня обратная ситуация: мы понимаем, что это будет не очень эффективно, а люди все равно хотят. И это уже часть культуры, а не установка сверху. Люди делают это осознанно, потому что это нужно, и уже не понимают, как жить иначе.

- Каков срок жизни вашей системы, как скоро вам придется ее обновлять или переводить на новую технологическую платформу?

Платформа ELMA очень активно развивается, релизы с минорными версиями появляются каждую пару недель, и раз в полгода выходит большое обновление. Если не находим какую-то функциональность, которая для нас важна, то решаем вопрос за счет интеграции, благо сейчас сервисы легко интегрируются. Этим занимаются наши партнеры, это и недолго, и недорого. Затраты на интеграцию не превышают 30–40 человеко-часов, вполне адекватный показатель.

Кроме того, часть из 145 наших бизнес-процессов построена на маленьких, легко редактируемых и очень эффективных «подпроцессиках». И когда возникает потребность в создании нового бизнес-процесса, в какой-то момент мы понимаем, какой куcочек-подпроцессик откуда взять. Эти кусочки связывают и адаптируют под конкретные задачи. Срок запуска нового процесса сокращается раза в три, потому что его не нужно писать с нуля, а можно собрать воедино из декомпозированных кусочков.

- Вы сделали «микропроцессную» архитектуру?

Да, неосознанно.

- Чем ваш проект может быть интересен представителям нефинансовых отраслей? Насколько он специфичен?

Абсолютно не cпецифичен. Можно добавлять «соли по вкусу», но рецепт достаточно универсальный: добавить осознанности в работе с сотрудниками. Чтобы у них не было желания просто прервать процесс и запустить новый, если что-то не получилось с первого раза. А был навык разобраться в причинах, исправить и «толкнуть» процесс дальше.

Второе: работа с руководством всегда ведется «в деньгах». Мы не ленились считать результаты наших оптимизаций, делать замеры на входе и на выходе. Моя команда показала руководству, что процессы оцифрованы, трудозатраты на процессы достаточно легко переводятся в денежный эквивалент. Теперь, когда запускаются новые продукты, уже на старте имеется более глубокое понимание того, как тратятся деньги, распределяются ресурсы, стоит ли вообще заниматься этим продуктом, если у него высокая себестоимость.

- О чем вы расскажете участникам конференции?

Моя цель — поделиться инструментами и подходами, которые проверены в нашей компании. Мы все меняем мир к лучшему, делая свою организацию эффективнее с помощью процессного подхода.

Если данные действительно являются одним из самых крупных активов предприятий, ИТ-директора должны иметь возможность продемонстрировать, как этот актив можно направить на развитие бизнеса.

Или сделать работу сотрудников более продуктивной.

Или улучшить качество обслуживания клиентов.

Какова бы ни была конечная цель, «умные» компании работают над целостными стратегиями, стремясь сломать барьеры между разрозненными складами данных и научиться извлекать новые идеи из них, заявили эксперты на симпозиуме MIT Sloan CIO Symposium.

«Мы плаваем в данных, и мы знаем, что нужно зарабатывать на этом деньги – но не так, как раньше, – заявила Барбара Хейли Уиксом, главный научный сотрудник Центра исследований информационных систем MIT Sloan. – Прежние подходы уже не работают, сегодня наши цифровые стратегии требуют смелых шагов, действительно новых идей».

Эксперты сходятся во мнении, что не существует универсального подхода к стратегии работы с данными; любая такая инициатива должна быть адаптирована к конкретной компании и отрасли, в которой она работает.

Вместе с тем, есть несколько общих основообразующих элементов, без которых пересмотр стратегии в области работы с данными не будет успешным.

Создайте культуру данных

Елена Альфаро, руководитель отдела данных и открытых инноваций отдела клиентских решений испанского банка BBVA, рассказала об опыте своей организации по «распространению культуры данных» и обеспечению того, чтобы высшее руководство организации было в курсе инициатив в области данных.

«Я поняла, – сказала Альфаро, – что если человек рядом с тобой не понимает тебя, то очень трудно достичь чего-то действительно значимого».

И, по ее словам, BBVA действительно удалось многого достичь. Последние два года в Forrester признавали мобильное приложение компании лучшим в банковском бизнесе.

