Новости

Дивизион «Горнорудный» включает в себя добывающие предприятия «ЕвроХима». Несмотря на распределенную структуру и масштаб компании, бюджетный процесс добывающих предприятий не был унифицирован и автоматизирован в достаточной мере. Бюджет отдельных предприятий формировался в MS Excel и хранился децентрализовано, а доступ к детальным показателям бюджета был затруднен.

Для оптимизации процесса руководство компании приняло решение внедрить систему автоматизированного бюджетирования и отчетности для четырех предприятий дивизиона «Горнорудный»: разработать и согласовать новую унифицированную методологию бюджетирования, внести данные бюджетов и рассчитать калькуляцию производственной себестоимости. В качестве методологического партнера была приглашена компания PwC, разработавшая унифицированную бюджетную модель добывающих предприятий, базирующуюся на драйверно-нормативном подходе с применением метода планирования с нулевой базой. ИТ-партнером для реализации проекта выступил «Корус Консалтинг».

В ходе проекта была спроектирована и настроина новая бюджетная модель и отчетность в системе Oracle Hyperion Planning. Система позволила сформировать подробную смету плановых затрат на два года с детализацией по 21 аналитике на основе производственной программы и нормативов, благодаря чему по первичным статьям детализируются 100% расходов. Для сокращения сроков ввода исходных данных из Excel-файлов в систему «Корус Консалтинг» использовал собственное коробочное решение «Файл сбора данных», которое преобразует данные из таблиц в формат, подходящий для последующей автоматической обработки.

Сейчас система калькулирует сквозную и попередельную себестоимость готовой продукции с учетом специфики каждого предприятия, формирует бюджет доходов и расходов, а также плановый баланс – все это помесячно на горизонте двух лет. На основе ожидаемой сметы затрат, планов по реализации продукции и условий платежей рассчитывается движение дебиторской и кредиторской задолженности. Далее автоматически формируется бюджет движения денежных средств с учетом изменения остатков запасов и расчетов. Инструмент сокращает количество ошибок за счет принципа «двойной записи» и автоматизации процессов, а также возможности проведения аудита изменений. Расшифровка себестоимости по первичным (например, селитра, шарошечные долота, расходы на персонал, виды запчастей, налоги и так далее) и вторичным (руда, вскрыша, хвосты магнитной сепарации) элементам затрат производится автоматически с учетом остатков незавершенного производства. Все затраты раскладываются на суб-драйверы для последующего хеджирования и позиционной торговли (продажи и закупки).

Система запущена на четырех предприятиях дивизиона: Ковдорский ГОК, Усольский калийный комбинат, ЕвроХим-ВолгаКалий и ЕвроХим-Удобрения. Новый инструмент унифицировал аналитическую бюджетную модель добывающих предприятий, в том числе нормативно-справочную информацию и бюджетные формы по 14 областям планирования: от производственных программ до мастер-бюджетов. Инструментом пользуется более 350 руководителей и экспертов предприятий.

Как отмечает Юрий Борщик, руководитель финансовой функции дивизиона «Горнорудный» «ЕвроХим», благодаря реализации проекта удалось унифицировать подходы к бюджетированию различных предприятий. Получена возможность за минуты полноценно пересчитывать бюджет при изменении вводных данных и снизить риск ошибок, присущий расчетам в Excel. Кроме того, обеспечено автоматическое формирование не только планового отчета о прибылях и убытках, но и баланса и бюджета движения денежных средств с детализацией до первичных драйверов.

Цифровой советчик с использованием искусственного интеллекта и больших данных позволяет контролировать температуру стали в промковше. Показатель является критически значимым, так как если при разливке стали ее температура упадет ниже определенного минимума, это приведет к остановке производственного процесса. Перегрев же металла повышает себестоимость продукции и негативно сказывается на ее качестве.

Сложность заключается в том, что для каждой марки стали существуют свои технологические параметры и нормативы. Решение потребовало машинного обучения математической модели на основе больших данных. Сейчас сервис в онлайн-режиме дает рекомендации пользователям по определению оптимальной температуры плавки, что приносит прямой экономический эффект за счет снижения расхода электродов и электроэнергии в процессе производства стали.

