Новости

63% руководителей кадровых служб согласны с тем, что в их подразделениях стоило бы использовать методики Agile. Однако далеко не все ясно представляют себе, как именно методики Agile можно применить в работе кадровой службы. Опрос показал, что у 78% руководителей нет ни четкой стратегии, ни целей применения методики Agile в их подразделении.

Внедрение Agile позволит кадровой службе эффективнее поддерживать организацию в целом, указывают аналитики. При этом появляется возможность разделять оперативные и стратегические задачи. Сотрудники с соответствующими навыками смогут заняться решением серьезных проблем клиентов, не отвлекаясь на текущие дела.

Опросы показывают, что лишь 29% сотрудников считают, что в кадровой службе понимают их потребности и ожидания. Руководителям следует заново обдумать, как выявлять потребности клиентов и где работа кадровой службы будет иметь наибольший эффект с точки зрения стратегии.

Наконец, аналитики рекомендуют рассматривать управление рабочими процессами как управление портфелем инвестиций, а не вести его по заранее заданному плану. Руководителям нужно проявлять гибкость и регулярно пересматривать приоритеты, направляя инвестиции в наиболее важные проекты.

Финская компания-дистрибьютор пищевого сырья в последние годы особое внимание уделяет оптимизации документооборота. Задача актуальна как минимум потому, что от своевременного получения подписанных экземпляров зависит оплата оказанных транспортных услуг. Расчеты в компании происходят только по оригиналам, и многие партнеры-экспедиторы представляют УПД, акты, счета-фактуры, экспедиторские расписки и доверенности через системы ЭДО.

Транспортная накладная оставалась единственным документом, которым обменивались на бумаге. Именно поэтому компания обратила внимание на сервис Synerdocs, который запустил проект по транспортным накладным в электронном виде совместно с крупными компаниями-производителями и дистрибьюторами.

В первую очередь был автоматизирован документооборот в перевозках между складами — и отправителем, и получателем в таких перемещениях является «Лейпуриен Тукку». В рамках перехода на электронные транспортные накладные в компании разработали схему взаимодействия, которая определяла очередность подписания документов в цифровом виде.

Следующим этапом стало подключение к обмену основных контрагентов — экспедиторов и складских сервис-провайдеров. Разъяснив преимущества перехода на электронные накладные, компания получила от большинства участников обмена положительный отклик. Для экспедиторов несомненный плюс электронного взаимодействия — это экономия времени, отсутствие ошибок при оформлении накладных и своевременный возврат документов в офис.

Компания также изучила вопросы юридической значимости цифрового документооборота и практику представления электронной транспортной накладной в налоговые органы. Согласно разъяснениям ФНС, ЭТрН без проблем можно выгружать из сервиса ЭДО и представлять в ФНС. Случаев отказа в приеме документов, составленных в электронном виде, зафиксировано не было.

В планах компании — выстроить ЭДО по всем межскладским перемещениям. Эти работы планируется завершить до конца лета 2020 года и перейти к обмену электронными транспортными накладными с клиентами при доставке сырья.

Сервис анализирует большие данные по госзакупкам и на их основе автоматически рассчитывает ключевые показатели эффективности закупочной деятельности, необходимые для результативного контроля. Автоотчеты с показателями эффективности закупок дают возможность контрольно-надзорным органам и самим госзаказчикам оперативно оценивать экономию, уровень конкуренции и долю низкоэффективных закупок – по регионам, отраслям и конкретным заказчикам.

Решение построено на основе актуальных практик и методик контрольно-надзорных органов, применяемых в ходе контроля и аудита закупок в рамках 44-ФЗ и 223-ФЗ. Оно является результатом активного сотрудничества «Интерфакса» с контрольно-счетными органами всех уровней и направлен на цифровизацию, совершенствование системы государственного и муниципального контроля и надзора в сфере закупок.

Опросы показывают, что к 2022 году 60% сотрудников, перешедших на гибридный режим работы, с большей охотой будут готовы работать в офисе, оснащенном электронными системами профилактики заболеваний, чем дистанционно.

