Облака

Краудсорсинг идей – привлечение «коллективного разума» для генерации предложений по решению разнообразных задач – в эпоху Интернета завоевывает все большую популярность. Компании могут обратиться к широкому сообществу клиентов, существующих и потенциальных, и получить вполне жизнеспособные советы по совершенствованию продуктов и услуг или даже созданию чего-то совершенно нового. В Сети можно найти немало примеров – Lego, Unilever, Procter&Gamble, Starbucks, Сбербанк и многие другие открываются «толпе», чтобы получить от онлайн-аудитории по-настоящему прорывные идеи, которые, возможно, никогда бы не родились в жестких рамках корпоративной иерархии.

Впрочем, ничто не мешает использовать такую модель для привлечения идей своих сотрудников. Внутрикорпоративный краудсорсинг помогает раскрыть интеллектуальный потенциал персонала и стимулировать заинтересованность коллег в развитии компании в целом, а не только своего узкого функционального направления.

«Промсвязьбанк», один из ведущих российских частных банков, начинал осваивать краудсорсинг идей именно с модели для «внутреннего пользования». В банке несколько лет практиковали этот подход в качестве источника предложений по улучшению продуктов и услуг и оптимизации бизнес-процессов. Система работы с идеями эволюционировала от переписки по электронной почте к внедрению специальной программной платформы для сбора, систематизации и оценки предложений сотрудников и их подготовки к претворению в жизнь.

Накопленный опыт показал, что краудсорсинг идей является вполне действенным механизмом, позволяя добиваться реального улучшения финансовых результатов

Накопленный опыт показал, что краудсорсинг идей является вполне действенным механизмом, позволяя добиваться реального улучшения финансовых результатов. Однако в банке пришли к выводу, что предложения, которые удается получить с помощью внутреннего краудсорсинга, неизбежно ограничены профессиональными навыками и интересами сотрудников. За бортом оставался огромный спектр идей, которые могли бы предложить клиенты банка и все те, кому интересно сотрудничество с ним.

Сергей Хованов, главный менеджер по инновациям отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка»

Сергей Хованов, главный менеджер по инновациям отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка», рассказывает, что поначалу внешний краудсорсинг пытались реализовать путем стандартных опросов клиентов, обращавшихся в контакт-центр банка, и форм обратной связи на сайте. Обрабатывались также письма, поступающие на электронную почту, и сообщения в социальных сетях. Сотрудники банка работали с этими источниками информации, не прибегая ни к каким инструментам автоматизации, поэтому качественно классифицировать обращения и извлечь из них ценные для банка предложения чаще всего было очень сложно.

Константин Лось, начальник отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка»

Однако не только это стало основным препятствием к получению конструктивных идей. Выбранные способы контакта с внешней аудиторией задействовали в основном людей, обращавшихся к банку с теми или иными претензиями. «Очень сложно выделить позитивные предложения в канале, по которому идут преимущественно негативные отклики на работу банка, – отмечает Константин Лось, начальник отдела развития дистанционных каналов “Промсвязьбанка”. – И точно так же сотрудникам банка, привыкшим реагировать на претензии, скорее всего, будет непросто оценить, насколько то или иное предложение клиента может быть полезно для развития бизнеса».

Необходима была отдельная площадка, ориентированная на привлечение конструктивных предложений извне. В начале 2014 года заработал портал «Промсвязьбанка» для внешнего краудсорсинга идей, реализованный на платформе западного вендора. Однако довольно быстро стало понятно, что это решение и его поставщик недостаточно гибки, чтобы дать возможность осуществить все необходимые банку настройки и изменения, отражающие особенности работы с российскими клиентами. Проанализировав рынок, в банке решили обратиться к российскому разработчику систем управления инновационным процессом – компании «ТЕКОРА». Осенью 2014-го с помощью созданного разработчиком решения, развернутого на базе облачных технологий Microsoft Azure, был реализован пилотный проект – открытый конкурс на разработку мобильного приложения для клиентов малого и среднего бизнеса.

Платформа для успешного краудсорсинга

В конце 2014 года в течение месяца все желающие могли разместить на портале конкурса дизайн-концепты мобильного приложения. По условиям конкурса его участники должны были представить на рассмотрение экспертов «Промсвязьбанка» детальное описание функциональности и прототипы основных экранов приложения. Победителя ждали приз в 150 тыс. руб. и возможность в дальнейшем заключить с банком контракт на разработку.

В качестве базы автоматизации краудсорсингового проекта была взята система сбора и обработки предложений по совершенствованию и развитию бизнеса – «Информационный инкубатор инновационных идей» («4И») – компании «ТЕКОРА». В основе системы лежит технология активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников организаций, разработанная специалистами компании «ТЕКОРА» и учитывающая особенности ведения бизнеса российскими предприятиями (решение внедрено у более чем двадцати заказчиков из разных отраслей).

Опыт проведения конкурса показал, что механизмы, которые используются для организации внутрикорпоративного краудсорсинга, могут быть с успехом применены для консолидации и экспертной оценки внешних инновационных предложений. С помощью «4И» удалось создать удобную для всех категорий пользователей – и участников, и организаторов – среду для работы с идеями.

«Мы стремились сделать так, чтобы люди быстро, не тратя время на изучение сложного интерфейса, разобрались, чего от них хотят, что они могут дать и что получат взамен, а затем делали осознанный выбор – интересно или нет, участвую или игнорирую эту инициативу», – рассказывает Константин Лось. На портале конкурса участники могли публиковать и продвигать свои предложения в открытом и анонимном режимах, отслеживать историю рассмотрения заявки, вместе с другими конкурсантами коллективно обсуждать и оценивать идеи, в том числе инициировать дискуссии в социальных сетях (Facebook, «ВКонтакте»), сравнивать свои предложения с другими, поданными на конкурс.

А организаторы получили в свое распоряжение удобные инструменты, чтобы отслеживать динамику подачи заявок, отбирать интересные предложения и привлекать экспертов для их оценки. Эксперты (специалисты блока «средний и малый бизнес» «Промсвязьбанка») непосредственно в системе изучали конкурсные заявки и выносили заключение.

Важную роль в проведении конкурса сыграла не только эффективная система автоматизации, но и то, по какой модели она предоставлялась пользователям. Сергей Хованов рассказывает, что банку надо было решить непростую задачу – в сжатые сроки запустить платформу краудсорсингового проекта и обеспечить ее стабильную и надежную работу, чтобы взаимодействие с порталом не разочаровало участников конкурса. Для этого решено было обратиться к облачной модели. В «Промсвязьбанке» положились на рекомендации компании «ТЕКОРА» по выбору платформы – специалисты компании предложили развернуть систему «4И» в виртуальной инфраструктуре на базе технологий Azure Pack своего партнера, компании Microsoft. Такие облачные среды в России в рамках инициативы Microsoft Cloud OS Network предоставляют несколько компаний, в том числе «Ростелеком», «Крок», Softline, «Электронная Москва» и др. Для проекта «Промсвязьбанка» было выбрано облако Softline.

Благодаря использованию облачной модели удалось очень быстро ввести систему в действие. Специалисты банка могли заниматься деталями организации конкурса, продумывая до мелочей процесс привлечения талантливых генераторов идей, поскольку были полностью освобождены от рутинных операций по закупке лицензий и поддержке инфраструктуры, которые потребовались бы в случае локального развертывания системы.

Облачная платформа обеспечила надежность конкурсной среды. «Никто из участников за этот месяц ни разу не столкнулся с сообщением “error 404” на портале, и это при том, что система выдерживала очень большой наплыв посетителей, – рассказывает Сергей Хованов. – К тому же пользователи постоянно загружали тяжелые файлы различного формата, поскольку, как правило, проекты иллюстрировались полноразмерной графикой. Такие файлы, независимо от их размера, были круглосуточно доступны участникам и экспертам для просмотра и анализа». В этом, безусловно, также большая заслуга облачной платформы, способной масштабировать предоставляемые мощности и емкости хранения в зависимости от запросов развернутого решения.