Орели Л’Ости, аналитик Forrester, похвалила приложение банка за «поразительный баланс между полезным функционалом и отличным клиентским опытом». Данный продукт, по словам Альфаро, вырос из стратегии данных с прицелом на потребности конечного пользователя.

«Цифровые банки слушают своих клиентов, умно работают с данными и упорно трудятся над тем, чтобы клиентам было легко управлять своей финансовой жизнью, – пишет Л’Ости. – Ничего особенно героического здесь нет, но именно это требуется вашим клиентам».

Сформируйте среду

Уиксом утверждает, что, независимо от отрасли, компании с успешной стратегией работы с данными формируют среды, которые обеспечивают высокий уровень целостности данных и гарантируют их максимально широкую доступность.

«У таких компаний есть данные, которые люди могут найти и использовать, доверять им, – сказала Уиксом. – У них есть платформы для работы с данными, которые делают работу надежной и очень быстрой, как внутри, так и за пределами организации».

Она также отметила важность баланса между высокотехнологичными системами для добычи данных, их нацеленностью на обслуживание реальных задач бизнеса и установкой ограничений на использование данных.

«Наука о данных помогает рождению новых идей, – сказала Уиксом. – В компаниях учатся понимать не только главные потребности пользователей, но и не самые очевидные. А управление данными контролирует не только соблюдение нормативных требований, но ценность данность и этические аспекты их использования».

Специфика получения отдачи от стратегии данных может сильно варьироваться в зависимости от корпоративной культуры рабочей среды и, возможно, еще в большей степени, от отрасли. Так, в банковской сфере имеют дело с конфиденциальной финансовой информацией и, как правило, связаны жестким набором строго прописанных правил. А в технологической сфере правила свободнее, а работа с данными находится буквально в крови организации.

По словам Марка Пиконе, вице-президента Adobe по информационным сервисам, в их компании не было проблем с внедрением в рабочий процесс стратегии, ориентированной на данные.

«Каждый знал, что должен опираться на данные, – подчеркнул Пиконе. – Мы – пример изначально цифровой компании. Возможно, сначала мы даже не отдавали себе в этом отчета, просто начали действовать».

В результате, по словам Пиконе, в технически насыщенной среде, где обучение сотрудников науке о данных является стандартом и «каждый может задействовать разные типы систем», Adobe в конечном итоге пришла к созданию унифицированной структуры, которая вобрала в себя все данных, «вращающиеся» вокруг компании.

«Речь шла о том, чтобы действительно что-то делать, излекая больше смысла», – отметил он.

Научите бизнес видеть выгоду

В некоторых компаниях получение отдачи от стратегии управления данными бизнес-подразделениями, а не только ИТ-службой, может стать сложной задачей.

Так было в банке Bank of Queensland в Австралии, где ИТ-директор понял, что запуска новых инициатив в области данных, даже при поддержке руководства, будет недостаточно. Необходимо продемонстрировать практическую ценность данных, как они могут помочь организации в повседневной работе и улучшить обслуживание клиентов розничного банка.

Для Донны-Марии Винчи, директора банка по ИТ и цифровой стратегии, многоцелевой подход был ключевым: «Вы не можете просто вещать об этом сверху. Вы должны быть в состоянии понять и связать их действия, понять, почему это важно, как это поможет клиентам и чем это будет полезно для организации».

Пояснительные записки, излагающие новые политики в области данных, хороши, но только до какого-то момента. Винчи описала свои усилия по созданию своего рода «религии опоры на данные», инициативы, продвигаемой постоянными семинарами, которые помогают сотрудникам включать элементы работы данных в свою ежедневную деятельность.

«Это не просто презентация или что-то в этом роде, речь идет о полном погружении, – сказала Винчи. – И я думаю, что это погружение можно еще усилить».

Ее советы другим ИТ-директорам, только начинающим путешествие по данным? «Будьте терпеливы и держите курс на общение».

Винчи разработала собственную метрику для успеха, хотя и не вполне осязаемую. Постепенно она обнаружила, что культура работы с данными просачивается из ИТ-службы в бизнес-подразделения, причем до такой степени, что нетехнические сотрудники банка начинают самостоятельно придумывать решения своих рабочих задач, основанные на данных.

«Что действительно приятно и мощно, так это то, что ты не единственный, кто это говорит, когда отклик приходит из бизнеса, и бизнес-пользователи становятся защитниками подобного подхода», — призналась Винчи.