Из-за пандемии COVID-19 многие офисные помещения остаются незанятыми, или используются не на полную мощность, отмечают аналитики Gartner. По мере ослабления карантина сотрудники будут возвращаться в офисы, но здоровье и безопасность будут иметь для них повышенное значение. Интеллектуальные системы профилактики помогут сотрудникам чувствовать себя в безопасности.

Оснащение офиса можно начать с внедрения интегрированных систем управления рабочей средой, которые следят за перемещением сотрудников с помощью датчиков движения и маячков, используют технологии искусственного интеллекта и предупреждают сотрудников об опасном нарушении дистанции. Затем можно внедрить технологии отслеживания контактов и виртуальных помощников в роли наставников по здоровому образу жизни, а также системы слежения за температурой тела сотрудников, системы дезинфекции воздуха и так далее.

Временно пустующие офисы можно сдавать в аренду для коворкинга, полагают аналитики.

В сети организации – два офиса в Санкт-Петербурге, а также отделение в Москве. С целью обеспечения безопасности и оперативного реагирования на инциденты внутри инфраструктуры банка перед ИТ-специалистами встала задача подобрать и внедрить SIEM-решение. Предъявляемые к системе требования – сокращение времени обработки событий сотрудниками службы информационной безопасности, функциональность, визуализация, большое количество коннекторов со сторонними продуктами ИБ.

В ходе тестирования и сравнения с конкурентными продуктами заказчик выбрал разработку Positive Technologies Max Patrol SIEM как оптимальное по цене и соответствию задаче решение. В реализации проекта банку помогали Axoft и «Тринити».

Как подчеркнула Ольга Казанская, председатель правления банка «Оранжевый», задачи повышения эффективности работы и инвестиционной привлекательности банка являются первоочередными. Поэтому важна полная уверенность в том, что внутренняя ИТ-инфраструктура надежно защищена. С внедрением решения MaxPatrol SIEM от Positive Technologies удалось получить эффективный инструмент анализа в режиме реального времени всех событий безопасности, исходящих от множества сетевых устройств и приложений. Это позволило сотрудникам отдела информационной безопасности оперативно реагировать на любые события ИБ до наступления существенного ущерба. Время обработки событий также значительно сократилось.

«Zеленопарк» искал систему, с помощью которой можно было бы перейти к новому формату коммуникаций с арендаторами и повысить эффективность работы службы эксплуатации за счет прогнозируемых и контролируемых сроков решения всех вопросов. Специализированная help desk система Okdesk подошла под все его требования. Благодаря внедренному решению и его готовым инструментам ТРЦ удалось сделать все взаимоотношения с арендаторами максимально прозрачными и формализованными.

Теперь у арендаторов есть возможность обращаться к ТРЦ по удобным для них каналам взаимодействия, просматривать истории всех своих взаимоотношений с торговым центром. Это они могут делать на портале арендаторов или посредством мобильного приложения.

Благодаря мобильному приложению арендаторы могут оформлять заявки на ввоз товаров на объект за пару секунд. Настроенные алгоритмы позволяют без лишних временных затрат согласовать заявку и автоматически передать её на КПП. При въезде автомобиля с товаром сотрудник КПП со своего мобильного устройства делает фото, отметку об исполнении и прикладывает их к заявке.

С помощью help desk системы была создана база единых правил работы для всех субъектов в торговом центре. Кроме этого, система используется и для массового информирования арендаторов. Таким образом, она стала не просто системой регистрации и учета заявок, но и единым интерактивным инструментом взаимодействия со всеми арендаторами и подрядчиками. Также были автоматизированы все взаимоотношения внутри различных служб ТРЦ.

«Zеленопарк» планирует расширить перечень услуг, которые будут оказываться посредством Okdesk, увеличить количество каналов для обращений, в частности добавить telegram-бота. Кроме того, планируется начать использовать QR-коды для учета оборудования и проводимых в отношении него работ на объекте.

В ходе опроса респондентам предложили отметить проблемы вы можете выделить в управлении при отсутствии живого контакта с командой, оценить эффективность работы в онлайн-режиме, выделить его плюсы и минусы. В результате были выделены основные проблемы и тренды.

Главной проблемой отсутствия живого контакта с командой ожидаемо стала коммуникация. Те или иные виды коммуникации отметили 50% респондентов.

Проблемы при коммуникации

Коммуникация оказалась многофакторной проблемой. В её основу входят проблемы квитирования и определения эмоций вне живого контакта с человеком. Если при привычном живом общении мы видим глаза и мимику человека, с которым ведем диалог и которому ставим задачу, то через электронные средства связи мы лишены такой опции. Мы не можем моментально понять, осознал ли поставленную задачу наш сотрудник или нет.

Отсюда вытекает следующая проблема – «коммуникаций стало больше». Мы не можем сразу точно понять человека и увеличиваем количество «подходов». Стало на порядок выше всякого рода созвонов, митингов в зуме, переписок в мессенджерах и социальных сетях. На первых этапах поток информации увеличился, а качество таковой, наоборот, снизилось. Люди начали исправлять это путем формализации коммуникаций, и переписка превратилась в деловой текст – «инструкцию». Стало понятно, но сухо, да и не все смогли научиться так писать.

Эмоциональные проблемы

Вторая по величине проблеме, выделенная в результате опроса – эмоциональные проблемы.

Это тоже многофакторная проблема, фундамент которой составляют следующие части: нехватка эмоций, недостаток неформального общения, снижение мотивации. Все три взаимосвязаны.

А можно ли оцифровать харизму? Наши лидеры, которые заряжали команду эмоциями и энергией, потеряли половину своих суперспособностей и коллектив начал грустить и фрустрировать. Связана ли эта проблема с тем, что машины всё ещё не научились понимать человека и чувствовать его эмоции?

Человеку сложнее продуктивно работать без эмоций, и для большинства сотрудников родником эмоционального заряда является взаимодействие с командой. То неформальное общение в коридоре, те вопросы, которые можно обсудить за бизнес-ланчем или кофе-брейком, те улыбки наших лидеров, — их не хватает и особенно сложно перенести в электронный формат переписки и прочей коммуникации.

Организационные проблемы

Следующая по важности – это проблема организации. Её можно разделить на две части: проблема самоорганизации (самодисциплины) и проблема контроля.

Первая часть проблемы, как ни странно, является не только минусом, но и плюсом. Самоорганизованные, зрелые сотрудники в отсутствие отвлекающих факторов увеличивают свою продуктивность. Тогда как неорганизованные сотрудники теряются без постоянного контроля и отвлекаются на нерабочие занятия.

То же и с новичками – им требуется больше внимания и контроля со стороны наставника. Без четкого понимания своих функций и знания того, что и как нужно делать новички теряются. Процесс онбординга осложняется ещё и проблемами, выделенными ранее.

Вторая часть проблемы – контроль. Контроль – вопрос спорный. Одни считают, что без постоянного контроля ничего не будет работать. Другие считают, что постоянный контроль сотрудников мешает рабочему процессу. Также разнятся и мнения о том, стало ли легче или сложнее контролировать сотрудников.

С одной стороны, мы видим логирование процессов, общие календари, архив сообщений, системы учета рабочего времени, прозрачность эффективности сотрудника. С другой стороны, мы не можем зайти в кабинет и посмотреть, кто чем занят и в каком настроении он работает, не можем почувствовать эмоциональных нюансов для эффективного управления, а также не можем удержать сотрудника просто своим присутствием от похода в магазин посередине рабочего дня.

Технические проблемы

Часть организаций была полностью готова к переходу в онлайн, так как все бизнес-процессы были хорошо структурированы, а необходимое для работы ПО заранее освоено.

Другая же часть не имела цифровой версии рабочих процессов, столкнулась с недостатком внутренних систем, систем контроля, инструментов и прочего ПО. Недостаточная цифровизация бизнеса оказалась определяющей всех технических проблем. Также львиной долей технических проблем стало отсутствие домашних рабочих мест. Сотрудники работают на кухнях, на диванах, их отвлекают домашние, у кого-то нет необходимой оргтехники, у кого-то обновляется операционная система, кто-то не смог поставить на Macbook систему, в которой работали в офисе, и куча прочих проблем, которые тормозят рабочий процесс.

Онлайн навсегда?

Не все процессы могут чувствовать себя хорошо в режиме онлайн, однако с каждым годом процент пригодных для онлайна процессов увеличивается. Меняется подход к работе, появляется новый софт, обеспечивающий удаленку. По мнению респондентов, вероятнее всего, на удаленке смогут остаться все процессы, связанные с разработкой ПО, множество онлайн-мероприятий – планерки, совещания, крупные митинги, и процессы выполняемы бэк-офисом. Также часто на вопрос о процессах, которые могут навсегда остаться в онлайн-режиме, отвечали «Все». Очевидно, что немалая часть организаций полностью приспособлена к такому режиму работы.

Выводы и тренды

• У людей поменялось мнение об удаленной работе. Они стали более лояльно относиться к контролю своих сотрудников. Пришло понимание того, что зрелые и дисциплинированные сотрудники работают эффективнее при отсутствии отвлекающих факторов («пойдем на обед/перекур?», «у коллеги день рождения», «а ты что завтра наденешь в офис?» и т.д.). Те сотрудники, которым раньше была необходима харизма и лидерство руководителей, сильнее всего пострадали в ситуации пандемии.
• Никто не знает, по каким правилам общаться в цифровом формате. Кто первым должен проходить через дверной проем нас учат с детства, а во сколько нужно перестать беспокоить человека по рабочим вопросам в мессенджере никто не учит. Четко сформированных корпоративных правил нет. Мессенджеры и соцсети появились не так давно и люди ещё не успели сформировать правила работы в них.
• Самодисциплина, самомотивация и организованность сотрудника – главные критерии для подбора сотрудника для удаленной работы. Если в компании была реализована стратегия постоянного контроля сотрудников, то такая компания сильно теряет в эффективности работы на удаленке.
• Способность адаптации сотрудников к цифровым инструментам работы и коммуникации оказала воздействие на эффективность самой работы. Неспособность вовремя «расшарить» экран, создать групповой видеочат, пользоваться инструментами совместной работы в онлайне, записать видео с экрана, подключиться к удаленному рабочему столу – такие факторы замедляли работу во множестве случаев.
• Ситуация с пандемией ясно показала нерентабельность содержания бэк-офиса в физическом офисном пространстве. Многие компании планируют оставить бэк-офисные службы на удаленке. Это обусловлено низкими затратами при удаленке в сравнении с офисом в оффлайне, конкурентноспособным аутсорсом различных услуг, высоким уровнем доступа к онлайн-обучению.
• Не под все процессы внутри компании есть подходящие инструменты связи, системы логирования и управления, системы контроля и учета рабочего времени. Структура бизнеса разнится от случая к случаю, не всем одинаково хорошо подходят существующие инструменты. Разнообразие разработок ПО под удаленные бизнес-процессы уже увеличилось за время пандемии, и это тренд на ближайшее время.
• Работникам не хватает эмоций. Без эмоциональной поддержки со стороны руководителя и команды, коллектив теряет вовлеченность и мотивацию. Поскольку тренды в эйчаре настраивали нас на эмоциональное лидерство, вовлеченность, навыки руководителя – все это оказалось отрезанным во время пандемии.

   

Особенностью системы автоматизации подбора в «Авилоне» является работа с профессиональным подбором, что имеет свою специфику настройки алгоритмов. Компания ежегодно нанимает более 1 тыс. сотрудников c высокими профессиональными требованиями. Речь идет о подборе менеджеров по продажам, консультантов, механиков – позиций, требующих особых квалификационных навыков. Система автоматизации позволяет проверять кандидатов на соответствие этим требованиям.

Подбор и согласование одного кандидата в компании в среднем занимает 24 дня. В результате внедрения роботизации этот срок планируется сократить до 15 дней. Это значительно сократит время простоя позиций и позволит улучшить бизнес-показатели компании.

Поиск, привлечение, оценку, согласование кандидатов и коммуникации с ними система автоматизирует и переведет полностью в цифровую среду. Предложение о работе успешным кандидатам будет формироваться системой автоматически — за это отвечает технология интеллектуальных джоб-офферов. Ознакомиться с условиями, принять или отклонить их кандидат сможет со своего компьютера или смартфона. В случае положительного решения, запустятся кадровые процессы, ускоряющие документооборот и оформление сотрудника.

Как ожидает Ольга Коростелева, HR-директор АГ «Авилон», благодаря внедрению новой платформы компания сможет комплексно автоматизировать процессы поиска и найма сотрудников. Планируется, что эта цифровая трансформация значительно улучшит бизнес-показатели и опыт кандидатов от взаимодействия с компанией.

В платформе SАР HANA используются in-memory технологии, которые позволяют обрабатывать большие объемы данных в режиме реального времени и существенно повысить скорость вычислений. Внедрение позволит вывести из эксплуатации две исторические ИТ-системы кадрового учета с различными процессами.

На данный момент в банке реализован первый этап, в рамках которого внедрены ИТ-модули системы расчета заработной платы, кадрового администрирования, планирования и учета рабочего времени.

По словам главного бухгалтера ВТБ Михаила Коваленко, решение для расчета заработной платы на платформе SAP HANA позволяет существенно снизить нагрузку на персонал за счет автоматизации обязательных рутинных процессов. Кроме того, новая система повышает точность и корректность расчетов. Она позволяет осуществлять оперативные расчеты на основе первичных данных из автоматизированных модулей, а также упрощает процедуры по сбору и обработке данных для расчета заработной платы и подготовки обязательной отчетности. В результате внедрение данного решения позволяет снизить расходы, операционные риски и оптимизировать трудозатраты.

До конца года планируется реализовать второй этап, который включает в себя полную автоматизацию сервисов самообслуживания для сотрудников банка, что позволит им пользоваться всеми кадровыми услугами без необходимости обращения в профильные подразделения банка и без использования бумаги.

Модель работает в газокислородном цехе ЧерМК. Главная задача компрессорного оборудования – сжимать воздух и подавать его под давлением. Сжатый воздух в основном используется для подачи в блоки разделения воздуха для получения кислорода, азота, аргона. Переменное потребление сжатого воздуха различными агрегатами приводит к постоянному изменению режимов работы компрессоров. Ранее решение о вводе или выводе компрессора в работу в тот или иной момент, а также о снижении или увеличении нагрузки принимал оператор на основании своего опыта. Процесс перераспределения нагрузки влияет на суммарное энергопотребление, таким образом, оно зависит от человеческого фактора и может быть неоптимальным.

Задача модели машинного обучения – перераспределить производительность каждого компрессора так, чтобы сумма воздуха не менялась, а общее потребление электроэнергии снизилось. Модель учитывает данные по объему воздуха и потреблению электроэнергии, а также производит рекомендацию по оптимальному распределению загрузки агрегатов.

Кроме того, модель позволяет динамически задавать технологические ограничения, например, среди каких компрессоров распределять энергопотребление или какие диапазоны потребления допустимы для каждого компрессора.

Как отметил генеральный директор дивизиона «Северсталь Российская сталь» и ресурсных активов Евгений Виноградов, компания реализует масштабную инвестиционную программу в области энергосбережения. Она предусматривает использование энергоэффективных компрессоров и бесперебойное обеспечение ЧерМК сжатым воздухом. Модель по управлению компрессорным оборудованием работает с 1 июня, и в компании уже наблюдают значительный эффект. Среднее снижение удельного энергопотребления составило 2 кВтч/тыс. куб. м, что позволяет не только сэкономить несколько десятков миллионов рублей в год, но и эффективнее использовать природные ресурсы.