У облака был и еще один важный плюс. «Облачное решение – наиболее простой и логичный вариант для организации взаимодействия банка с внешним миром», – считает Константин Лось. Через конкурсный портал банк общался с внешними пользователями, что создавало определенные риски для безопасности банковской ИТ-инфраструктуры. Однако облачные технологии Microsoft гарантировали защиту от потенциальных угроз. Кроме того, в облаке конкурс был доступен круглосуточно, а это немаловажно как для участников конкурса – разработчиков, привыкших работать над своими проектами по вечерам и в выходные, так и для экспертов, которые часто изучали конкурсные заявки в свободное от основной работы время.

Лучший мобильный банк и другие идеи

вязьбанке» высоко оценивают результаты конкурса. Организаторы тщательно продумали кампанию по его продвижению на целевых интернет-ресурсах, чтобы привлечь действительно компетентных в сфере дизайна и разработки специалистов, и это дало эффект. На конкурс зарегистрировались более 600 участников, было предложено почти 100 идей дизайна мобильного приложения, и большинство поступивших заявок отличались высоким качеством проработки. Дизайн-концепт, ставший победителем конкурса, включен в качестве одного из приоритетных в пул проектов для малого и среднего бизнеса департамента развития электронного бизнеса.

Но в банке видят большой потенциал и в предложениях других участников. «Результаты конкурса – ценная копилка идей, – отмечает Константин Лось. – Мы тщательно проанализировали все предложения и готовы учитывать актуальные идеи в работе по обновлению мобильного банка для клиентов малого и среднего бизнеса, для чего намерены в будущем привлечь их авторов к совместным проектам».

Кроме того, конкурс помог заявить о себе самым разным категориям разработчиков, в том числе из других стран (участниками были команды из Латвии и Белоруссии), а банк смог сформировать сообщество, чье мнение будет учитываться в последующих проектах и инициативах.

«Мы планируем активно развивать краудсорсинг идей не только как инструмент решения небольших прикладных задач, но и для поиска ответов на важные вопросы глобального развития бизнеса», – отмечает Константин Лось. В банке рассчитывают на значительное увеличение масштабов краудсорсинговых инициатив и на привлечение большего числа участников. Однако любой такой проект потребует быстрого старта. Поэтому приоритетной будет облачная реализация платформы управления инновациями, способная гарантировать проекту любых размеров необходимые мощности и оперативный запуск без привлечения внутренних ресурсов банка.

В федеральной сети автосервисов «Белый сервис» инициатором полного вывода инфраструктуры в облака стало руководство компании, оно отстояло проект, несмотря на серьезное сопротивление ИТ-специалистов.

Перенос решений на платформе «1С» в облако был начат в 2009 году. Тогда в рамках проекта стояла задача по одновременному использованию информационной базы многочисленными розничными подразделениями, которые открывались по всей стране. В рамках этой задачи надо было быстро подключать и отключать пользователей, предоставлять им тестовый доступ. А потому и обратили внимание на облачные технологии. Впоследствии на принятие решения повлияло и то, что бизнес, начатый в рамках группы «Рольф», был выделен в отдельную компанию. Стало понятно, что собственную инфраструктуру развивать бессмысленно, лучше ее развертывать сразу в облаке, чтобы, имея прозрачные расходы, видеть показатели компании.

В экономию поверили не сразу

«Время было непростое, и сразу решили, что надо предоставлять как можно больше услуг нашим партнерам. Предоставление ими новых услуг розничным клиентам было своеобразной формой выживания», — вспоминает Олег Никишин, коммерческий директор компании «Белый сервис». Партнеры поняли преимущества этой модели и достаточно быстро согласились ее использовать.

Во главе угла стояла оптимизация бизнес-процессов внутри самой компании: упрощение занесения данных в систему, автоматизация отчетности для всех разношерстных розничных подразделений, сокращение времени сбора информации, а также получения ее менеджерами для последующей обработки и принятия решений.

Оптимизация затрат также была одной из ключевых целей, однако осознание этого наступило чуть позже. Проект начинали со словами «Давайте не разгонять бюджет и запускать проект в экономичном варианте».

«Мало кто верил, что облачная инфраструктура реально поможет сэкономить. В итоге, если говорить не только про оборудование, но и о людях, необходимых для его поддержки, мы сэкономили, причем значительно — затраты сократились на 15–17%», — отмечает Никишин. Тем не менее главным эффектом следует считать быстрое подключение и скорость запуска новых сервисов для партнеров. Это стало ключевым преимуществом перед конкурентами.

Тогда уже шло сотрудничество с компанией «Первый БИТ» в рамках группы «Рольф», но гораздо важнее было то, что на тот момент она была единственной, кто смог предложить достаточно оперативное выделение информационных систем в облако. Понятно, что и определенное доверие к ней уже сложилось, а многие другие поставщики услуг не были уверены даже в принципиальной реализуемости проекта.

Сложнее всего было убедить ИТ-специалистов, которые высказывали сомнения в безопасности облачного сервиса и оправданной стоимости предлагаемых поставщиком услуг. Эти эмоции были вполне объяснимы: шла речь о том, что после перехода в облако некоторые сотрудники станут невостребованными. В итоге бизнес принял на себя все риски.

Как подчеркивает Никишин, подход аналогичен подписанию любого договора: есть риски, а есть преимущества, которые в результате получает компания. Руководитель, принимающий окончательное решение, берет ответственность на себя.

Разумеется, перевести бизнес-потребности в характеристики приобретаемой инфраструктуры далеко не просто, как и наоборот — перевести технические термины в язык, понятный «простым смертным».

«Специалисты “Первого БИТа” сумели сделать сложное простым для нас. Опыт внедрения “1С” у них уже тогда был большой, и команде специалистов удалось с максимальной точностью определить технические требования к инфраструктуре», — говорит Никишин. На этапе разработки системы начинали с минимального объема виртуальной среды, необходимого для разработчиков. По мере необходимости расширяли его в соответствии с растущими задачами.

«Сейчас мы точно можем сказать, что услуги, которыми мы пользуемся, весьма надежны. И надежность — это ключевой параметр, который следует рассматривать при переходе в облако», Олег Никишин, коммерческий директор компании «Белый сервис»

Совсем немаловажным, а возможно, и ключевым вопросом было сопровождение арендуемой инфраструктуры. Вопрос, кто в дальнейшем ее будет обслуживать, вызвал ожесточенные дискуссии. Программисты, работавшие над развитием корпоративной системы, говорили, что имеет смысл делать это самостоятельно, но руководство компании настояло на том, что обслуживать инфраструктуру должен тот, кто ее создал. Качество сопровождения стало одним из ключевых факторов успеха. «Сейчас мы точно можем сказать, что услуги, которыми мы пользуемся, весьма надежны. И надежность — это ключевой параметр, который следует рассматривать при переходе в облако», — уверен Никишин.

Проект оказался настолько удачным, что в итоге в облако были переведены все используемые системы. Сначала это были просто решения «1С», и к ним были подключены около 20 компаний. В дальнейшем в облако были перенесены все интегрированные с корпоративной системой решения. Все программные продукты, поддерживающие работу 51 автосервиса федеральной сети, сейчас эксплуатируются в облаке. Эти решения интегрированы с «1С» для обеспечения единой точки доступа к ним. Речь идет о многих специализированных программах — например, о решениях по подбору запчастей, нормированию различных работ и т. п.

Что немаловажно, мощности для всех систем предоставляет именно системный интегратор. В рамках подключения решения для подбора запчастей поставщик пробовал развернуть его в своем облаке, обеспечив необходимую интеграцию. После четырех месяцев неудач решение было отдано в хостинг «Первому БИТу», тот его и запустил. Сейчас оно очень удачно встроено в корпоративную систему.

Гибкость как преимущество

«Белый сервис» предоставляет единые услуги для всей сети партнеров, поэтому так важны надежность и стабильность.

«Когда кто-то из партнеров говорит, что у них не запускаются какие-то службы и из-за этого они не могут обслужить клиентов, для нас это губительно. Партнер, само собой, долго терпеть не будет и спустя какое-то время начнет “смотреть на сторону”. Именно поэтому важна непрерывность ИТ-услуг, и в нашем случае облако реально помогло», — говорит Никишин.

Разумеется, инциденты случались. Самый неприятный произошел в 2013 году сразу после новогодних праздников, когда в течение часа сервисы вообще не работали, а некоторые последствия ощущались даже на следующий день.

«Были бы подобные сбои в случае использования собственной инфраструктуры? Несомненно, — уверен Никишин. — В любом случае мы знаем, что есть телефон, по которому нам четко скажут, что случилось, когда будет устранена неисправность и какие меры предприняты, чтобы такое больше не повторилось».

Быстрота и гибкость компании — критически важные качества на нынешнем рынке.

«Белый сервис» как обладатель мастер-франшизы работает со многими партнерами, зачастую приходящими в бизнес из другой сферы, и мгновенное подключение услуг — это чуть ли не самое привлекательное, что партнеры видят в компании.

Если появляется новый поставщик, его услуги становятся доступными сразу для всех. Если сеть выиграла крупный тендер на обслуживание автопарка, то работа с этим клиентом может быть оптимально распределена по территориальному признаку и тоже становится доступной всем партнерам. Без централизованной системы это сделать проблематично.

Надежность с минимальными затратами

Типичным примером осторожной облачной стратегии является перенос в облако отдельных частей ИТ-инфраструктуры. В банке «ДельтаКредит» задумались об этом лишь недавно. Первой из перенесенных систем стала инфраструктура сайта, достаточно критичная к стабильности работы.

«Оборудование, поддерживающее работу корпоративного сайта, было довольно старым, для его обновления требовались значительные ресурсы. До сих пор мы не использовали виртуализацию систем и взвешивали, как поступить — приобрести новые серверы или перевести сайт в облако», — рассказывает Андрей Столяров, руководитель группы системного администрирования банка «ДельтаКредит».

«Помимо значительного увеличения надежности, других бизнес-требований как таковых не было. В результате было принято решение в пользу более современной облачной технологии», Андрей Столяров, руководитель группы системного администрирования банка «ДельтаКредит»

Специалистам банка хотелось иметь масштабируемую по производительности и надежную платформу. Уже было несколько случаев нестабильной работы коммерческого ЦОД, размещавшего оборудование, что приводило к простоям сайта. Разумеется, такое в нынешних условиях недопустимо, поскольку очень страдает имидж банка как надежного партнера. Руководство поставило задачу с наименьшими затратами свести подобные инциденты к минимуму.

«Мы проанализировали предложения облачных провайдеров и сравнили их со стоимостью услуг размещения собственных серверов в коммерческих ЦОД. В результате было принято решение в пользу более современной облачной технологии», — говорит Столяров. Вычислительные мощности были развернуты в облаке Softline. А поскольку стоимость облачных решений в России стала почти приемлемой, проект окупился довольно быстро — за полгода.

Сайт изначально существовал на внешней площадке, и, чтобы перевести его в облако, усилия потребовались минимальные. У ИТ-специалистов были данные о производительности старых систем, поэтому перевести их в формат работы в облаке не составило большого труда. Помимо значительного увеличения надежности, других бизнес-требований как таковых не было.

Как и во многих финансовых организациях, одна из основных проблем работы в облаках — обработка и передача персональных данных клиентов. Однако на сайте банка «ДельтаКредит» подобная информация не хранится.

Облачное решение позволило обеспечить требуемую надежность без дополнительных затрат и ощутимых изменений в существующей инфраструктуре. Оценив преимущества облачных технологий, банк планирует и дальше использовать их в работе. Но, скорее всего, пока это будет внедрение новых сервисов, а не перевод в облака существующей инфраструктуры.

Кто на предприятии на самом деле отвечает за облачные инициативы? Некоторые утверждают, что за ними должна следить ИТ-служба центрального подчинения, но исследования показывают, что в большинстве случаев это не так. В результате возникают теневые ИТ, которые получают в корпоративной среде достаточно широкое распространение.

Одно из таких исследований — отчет компании Rightscale о состоянии облака в 2015 году (State of the Cloud Report, 2015), в котором говорилось о росте облака Azure, превратившегося в главного конкурента лидирующей на этом рынке платформы Amazon Web Services (AWS).

Когда-то давно руководители теперь уже международной компании Avis, предоставляющей услуги проката и лизинга автомобилей, говорили: «Сегодня мы выступаем вторым номером, но обязательно станем сильнее». Эта фраза сейчас в полной мере соответствует генеральной линии компании Microsoft, которая готовится к покорению публичного облака.

Отвечает ли на самом деле ИТ-служба за облако компании?

В блоке отчета с подзаголовком «ИТ-служба центрального подчинения становится главным посредником при взаимодействии с облачными сервисами на предприятии» говорится о предпочтениях респондентов и выборе технологий.

Несмотря на подзаголовок, под­разумевающий, что централизованная ИТ-служба несет основную ответственность за облачные вычисления в компании, после изучения отчета перед нами возникает совсем другая картина: ИТ-службы и бизнес-подраз­деления придерживаются совершенно разных мнений относительно того, кто отвечает за облачные решения.

На первой диаграмме видно, что обе стороны одинаково трактуют отводимую ИТ-службе роль посредника при взаимодействии с облачными сервисами, однако доля согласных с этим у обеих сторон составляет лишь 40%.

А вот в других областях единодушие исчезает и мнения расходятся. На вопрос, кто выбирает публичные облака, 59% сотрудников ИТ-служб ответили, что это относится к их зоне ответственности. В бизнес-подразделениях с этим согласны лишь 35% опрошенных. Еще удивительнее, пожалуй, то, что аналогичный ответ на вопрос о частных облаках дали 57% сотрудников ИТ-служб и лишь 35% сотрудников бизнес-под­разделений.

Разошлись мнения и о роли централизованной ИТ-службы. Сотрудники ИТ-служб полагают, что именно им отводится наиболее важная роль в выборе вариантов и принятии решений. Можно заметить, что здесь различия в мнениях двух групп особенно велики.

Вопрос заключается в том, почему основополагающие правила организации облачных вычислений воспринимаются настолько по-разному.

Чтобы ответить на него, нужно представлять себе, что такое облачные вычисления и какое место отводится ИТ-службе в процессе их внедрения.

В одном из вопросов респондентам было предложено указать, каковы масштабы облачной среды, в которой они работают. Рассматривая частные облака, 22% опрошенных ответили, что их облачная среда охватывает более тысячи виртуальных машин. Откровенно говоря, эти цифры просто поражают.

Ключ к пониманию этого в докладе появляется, когда респондентов просят назвать технологии, используемые при внедрении частного облака. В Rightscale, конечно, осознают, что виртуальные среды VMware и Microsoft не отвечают всем требованиям, предъявляемым к облачным вычислениям, но многие респонденты именно эти среды отождествляют с частным облаком и, соответственно, относят их к числу технологий частного облака.

На диаграмме, отражающей используемые в частном облаке технологии, видно, что 43% респондентов говорят об управлении частными облаками при помощи vSphere или System Center. Другими словами, они используют продукты виртуализации и называют их облаками. С тем же успехом минивэн можно назвать гоночным болидом, ведь оба автомобиля обладают схожими чертами — под капотом у них находится двигатель. И возникает уверенность, что практически все из озвученных тысяч виртуальных машин в облаке на самом деле являются стандартными объединениями виртуальных машин, а вовсе не облачными средами.

Еще одним свидетельством медленных темпов продвижения компаний к частному облаку стал доклад «В корпоративных планах доминируют проекты — предвестники облака», опубликованный недавно аналитиками 451 Group.

55% респондентов (всего в опросе принимал участие 191 человек) говорили о стандартизации и консолидации — другими словами, о базовой виртуализации. И только 6% упомянули об автоматизации, характеризующей облачные вычисления, хотя о создании частного облака сообщили 14% опрошенных. Последняя цифра, вероятно, свидетельствует о том, что участники этого опроса под частным облаком понимали примерно то же самое, что и участники опроса Rightscale, то есть внедрение vSphere или System Center они называли переходом к частному облаку.

С учетом результатов этого исследования неудивительно, что из 140 участников конференции Gartner, посвященной ЦОД, 95% сообщили о провале инициатив по внедрению частного облака.

Почему инициативы частного облака терпят неудачу

Как видим, неудачи инициатив, направленных на построение частного облака, обусловлены целым рядом причин (хотя все они укладываются в рамки «неправильного использования технологий»).

Результаты этих опросов удручают. Через десять лет после того, как компания Amazon выступила с облачной инициативой, представив AWS, ИТ-службы по-прежнему топчутся вокруг виртуализации, рапортуя о победах в сфере облачных вычислений, потому что им удалось заставить эту виртуализацию худо-бедно работать.

Вполне вероятно, что и 84% участников опроса Rightscale, сообщивших о строительстве портала самообслуживания для облачных сервисов, скорее всего, ограничатся созданием веб-страницы, на которой пользователи смогут запускать виртуальные машины с предварительно настроенной конфигурацией. Наверное, это полезно, но тем не менее далеко от создания, развертывания и управления сложными приложениями для нескольких виртуальных машин в рамках концепции DevOps.

После таких результатов стремление бизнес-подразделений самостоятельно реализовывать облачные инициативы становится совершенно понятным. Можно называть это «неконтролируемыми ИТ» (термин, используемый ИТ-службами для описания самостоятельных инициатив бизнес-подразделений), «теневыми ИТ» (термин, несущий в себе дополнительный отрицательный оттенок и характеризующий самостоятельное внедрение как нечто весьма сомнительное) или «ИТ второго типа» (формулировка Gartner, противопоставляющая новые ИТ-инициативы традиционным ИТ первого типа), в любом случае компании не могут ждать, пока ИТ-службы соблаговолят наконец сделать то, чего от них все требуют.

Почему теневые ИТ живут и процветают

Проведенные опросы наглядно проиллюстрировали, почему теневые ИТ продолжают жить и процветать. Бизнес-подразделения испытывают невероятное давящее воодушевление, представляя каких продаж они могли бы добиться при помощи современных ИТ.

Испытывая такое давление и будучи обслуживаемыми организацией, которая в лучшем случае останавливается на среде, оказывающей необходимую поддержку, а в худшем вводит клиентов в заблуждение относительно своих реальных достижений, бизнес-подразделения готовы обратиться к любым решениям, которые помогут решать их нынешние проблемы сегодня же.

Традиционные ИТ-службы, возможно, тоже могли бы играть определенную роль в решении сегодняшних проблем бизнеса, но, если исходить из результатов опросов, не похоже, чтобы они были готовы к этому.

- Bernard Golden. Why the Enterprise Cloud Needs Shadow IT to Succeed. CIO. Mar 4, 2015