Во-первых, для формулировки четкой стратегии необходимо определить имеющийся уровень цифровой зрелости предприятия. Цифровая трансформация изменит культуру, организацию, показатели и технологию. Выбор неверных показателей помешает получить поддержку сотрудников, а неверная организационная структура не даст выполнить план. Директору ИТ-службы следует быть среди лидеров реформы и самостоятельно определять, какие изменения в технологии необходимы.
Далее директору нужно создать самому или принять участие в разработке стратегии цифрового бизнеса. Лучшие такие стратегии ставят целью создание потребительских ценностей с помощью технологий. При этом не следует путать стратегию со списком задач («обновить веб-сайт», «развить частное облако» и так далее).
Реформы не должны ограничиваться технологическими инновациями, ориентированными на клиентов. Директор ИТ-службы должен участвовать в создании цифрового стандарта операционной деятельности (digital operational excellence, DOX). Это состояние предприятия, которое должно стать целью реформ.
Директору ИТ-службы следует участвовать также в анализе восприятия бизнеса со стороны клиентов и сотрудников. Таким образом внутренние ИТ-процессы превращаются в услуги, добавляющие ценности и повышающие удобство для клиентов.
Наконец, директор ИТ-службы должен внедрить у себя новые, соответствующие ситуации показатели работы. Примером может служить ситуация, когда директор ИТ-службы разделяет ответственность за показатели внедрения мобильных приложений с руководителем их разработки и поэтому заинтересован в содействии на всех этапах создания и выпуска приложений.
