Директор по данным

Зрелость компаний растет, и вследствие этого меняется их операционная модель работы с данными. Вместе с тем, по мнению Сергея Носова, директора по управлению данными «Ростелекома», одна из основных задач Chief Data Officer заключается в обеспечении проактивного сервиса по предоставлению качественных данных. В преддверии дискуссии «Chief Dаta Officer – в авангарде цифровой трансформации?», которая состоится в рамках форума Big Data 2018, он поделился своими взглядами на роль CDO.

- До «Ростелекома» вы работали на должности CDO в двух банках. Ощущается ли разница в специфике работы, в чем она заключается?

Я заметил, что, когда речь идет о CDO, часто смешивают несколько ролей – Chief Data Officer, Chief Digital Officer, Chief Data Science. Я работал в нескольких компаниях именно в роли директора по данным – Chief Data Officer.

Говорить о наличии серьезной специфики для CDO в зависимости от отрасли я бы не стал. Но зато есть специфика, связанная с конкретной компанией. Она обусловлена прежде всего уровнем зрелости компании, выражающимся в ее готовности к внедрению функции «Управление данными», причем готовность эта определяется текущим состоянием процессов работы с данными, немало зависит также от накопившихся проблем, связанных с обеспечением заказчиков качественными данными, от ландшафта систем отчетности и многого другого.

- В чем именно заключаются сейчас ваши обязанности?

Обязанности вполне ожидаемы. Это построение операционной модели работы с данными, развитие хранилища данных, BI и инфраструктуры работы с данными, управление качеством и архитектурой данных. В моей зоне ответственности, кроме того, управление мастер-данными и нормативно-справочной информацией, а также управление метаданными.

- В Gartner отмечают изменение роли CDO в сторону большей бизнес-ориентированности. Чувствуется ли это по требованиям со стороны бизнеса?

Что касается крупных компаний, то требования со стороны бизнеса в части обеспечения необходимыми данными, повышения качества данных, внедрения систем по работе с мастер-данными сохраняются и актуальны. Как я уже говорил, растет зрелость компаний, к тому же появляется большее осознание роли CDO. Как следствие, с появлением такого осознания меняется операционная модель компаний в части работы с данными.

- Данные начинают играть все большую роль в бизнесе. Способен ли CDO стать «серым кардиналом» в современной компании?

Одна из основных задач Chief Data Officer заключается в обеспечении проактивного сервиса по предоставлению качественных данных для заказчиков. Для меня это сервисная функция, поэтому говорить о том, что CDO должен или способен стать «серым кардиналом», считаю неправильным.

- В чем для вас заключаются основные сложности в работе? Каковы главные проблемы, что дается сложнее всего?

В последних двух компаниях, в которых я работал, исторически имелось несколько хранилищ. При этом у руководства были серьезные планы по изменению ИТ-ландшафта. Синхронизировать процессы объединения существующих хранилищ данных, у каждого из которых есть свои плюсы и минусы и история развития, поддержку процессов подготовки данных в условиях изменения ландшафта, одновременно обеспечив реализацию новых требований заказчиков и необходимый уровень коммуникации с ними, – это основной вызов.

Директора по данным и аналитике начинают играть ключевую роль в проектах цифровой трансформации бизнеса. До сих пор они занимались управлением данными, их качеством, следили за выполнением нормативных требований, но теперь, как показал опрос Gartner Chief Data Officer Survey, их работа приносит осязаемую выгоду компаниям и создает в коллективах культуру, ориентированную на данные. Более половины CDO теперь подчиняются непосредственно одному из высших руководителей компании, а к 2021 году уже в трех четвертях крупных компаний роль службы CDO будет считаться не менее важной для бизнеса, чем роль ИТ-службы или финансового отдела.

Более трети опрошенных CDO заявили, что одним из главных критериев успешной работы для них является увеличение доходов компании. Вопросы снижения риска и экономии средств отходят на второй план. В их зону ответственности включены вопросы аналитики, этики использования данных и цифровой трансформации.

Проблеме роли CDO в современных компаниях и их профессиональной трансформации будет посвящен круглый стол, который пройдет в рамках конференции BIG DATA 2018. Мы поговорили с одним из участников мероприятия – Азатом Шамсутдиновым, директором направления машинного обучения и искусственного интеллекта компании North.AI, входящей в «Севергрупп».

- Каков ваш путь в профессию? Что для вас стало определяющим в ее выборе?

Моя профессия была предопределена со студенческой скамьи: еще будучи студентом Физтеха я понял, что хочу работать с данными, и особенно меня привлекали их возможности для бизнеса. Мне всегда были интересны нетривиальные задачи, я придумывал нестандартные решения, развиваясь как профессионал. Пробовал себя в разных сферах – успел поработать в тяжелой промышленности, в крупнейших ретейлерах и компаниях, занимающихся электронной коммерцией.

Часто приходилось выступать в роли эксперта по большим данным, в основном в зарубежных компаниях. К примеру, был проект с крупной американской производственной корпорацией. Особое значение этот проект имел для крупногабаритного транспорта, начиная с городских автобусов и заканчивая тяжелыми траками угледобывающих компаний Китая. Была поставлена амбициозная цель – показать, что использование газовых двигателей вместо дизельных увеличит маржинальность этих компаний. Технологии больших данных и искусственного интеллекта прекрасно вписались в решение этой задачи, и проект был успешно внедрен.

Сейчас я работаю в сфере HR-tech в «Севергрупп», где вместе с командой мы разрабатываем уникальный продукт для рынка HR. Самое главное – это понимать, что ты участвуешь в создании продукта с невероятным потенциалом, способного многое изменить и улучшить жизнь в будущем.

- Должность CDO до сих пор продолжает оставаться диковинкой в российских компаниях. Как вы думаете, почему? В какой компании эта должность нужна?

Машинное обучение, большие данные, искусственный интеллект, несомненно, стали популярным трендом последних лет. Много компаний с осторожностью присматриваются к этому тренду, но пока не знают, как эти технологии можно применить в бизнесе. Другие же, поддаваясь модным тенденциям, внедряют решения на базе технологий Big Data повсеместно – даже там, где они вовсе не требуются. По этой причине не все до конца понимают, какую роль в компании выполняет CDO и для чего он вообще нужен.

Если компания хочет удержаться в лидерах рынка и выжить в конкурентной борьбе, она не должна игнорировать новые технологии. Таким компаниям CDO необходим. В остальных, тем более без понимания сути технологий и их пользы для бизнеса, наличие такой позиции кажется бессмысленным.

- Наблюдается ли изменение роли CDO в последнее время и в каком направлении? Как вам видится их роль в будущем?

Я бы сказал, что скорее наблюдаются изменения в головах. Люди все больше осознают возможности новых технологий, и поэтому растет важность роли CDO в компании. Как следствие, возрастают требования к ним: понимание бизнеса, рынка и быстрое реагирование на изменения становятся таким же необходимым навыком для CDO, как и глубокое понимание данных.

- В последнее время часто говорится о том, что бизнес должен основываться на данных – быть data-driven, то есть альтернативой старому, «аналоговому» методу принятия решений. Что здесь зависит от CDO?

В современном мире с каждым годом компаниям становится тяжелее сохранять конкурентоспособность. Чтобы победить в борьбе с конкурентами, необходимо непрерывно развиваться и применять новейшие технологии. Но важно понимать, как правильно эти технологии применить и как получить от них максимальный эффект, а не просто поддаваться модным трендам.

Данные – это мощнейший инструмент для принятия решений. Они отражают реальную ситуацию, в которой находятся и рынок, и сама компания. Но, несмотря на огромный потенциал искусственного интеллекта, больших данных и других технологий, роль человека в принятии решений остается главной. Особенно в тех ситуциях, когда данные нерелевантны, недостаточны или вовсе отсутствуют. В таких случаях необходима работа агрегированной команды людей, глубоко понимающих тонкости бизнеса и его процессов, способных принимать решения, основываясь на данных и учитывая все изменения финансовых показателей компании.

- Имеет ли CDO возможность и компетенции, чтобы стать драйвером цифровой трансформации?

Компетенции – да, несомненно. Поскольку цифровая трансформация неразрывно связана с технологиями, основанными на анализе данных, стоит сказать, что CDО и есть тот человек, который должен быть драйвером цифровой трансформации в компании.

Что касается возможностей, это вопрос прежде всего корпоративной политики. Существует проблема, когда компании, пытаясь перейти на уровень Индустрии 4.0, на самом деле не до конца понимают цель внедрения новых технологий и в целом суть их применения. В этом случае возможности CDO сильно ограничиваются и так называемой цифровой трансформации не происходит.

- Что мешает работать CDO, каковы основные барьеры и как с ними бороться?

Многие компании не готовы к переменам, происходящим на рынке. Сегодня они чувствуют себя хорошо, но совсем нет гарантии, что ситуация не изменится в будущем. Вдобавок их останавливает то, что есть мало грамотных управленцев, знающих data-driven-бизнес изнутри и умеющих ответить на вопрос «где ROI?».

В современном мире необходимо бороться за каждого потребителя, а потому работа с данными – не просто модная фишка, а способ выживания для компании. На мой взгляд, как только придет понимание всех возможностей больших данных и искусственного интеллекта, все барьеры отпадут сами собой.

Мне сильно повезло, что наша компания очень продвинутая в плане новых технологий. Мы стараемся перевести производство и управление на новый уровень, применять последние разработки в сфере искусственного интеллекта. Поэтому барьеров и ограничений для работы нет, скорее, наоборот: любые инициативы в данном направлении поддерживаются.

Во многих финансовых организациях роль директора по данным (chief data officer, CDO) меняется по мере того, как регулирующие органы начинают уделять данным все более серьезное внимание. На приведение ситуации в соответствие новым нормам уже затрачено очень много денег и сил, а вот ощутимая выгода для бизнеса растет не так быстро, чтобы оправдать дальнейшие инвестиции.

Раньше актуальность должности директора по данным зачастую вызывала сомнения. Теперь же в организациях все чаще начинают переосмысливать его роль и ориентиры. Педантичность и требовательность регулирующих органов стали одновременно благом и проклятием, заставив организации выделить соответствующие финансы, но породив при этом и успокоенность на достигнутом. Настроение это мешает директорам по данным вносить реальные и устойчивые изменения в культуру, используя данные в качестве источника роста и инноваций.

В ходе опроса директоров по данным, проведенного компанией KPMG, респондентов попросили указать степень влияния каждого из факторов – регулирования, роста и стоимости – на их нынешние усилия и перспективы предполагаемых изменений в течение ближайших двух лет. И если в части затрат перемены ожидаются незначительными (+3%), то фактор регулирования (–23%), по мнению опрошенных, будет вытесняться фактором роста (+20%), который к 2018 году начнет оказывать основное влияние на инициативы, связанные с данными.

В прошлом успехи или неудачи организаций, где была введена должность директора по данным, во многом зависели от умения абстрагироваться от текущих целей по выполнению требований регулятора. Предстояло найти ответ на вопрос, какую роль данные будут играть для расширения и роста бизнеса. Ведь если организации хотят использовать преимущества передовых технологий и открывающиеся возможности, чтобы увеличить оборот, им нужно определить новые реперные точки для ценностей бизнеса.

Общих универсальных ответов или идеальной модели, подходящей для любого поставщика финансовых услуг, в природе не существует. Поэтому подразделение Single Family Business Unit, на которое приходится около 80% сделок крупнейшего ипотечного агентства Freddie Mac, сформулировало свое видение роли директора по данным, состоящее из шести ключевых принципов.

1. Встраивание в бизнес. Чтобы процесс создания ценностей был устойчивым, нужна, наряду с соответствием требованиям регулятора и решением технологических вопросов, четкая связь со стратегией бизнеса. Вице-президент Single-Family Business по данным Джоди Мортон подчиняется непосредственно главе крупнейшего подразделения Freddie Mac, а не руководителям, отвечающим за управление рисками или ИТ. Это позволяет ей быстрее реагировать на изменяющиеся потребности бизнеса. В противном случае бизнес будет развиваться без учета необходимости принятия новых стандартов и внедрения новых функций управления данными, имеющих критически важное значение для всей организации. Мортон осуществляет управление путем взаимодействия и согласования, основное внимание в своей работе она уделяет «цепочкам поставок данных» и платформам, в отношении которых она выступает в качестве бизнес-спонсора.
2. Установление прочных партнерских связей. Взаимодействие с ИТ-службой, в том числе с направлением архитектуры и внедрения ИТ, является основой программы директора по данным с точки зрения как проектирования, так и реализации. Ведущая роль ИТ-службы особенно заметна при внесении корректив в формирование отчетов в интересах бизнеса, а также при совместном укомплектовании больших ