Новости

Уровень защищенности от атак со стороны внешнего злоумышленника в 43% организаций оказался низким или крайне низким. В 29% проектов исследователи успешно получили максимальные привилегии во всей ИТ-инфраструктуре, имитируя атакующего, обладающего исключительно общедоступными сведениями об организации. Такие результаты показал анализ защищенности российских и зарубежных организаций, проведенный «Лабораторией Касперского».

Кроме того, в 73% случаев для преодоления сетевого периметра использовались уязвимости в веб-приложениях. Другой распространенный способ проникновения – различные атаки через общедоступные интерфейсы управления веб-приложениями, сетевым и серверным оборудованием (онлайн-атаки подбора пароля, эксплуатация уязвимостей ПО интерфейсов управления и другие).

Результаты тестирования на проникновение с позиции внутреннего злоумышленника показали, что компании уделяют недостаточное внимание защищенности корпоративной сети. Уровень защищенности внутренней сети 93% организаций низкий или крайне низкий. Максимальные привилегии в корпоративной сети были получены в 86% проанализированных компаний, причем в 42% случаев для этого потребовалось всего два шага.

Отдельно стоит отметить, что в 75% компаний выявили незакрытую уязвимость (MS17-010), используемую известными шифровальщиками WannaCry и NotPetya/ExPetr, причем тестирование проводилось уже после публикации информации об уязвимости. В ряде организаций критические обновления ОС Windows не были установлены даже спустя семь-восемь месяцев после их публикации. В целом устаревшее ПО было обнаружено на сетевом периметре в 86% протестированных компаний и во внутренней сети в 80% организаций.

Результаты проектов по анализу защищенности веб-приложений показали, что наименее безопасными являются приложения государственных учреждений – в каждом приложении были найдены те или иные уязвимости высокого уровня риска. Противоположная ситуация наблюдалась в области электронной коммерции: всего 28% приложений имели уязвимости высокого уровня риска. Наиболее распространенными уязвимостями стали «Межсайтовое выполнение сценариев (XSS)», «Раскрытие чувствительных данных» и «Внедрение операторов SQL».

Компании приходят к осознанию, что цифровой бизнес это не просто покупка новейшей технологии — он требует значительных изменений корпоративной культуры и используемых систем. И лишь немногие организации оказались способны успешно выводить свои цифровые инициативы за рамки экспериментов и пилотных проектов, выявило исследование Gartner.

Gartner выявил шесть препятствий, которые необходимо преодолеть ИТ-директорам, чтобы их организации успешно перешли на рельсы цифрового бизнеса.

— Культура, сопротивляющаяся переменам.

Цифровая трансформация может быть успешной только в условиях непрерывного взаимодействия. Люди должны быть способны работать сообща через существующие границы и пробовать новые идеи. Но большинство организаций застряли на стадии сопротивляющихся переменам отдельных подразделений и иерархических структур с четкими границами областей ответственности. Цифровая инновация требует противоположного: взаимодействующих, самоуправляющихся «сборных» команд, не боящихся неопределенных результатов.

ИТ-директорам, стремящимся развивать цифровую культуру, следует начать с малого: найдите мыслящих по-новому людей, сформируйте из них команду цифровой инновации и оградите ее от остальной части организации, чтобы дать возможность новой культуре развиваться. Точки соприкосновения между командой цифровой инновации и давно сложившимися командами могут затем использоваться для распространения новых идей и новой культуры.

— Нежелание делиться и взаимодействовать.

Отсутствие готовности делиться наработками и действовать сообща является проблемой не только на уровне экосистемы, но и внутри организации. Вопросы интеллектуальной собственности и управления процессами, информацией и системами приводят к нежеланию делиться своими знаниями. Цифровая инновация с ее тесно взаимодействующими комплексными командами весьма отличается от того, к чему привыкли сотрудники — очерченным функциям и иерархиям, так что сопротивление неизбежно.

На ранних стадиях постарайтесь найти области, где интересы пересекаются и берите это за отправную точку. Стройте «первую версию», проверьте идею и, опираясь на успех, продвигайтесь дальше, к следующему шагу, советует в Gartner.

— Неготовность организации.

Идеей цифрового бизнеса захвачены многие. Но когда ИТ-директор или директор по управлению данными хотят начать процесс трансформации, оказывается, что в организации нет нужных навыков или ресурсов.

ИТ-директорам нужно оценить «цифровую готовность» организации, чтобы обрести понимание, насколько готовы к новому ее подразделения бизнеса и ИТ-отдел. Затем опирайтесь на первопроходцев, готовых к переменам и к переходу на цифровые рельсы.