Созданный продукт в режиме реального времени оценивает десятки параметров плавки, прогнозирует теплопотери, простои и рекомендует оптимальную температуру стали для минимизации затрат и безаварийной разливки. Исторически сталевары и мастера электросталеплавильного цеха руководствовались в работе огромным собственным опытом, однако математические модели позволяют действовать точнее и эффективнее.

Как отмечает Юрий Волошин, руководитель направления операционной эффективности дивизиона «НЛМК-Сорт», после запуска сервисов на базе машинного обучения температуру в промковше удалось снизить на несколько градусов, что позволило оптимизировать расход энергоресурсов при обработке металла и экономить более 10 млн руб. в год. Это не предел, и эффект будет только расти, за счет масштабирования решения на аналогичный агрегат второй технологической линии и расширения показателей для оптимизации.

В дополнение к рекомендательному сервису, Accenture разработала набор отчетов для специалистов и руководителей, позволяющий отслеживать, контролировать и анализировать ключевые метрики технологического процесса, а также выявлять и прорабатывать возможные отклонения от рекомендаций сервиса.

Атаки на медицинские организации приобрели беспрецедентный размах еще в 2020 году. Сотни больниц оказались жертвами программ-вымогателей Maze и Ryuk. Компании превратились в мишени для независимых хакерских группировок и профессиональных команд. Цели злоумышленников были самые разные – от банального вымогательства до кражи результатов исследований COVID-19. Росла и инсайдерская угроза, которая, в сочетании с человеческими ошибками, стала причиной массовых утечек конфиденциальных данных.

Начало 2021 года показало, что уязвимость медицинских компаний остается высокой. Аналитики Varonis установили, что среднему сотруднику медицинской организации доступны более 11 млн файлов. Причем, чем меньше компания, тем меньше в ней ограничений на доступ к файлам. В небольших медицинских организациях рядовому работнику доступно 25% файлов. В крупных организациях этот показатель составляет уже 16%.

Глобальные группы доступа предоставляют широкие возможности по обмену информацией. В результате этого чувствительные данные быстро расползаются по инфраструктуре: их копируют, пересылают, изменяют и удаляют. Все это ведет к потере контроля над распространением важных сведений и превращает организацию в легкую добычу киберпреступников, которым достаточно завладеть всего одной учетной записью. После этого атака может беспрепятственно развиваться вплоть до получения полного контроля над инфраструктурой.

Отдельной проблемой является и присутствие в инфраструктуре организации фантомных учетных записей – неиспользуемых, но все еще активных. Они являются для хакера удобным способом незаметного перемещения по файловой структуре компании и доступа к критичным внутренним системам. По данным Varonis, в секторе здравоохранения 77% компаний используют аккаунты с бессрочными паролями, а у 79% организаций в системе активно свыше 1 тыс. «аккаунтов-призраков».

Результаты исследования Varonis показали, что жизненный цикл утечки в сфере здравоохранения – от совершения атаки до ее обнаружения и устранения последствий – составляет рекордные 329 дней. В 2020 году средний ущерб от утечки данных составил 7,13 млн долл., и по сравнению с 2019 годом он вырос на 10,5%.

Молодые клиенты более склонны искать поддержку не у компании, поставившей им товар, а на стороне — так показывает опрос, проведенный в декабре 2020 года аналитиками Gartner. 62% участников опроса, относящихся к поколению двухтысячных и 75% — к поколению Z, сообщили, что они всегда или по большей части самостоятельно решают проблемы, даже если у них есть возможность обратиться в официальную службу поддержки. Среди послевоенного поколения «бумеров» так поступает только 19%, а среди поколения X — 43%.

К склонности молодых клиентов искать поддержку на стороне не следует относиться как к проблеме для службы поддержки, считают аналитики. В действительности это помогает повысить лояльность клиентов. Клиенты, использующие сторонние каналы поддержки, сообщают о высоком уровне удовлетворенности — иногда даже более высоком, чем остальные клиенты, если судить по индексу потребительской лояльности (net promoter scores, NPS) и индексу повышения ценности (value enhancement scores, VES).

Аналитики рекомендуют изучить весь процесс поиска клиентами поддержки по наиболее популярным запросам к поисковым системам и вывести официальные страницы компании на первые места в результатах поиска, а также дать сотрудникам службы поддержки возможность взаимодействовать с клиентами на внешних сайтах и в соцсетях.

Новая система должна стать одним из ключевых инструментов повышения эффективности администрирования персонала. Решение позволит оптимизировать процесс учета рабочего времени сотрудников магазинов, повысит корректность и скорость подготовки данных к расчету заработной платы и создаст платформу для реализации других сервисов HR. Благодаря системе в компании появится единое хранилище данных учета рабочего времени всех бизнес-направлений.

Поэтапное внедрение системы Goodt Time рассчитано на 12 месяцев. Пилотный проект уже действует в нескольких магазинах в Москве и Краснодаре. Он продлится два месяца.

В рамках проекта заработает «биржа смен» – цифровой сервис для управляющих и работников сети. Это личный кабинет сотрудника, где он может указать готовность выходить на подработку, удобный район и возможный график. Директоры магазинов через биржу смогут размещать запросы на дополнительный персонал. Сотрудник может принять подработку или отказаться – тогда заявка вернется на биржу. В системе будет рейтинг временных сотрудников, лучшие предложения будут получать люди с более высоким рейтингом.

Как рассчитывает Анна Боброва, директор по персоналу сети «Магнит», интеллектуальная система учета рабочего времени поможет более качественно и оперативно планировать нагрузку и распределять трудовые ресурсы, повысит прозрачность процессов, снизит количество ошибок. Не менее важно, что это решение существенно упростит работу директоров магазинов в области администрирования линейного персонала.

Программные роботы помогают службе внутреннего контроля банка собирать и проверять данные из различных информационных систем, выполняя однообразные рутинные операции и предоставляя сотрудникам возможность сфокусироваться на аналитике и принятии решений.

В качестве технологической основы роботизации банк выбрал платформу Automation Anywhere. Консультантом по внедрению стала российская компания ОТР.

Важной особенностью проекта стало то, что он был выполнен в условиях ограничений, вызванных эпидемией, когда проектные команды работали удаленно. Выяснилось, что выполнять трансформацию операционных процессов и запускать программных роботов в крупной организации можно не выходя из дома.

В ходе проекта был разработан программный робот, который в автоматическом режиме запускается несколько раз в течение дня и последовательно выполняет операции: принимает и разбирает входящие запросы от национальных регуляторов республики, собирая информацию об операциях в нескольких информационных системах банка, а также обновляет справочную информацию в этих системах, приводя их в соответствие последним данным регуляторов. По результатам работы система информирует сотрудников службы внутреннего контроля Банка.

По итогам проекта Hamkorbank добился повышения скорости обработки запросов и снижения операционных рисков в несколько раз. В ближайшем будущем банк планирует расширить применение технологии RPA для автоматизации других операционных процессов.

Основной задачей компании является обеспечение надежного и бесперебойного снабжения потребителей энергоресурсами, развитие распределительного энергетического комплекса, оказание услуг по эксплуатации и ремонту электротехнического оборудования и линий электропередачи. Ранее в ЧТПЗ использовалась система «1С:Бухгалтерия предприятия», которая не давала возможности гибко настраивать процесс расчета себестоимости и распределения затрат. Затраты на предприятии распределялись в Exсel, учет производственных затрат было неудобно вести и управление фактическими результатами происходило только раз в месяц, а хотелось бы, чтобы все процессы были быстрыми, открытыми и управленческие решения принимались оперативно.