— Отсутствие нужных навыков.

Большинство организаций выстроены по привычной схеме отделов с определенными функциями: ИТ, продаж и т.д., — которые прежде всего нацелены на выполнение этих функций. Изменения в такой среде будут проходить медленно.

Цифровая инновация требует, чтобы организация приняла другой подход. Персонал, процессы и технологии переплетаются, чтобы создать новые бизнес-модели и услуги. Сотрудникам нужны новые навыки, нацеленные на инновацию, перемены и креативность, а также сами эти новые технологии — искусственный интеллект и Интернет вещей.

Чтобы справиться с отсутствием нужных навыков, возможны два подхода: в мелких или более инновационных организациях можно скорректировать должностные обязанности сотрудников, чтобы они включали больше навыков и компетенций, необходимых для цифрового перехода. В других организациях имеет смысл бимодальный подход — создание отдельной группы с необходимым набором навыков, чтобы вводить инновации.

— Текущие рабочие процессы будут тормозом.

Мало иметь персонал с новыми навыками — нужно иметь процессы, которые позволят этим людям эффективно работать. Высокоструктурированные и медленные традиционные процессы не годятся в мире цифрового бизнеса. Тут нет уже готовых, проверенных моделей, чтобы их внедрить, — каждая организация должна сама найти тот путь, который больше всего ей подходит.

— Время, ресурсы, деньги.

Как правило, технически сложно и дорого совершить переход к цифровому бизнесу. Разработка платформ, изменение организационной структуры, создание экосистемы партнеров — все это требует времени, ресурсов и денег.

Если брать долгосрочную перспективу, то компании должны выстраивать организационные возможности, которые упростят и ускорят такие перемены. Для этого им следует разработать платформную стратегию, которая позволит вводить последовательные перемены и принципы проектирования, и затем выстраивать новые услуги на основе этой платформы и ее сервисов.

Широкое применение технологии распознавания речи начнется уже в ближайшие два года. Популярность приложений, распознающих речь, стала нарастать благодаря внедрению в бизнесе чат-ботов и виртуальных персональных помощников, а также распространению потребительских устройств с голосовыми интерфейсами: смартфонов, игровых приставок и, в особенности, «умных» колонок, отмечают аналитики Gartner.

На кривой зрелости технологий цифровой рабочей среды разместили 40 важнейших технологий, шесть из которых, по мнению аналитиков, войдут в применение в течение двух-пяти ближайших лет. Прежде всего, это чат-боты и виртуальные помощники. 38% организаций либо уже планируют их внедрение, либо ведут активные эксперименты.

В технологиях дополненной аналитики используется автоматизированное машинное обучение, а в персональной аналитике учитывается контекст и результаты анализа настраиваются под потребности конкретных пользователей. Благодаря этим технологиям анализ данных становится доступен непрофессионалам. Поэтому на кривой зрелости аналитики впервые поместили «любительский анализ данных», который очень скоро станет важной частью применения анализа данных в бизнесе.

В обучении сотрудников будут использоваться адаптивные платформы, способные менять методы подачи материала в зависимости от реакции пользователя.

Для внедрения новой ITSM-системы банком «Возрождение» был проведен открытый конкурс, в результате которого выбрана платформа bpm’online компании «Террасофт». Интегратором выступила компания IT Expert.

Среди выполненных задач проекта — бесшовность миграции с текущей ITSM-системы. Созданная под задачи банка система управления ИТ-сервисами имеет глубоко кастомизированный интерфейс согласно корпоративному стилю. ITSM-решение bpm’online легко масштабируется как для увеличения числа пользователей, так и для расширения спектра решаемых задач и подключения других служб банка. Также в рамках проекта была выполнена интеграция с системой управления техническими сбоями и настройка эскалационной схемы при некорректной или несвоевременной обработке обращений.

В результате проекта банк «Возрождение» получил единую систему для управления основными процессами ITIL: управление инцидентами, запросами на обслуживание, каталогом услуг и управление уровнем услуг.

Как поделился Максим Юганов, начальник службы внедрения и контроля ИТ банка «Возрождение», одним из нематериальных итогов проекта стала заинтересованность других служб банка, которые успели оценить удобство, уникальный корпоративный интерфейс, интеграцию со всеми известными мессенджерами и многое другое.

В 2017 году компании «Техносерв Консалтинг» и «Рексофт» помогли «Ингосстраху» выбрать, а затем внедрить инструмент для автоматизации процесса тестирования – SmartBear TestLeft. Решение о применении технологии автоматического тестирования ПО было принято страховой компанией для повышения эффективности и качества разработки программного обеспечения при внесении обновлений в информационную систему.

Задачей текущего проекта был перевод в автоматический режим тестирования обновлений для ряда услуг на внешнем сайте компании, взаимодействие информационной системы с Российским Союзом Автостраховщиков и создание программной платформы, которая заложила основу для дальнейшего развития системы автотестов пользовательского интерфейса внутренней информационной системы.

На текущий момент в специализированной системе автоматизированы процессы тестирования ПО для обновления или изменения таких доступных на сайте «Ингосстраха» услуг, как: калькулятор «Страхование путешественников», калькулятор «Ипотечное страхование», калькулятор «Страхование от несчастного случая». Также были разработаны и внедрены автотесты на корректность работы для модулей системы, отвечающих за взаимодействия с внешними системами, например, проверка правильности данных, отправляемых в РСА в рамках учета полисов ОСАГО.

Разработанный и внедренный функционал помогает моделировать различные ситуации, возникающие при заполнении полей заявки на сайте «Ингосстраха», и проверять корректность взаимодействия по следующим направлениям: договор ОСАГО, Е-ОСАГО, урегулирование убытков. Системой автотестирования охвачены все процессы и этапы прохождения договора в информационной системе страховой компании: от создания или внесения изменений до закрытия и фиксации убытков.

Сейчас в автоматическом режиме можно проводить проверку функциональности при обновлении системы.

Как рассказал Алексей Клепиков, вице-президент по информационным технологиям компании «Ингосстрах», автотестирование уже доказало свою эффективность – качество выпускаемого продукта стало выше, сокращаются расходы и повышается результативность проверки процессов. Грамотное внедрение системы автотестирования позволяет сократить время прохождения одного цикла регрессионного тестирования, и, как следствие, увеличить количество таких циклов. Планируется применение системы практически на всех этапах разработки ПО в рамках методологии DevOps.

Компания передала в облако «Крок» на аутсорсинг всю инфраструктуру для бэк-офиса, включая терминальные серверы, файловые службы, серверы приложений, а также некоторые фронт-офисные системы, в том числе финансовую систему на базе «1С».

Ключевым требованием заказчика к провайдеру облачных услуг стала безотказная работа облачной платформы. Немаловажным фактором при выборе исполнителя проекта Swed-Mobil посчитал гибкость управления облаком. Сегодня заказчик самостоятельно управляет вычислительными ресурсами, отключая виртуальные машины на ночь. Тем самым до 50% снижает затраты на потребленные мощности.

Облако «Крок» работает на базе территориально распределенной сети дата-центров, что обеспечивает защиту от сбоев в работе размещенных систем. Мощное вычислительное оборудование позволяет размещать высоконагруженные базы данных. А консоль управления, API которой совместим с сервисами Amazon, дает возможность подключать новые ресурсы в удобном для многих клиентов формате.

Как завила Людмила Бутакова, ИТ-директор Swed-Mobil, чтобы быть впереди конкурентов и увеличить свою операционную прибыль, компания делает ставку на реализацию антикризисных проектов, более эффективную работу с покупателями, в том числе в области оказания сервисных услуг, осуществление кросс-продаж. Вместе с тем происходит избавление от балласта в виде непрофильных активов, к которым в полной мере можно отнести ИТ, таким образом высвобождаются ресурсы для развития бизнеса.

Список возглавил «владелец продукта» (product owner). Это специалист с широким кругозором, который одинаково хорошо погружен в технологии и в потребности клиента. Роль владельца продукта, по наблюдениям аналитиков Ward Howell, сформировалась на российском рынке всего 3-4 года назад и сейчас находится в остром дефиците. Специалистов такого уровня сложно вырастить внутри, и компаниям приходится перекупать их на рынке. В этом случае кандидат обычно обходится примерно в 1,5 раза дороже. Оклад владельца продукта — 400-450 тыс. руб.

На втором месте в списке самых дефицитных специалистов — ученый по данным (data scientist). Крупные компании идут по пути создания собственных дата-хабов и эксперты по данным призваны помочь им извлечь пользу и дополнительные решения из огромного массива накопленных данных.

Третья строчка списка — Java-разработчики. По наблюдениям аналитиков, таких специалистов на рынке много, но потребность в них компаний серьезно превышает предложение. При этом уровень подготовленности специалистов не всегда соответствует сложности задач.

iOS и Android-разработчики находятся на четвертом месте в рейтинге дефицитных специалистов. В зависимости от отрасли средний оклад специалистов может варьироваться от 150 до 350 тыс. руб.

Разработчики высоконагруженных систем занимают пятое место списка.

В десятку дефицитных специалистов также вошли бизнес-аналитики, системные архитекторы, эксперты по блокчейну и криптовалюте, специалисты по искусственному интеллекту и технологические исследователи (скауты).

По данным Ward Howell, в базовый состав цифровой команды в российских компаниях обычно входят владелец продукта, бизнес-аналитик, UX-дизайнер и разработчики. В команды также могут добавлять архитектора, маркетолога, тестировщика или scrum-мастера.

Средняя стоимость такой цифровой команды в российской компании, в зависимости от отрасли, по оценке аналитиков, составляет 35-50 млн руб. в год.

Консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers провела опрос среди 600 руководителей из 15 стран мира и выяснила, что 84% из них так или иначе работают с блокчейном. А 62% опрошенных заявили, что у них есть собственный блокчейн-проект. И если в 2017 году, по данным Gartner, восемь из десяти таких проектов приходились на сферу финансовых услуг, то сейчас, согласно докладу PwC, на который ссылается «КоммерсантЪ», приспособить новую технологию для своих нужд пытаются представители практически всех секторов экономики.

Но до стадии пилотного запуска и рабочей версии дошли пока только 25% компаний.

По мнению большинства специалистов, блокчейн как технология распределенного реестра действительно через несколько лет может стать новой нормой для бизнеса, что позволит повысить его эффективность и прозрачность.

Но прежде придется преодолеть несколько барьеров. Ключевой из них, по мнению представителей бизнеса,— это серьезные затраты, которые связаны с неминуемой реорганизацией всего бизнеса, если его руководство примет решение о необходимости внедрения блокчейна в свою работу.

Чуть больше половины респондентов называют именно большие затраты одной из трех главных причин, почему им не удалось внедрить блокчейн в свой бизнес. Около четверти опрошенных PwC респондентов заявили, что просто не знают с чего начать, а 14% пожаловались на возможные проблемы с механизмом управления новой структурой, которые в итоге отпугнули их от перехода на новую технологию.

При этом по-настоящему блокчейн будет работать только в случае его массового применения. А для этого представителям бизнеса придется договариваться между собой и создавать альянсы и консорциумы. Участники должны определиться с правилами участия в проекте, с тем, как обеспечить честное распределение затрат и прибыли, какая система контроля и противодействия рискам должна использоваться, чтобы соответствовать распределенной архитектуре бизнеса, и какие механизмы управления, включая проведение аудита и валидации, должны использоваться, чтобы гарантировать, что блокчейн функционирует так, как задумывалось.

Все это невозможно без доверительных отношений между участниками, подчеркивается в докладе. Блокчейн, как казалось, должен был решить эту проблему, заменив доверительные отношения на четко расписанные алгоритмы взаимодействия сторон. Но именно отсутствие доверия между участниками проекта называется чуть ли не чаще других причин того, почему блокчейн еще не стал массовой технологией. Так считают 25% опрошенных.

Отсутствие четкого регулирования в качестве главного препятствия назвали 27% респондентов PwC. Еще 32% говорят о невозможности по тем или иным причинам создать единую систему из нескольких блокчейн-проектов.

Впрочем, отмечают авторы исследования, блокчейн не нужен всем и каждому. Многие из тех идей, что представители бизнес-сообщества пытаются воплотить при помощи этой технологии, можно было бы реализовать и без нее. А 54% опрошенных, разочаровавшихся в полученных результатах при затраченных усилиях,— лучшее подтверждение этому.

Управление ИТ-сервисами постоянно развивается и расширяется в соответствии с темпами роста технологий (предусматривая, по меньшей мере, улучшение стратегии ITSM). Будучи достаточно гибким для приспособления к внезапным и быстрым изменениям, ITSM в ведущих организациях обеспечивает необходимые поддержку и обслуживание, а процессы постоянно приводятся в соответствие с трансформирующимися потребностями бизнеса.

Управление ИТ-сервисами не отмирает, а, совсем напротив, продолжает совершенствоваться, ориентируясь на ожидания бизнеса – развивающиеся технологии помогают рационализировать процессы и автоматизировать изменения.