До реализации проекта отчетность собиралась неделю, были сложности с оценкой и управлением фактических затрат в разрезе заданной аналитики. Необходимо было решать бизнес-задачи по производственному учету и комплексному управлению ресурсами предприятия (ERP). Стоит отметить, что отрасль имеет свою специфику работы. Стоимость передачи электроэнергии состоит из многих факторов: покупка электроэнергии, обслуживание и ремонты, другие подобные расходы, передача электроэнергии, зарплата сотрудникам, дорогостоящая спецодежда, обеспечение мер безопасности, аренда здания для офисных сотрудников, для электриков, программа для наблюдения за всеми процессами, соблюдение адекватной базы распределения по всем статьям. Специалистам компании «Первый Бит» была поставлена цель: обеспечить максимально корректное и точное распределение затрат между всеми направлениями деятельности ЧТПЗ.

В ходе проекта были выделены несколько основных задач. Это создание единой информационной базы ведения учета головного и обособленного предприятий по всем аспектам хозяйственной деятельности, автоматизация учета затрат по различным видам деятельности согласно требованиям законодательства, максимальная привязка затрат к месту их возникновения.

В ходе проекта был проведен комплексный консалтинг по функциональности бюджетирования, методикам расчета себестоимости и методикам распределения затрат. Эта мера была предпринята для получения максимального финансового результата и актуальной информации о структуре затрат по регулируемым видам деятельности. Внедренцы вычленили из бюджетных форм то, что клиент действительно планирует, и построили на этом целостную многоэтапную схему бюджетирования, ручной ввод и другие необходимые функции. Систему 1C:ERP удалось запустить в промышленную эксплуатацию без изменения конфигурации, благодаря оптимизации процессов на предприятии и приведению их к общепризнанным практикам.

Удалось добиться быстрого закрытия периода — в течение шести рабочих дней с момента конца предыдущего отчетного периода. Теперь под закрытием периода понимается качество и своевременность предоставленных документов к учету. И в целом, это позволило быстро готовить данные для консолидации их в группе ЧТПЗ в стандартах МСФО.

В результате реализации проекта ежедневно формируются производственные затраты, появилась возможность вести их учет в течение месяца и оперативно управлять фактическими результатами. Стала доступна оценка фактических затрат производства в разрезе заданной аналитики, время на подготовку отчетности уменьшилось втрое. Обеспечен контроль сходимости данных в бюджетировании, появилась возможность составлять бюджет внутри единой учетной системы и получать его исполнение. Появилась возможность обосновывать затраты по регулируемым видам деятельности, автоматизирован механизм расчета себестоимости.

Согласно новому исследованию, результаты которого были опубликованы Американской психологической ассоциацией, видеоконференции могут быть менее утомительными, если их участники испытывают определенное чувство групповой принадлежности. В опросе принимали участие 55 сотрудников из компаний, представляющих различные сферы деятельности.

Поскольку во время пандемии коронавируса распространенность удаленной работы и видеоконференций заметно выросла, все больше людей ощущают усталость от общения через компьютерные экраны, а не при личной встрече. При этом причины такой усталости удивили исследователей. Они ожидали, что усталость будет вызвана необходимостью пристально вглядываться в лица или увеличением продолжительности сеансов, но оказалось, что чувство принадлежности к группе сводило такую усталость к минимуму. В отличие от реальной жизни во время видеоконференции разговоров между участниками до и после совещания было очень мало. После его завершения все тут же отключались. Возможность увидеть себя на экране или выключение веб-камеры не оказывали статистически значимого влияния на усталость. А сразу после полудня видеоконференции оказывались менее утомительными, чем в другое время.

Обработав результаты опроса, исследователи выдали ряд рекомендаций, которые должны помочь уменьшить усталость от видеоконференций.

— Проводите видеоконференции в начале второй половины дня.

— Улучшайте восприятие за счет ощущения принадлежности к группе. Для этого до или после совещания следует выделить время для общения, в ходе которого люди могли бы поговорить о своих интересах (спорт, кино и т.д.).

— Установите основные правила проведения совещаний, например, следует ли включать веб-камеры и воздерживаться в его ходе от выполнения другой работы.

— Делайте перерывы, отрывая взгляд от экрана, вставая и прохаживаясь.

По результатам исследования был сделан вывод о том, что в целом видеоконференции полезны. Мы получаем от них больше эмоциональной и невербальной информации, но это не значит, что все нужно делать в режиме видеоконференции. Иногда телефонный звонок или использование электронной почты оказывается более целесообразным и эффективным.

Целью проекта было определение степени влияния различных аспектов работы магазина на клиентов. В его ходе команды «Перекрестка» и GlowByte начали с исследования уже накопленных данных на основе результатов NPS-исследования, которое проводилось через звонки клиентам после посещения ими магазинов продовольственной сети. Вместе с самим NPS-опросом у клиентов интересовались тем, что им понравилось и не понравилось в процессе посещения. После, комментарии клиентов категоризировали на 10 основных тем: ассортимент, качество товаров, удобство визита и т. д. Требовалось определить степень влияния отдельных аспектов работы магазина на клиентов.

На первом этапе были сформулированы 58 идей-триггеров эмоций клиентов для оцифровки 10 основных категорий впечатлений клиентов – например, «Клиент заметил просроченный продукт», «Не смог найти товар после перестановок в магазине». Затем на втором этапе собрали данные из разных источников, выбрав глубину данных в 1 календарный год. В качестве исходных источников использовали таблицы хранилища данных и выгрузки из различных систем, на основании которых составили витрину атрибутов для аналитики.

После этого аналитики просчитали распределения и корреляции по получившемуся набору метрик-факторов и разбили их на 9 групп по тому, каким образом они влияют на клиентское восприятие. Например, есть факторы негативные: их рост приводит к росту доли отрицательных эмоций, и при этом не влияет на изменение доли позитивных эмоций.

В результате проекта команды получили ряд инсайтов для бизнеса. Например, заметили, что мужчины чаще ругают и реже хвалят различные аспекты работы магазинов. Это можно проинтерпретировать, как «если мужчину послали в магазин, то он априори всем недоволен», а можно тем, что «мужчины в среднем склонны замечать больше негативных аспектов». Но вне зависимости от интерпретации, это важный инсайт: если в магазин ходит большая доля покупателей-мужчин, то, возможно, его стоит немного адаптировать под эту аудиторию. Во многом это подтверждает уже давно известный принцип one-size-does-not-fit-all: подходы к клиенту должны быть различны в зависимости от сегмента (как по полу, так и по тому к какому поколению относится клиент.

Для проверки полученных инсайтов и гипотез «Перекресток» запустил A/B-тестирование в 60 супермаркетах.

Ассортимент запчастей «Лада Имидж» составляет более 18 тыс. позиций. С учетом такого разнообразия продукции, компании требовалось производительное решение, способное поддержать значительное увеличение транзакционной нагрузки (в результате запуска новых складов и расширения каналов продаж от оптовой торговли до оптово-розничной, а затем и B2C формата), а также обеспечить быструю и гибкую адаптацию к меняющимся бизнес-требованиям.

При помощи интегратора «ЛТ Менеджмент» удалось провести внедрение в очень короткие сроки: через 1,5 месяца после старта работ склад вышел на проектные показатели функционирования. Теперь все пять складских площадок «ЛАДА Имидж» общей площадью свыше 80 тыс. квадратных метров управляются единым решением Infor WMS.

С автоматизацией последнего склада завершается и важный для компании этап подготовки к запуску B2С-направления. Сейчас «Лада Имидж» работает с официальными дилерами LADA и оптовыми операторами на территории России. Когда перед компанией встала задача трансформации бизнеса для работы с сегментом B2C, было принято решение перейти на единую для всех складов и партнеров систему.

На сегодняшний день в системе работает более 700 пользователей. Решение обеспечивает учет и управление в режиме реального времени всеми действующими складами с большим числом единиц хранения. Оно позволяет отслеживать и координировать действия складских сотрудников, проводить детальный анализ работы распределительных центров и выявлять процессы, подлежащие оптимизации. Благодаря возможностям системы удалось полностью устранить задержки, связанные с избыточными манипуляциями и человеческим фактором. В результате уменьшилось время обработки заказов и выросла скорость отгрузки товаров. Так, показатели среднесуточной производительности для одного из складов за квартал выросли на 11%.

В ближайшее время «Лада Имидж» также планирует провести замену корпоративной ERP-системы на решение Infor LN.