Автоматизация

Автоматизация помогает оптимизировать ИТ-поддержку. С помощью искусственного интеллекта и машинного обучения предприятия могут автоматизировать рутинную работу, благодаря чему время сотрудников освобождается для решения более сложных задач.

Автоматизация является ключом к улучшению обмена данными между ИТ-службой и командами разработчиков. Предприятиям необходимо уделять автоматизации больше внимания, определяя задачи, решению которых помогут искусственный интеллект и машинное обучение.

Открытые среды взаимодействия

По мере развертывания ИТ-службой программного обеспечения для организации взаимодействия бизнес-подразделениям становится проще поддерживать прямые контакты с ее персоналом и отслеживать состояние проектов. Стратегия ITSM требует быстрого приспособления к открытой рабочей среде, где ИТ-служба становится более доступной бизнес-подразделениям по сравнению с тем, как обстояли дела в прошлом — открытая рабочая среда ИТ-служб способствует лучшему пониманию недавних релизов программного обеспечения.

Но по мере того, как ИТ-служба становится все более открытой и готовой к взаимодействию, необходимо проверять гибкость своей стратегии ITSM. Чем больше голосов и мнений, тем важнее разумно оценивать потребности каждого.

Медленные и устойчивые стратегии ITSM

Если ваша стратегия ITSM отстает от общих тенденций, не стоит ждать, что она изменится в одночасье. На перестройку и реструктуризацию философии управления сервисами нужно время.

В той или иной форме ITSM присутствует в любой компании. Чем более зрелым является процесс, тем больше в нем контрольных параметров и элементов управления, а ИТ-сервисы непрерывно адаптируются к постоянно меняющимся потребностям бизнеса. ИТ-директор должен быть готов к тому, что рост зрелости растянется на много лет. На первых порах процесс будет идти довольно медленно, пока соответствующие технологии не удастся отладить сразу в нескольких подразделениях.

На пути вас ждет много препятствий, особенно связанных с управлением и обеспечением соответствия нормативным требованиям. Но, ставя четкие цели и неукоснительно следуя намеченному плану, в конечном счете вы сможете совершенствовать стратегию, как того требует растущий бизнес.

Ускорение внедрения за счет agile-подходов

Предприятия используют методологию agile для улучшения управления сервисами и ускорения поставки программного обеспечения и продуктов.

Все больше ИТ-организаций переходит от методологии водопада к agile. Это помогает им быстрее реагировать на изменение потребностей бизнеса.

Переходить к мктедологии agile обычно начинают небольшие команды, а затем «втягиваются» и другие бизнес-подразделения. Такая постепенность дает людям время на адаптацию.

Устранение разрывов во взаимодействии с помощью DevOps

DevOps – это набор методов, охватывающих весь цикл, начиная от разработки и заканчивая развертыванием. В основе его лежит методология agile. Применительно к ITSM agile-подход помогает устранить разрывы между службой поддержки и разработчиками, добиться согласованности в части производительности и привлечь специалистов службы поддержки к разработке уже на начальном ее этапе. Объединяя методологии ITIL и agile в рамках DevOps, ITSM увеличивает частоту развертывания, ускоряет вывод продуктов на рынок, сокращает время на устранение ошибок в новых релизах, укорачивает среднюю продолжительность процедуры восстановления работоспособности.

– Sarah K. White. 5 ways businesses are modernizing ITSM. CIO. AUG 24, 2018

Золотодобывающей компании «Полюс» потребовалось решение для мониторинга и обеспечения безопасности неструктурированных данных, используемых бизнес-критичными приложениями. Внедрение такого программного продукта позволит привести модель доступа персонала к информации в соответствие бизнес-логике предприятия. К реализации проекта была привлечена Softline. Ее специалисты предложили заказчику программные продукты Varonis DatAdvantage.

Решение Varonis DatAdvantage консолидирует информацию о пользователях, данных и событиях доступа, полученную из служб каталогов и файловых серверов. С его помощью можно управлять правами доступа к информации, осуществлять мониторинг использования документации, сохраняя данные о ее версионности, проводить аудит использования данных и формировать отчеты по его итогам. Все это позволяет предотвращать утечку данных и защитить коммерчески важную информацию.

Как отметил Аркадий Епихов, начальник управления информационной безопасности ООО «УК Полюс», специфика работы предприятия диктует повышенные требования к обеспечению защиты критически важных данных. Малейшая угроза их безопасности может повлечь ощутимые коммерческие риски. Внедренное решение позволяет проактивно управлять доступом к различным видам информации.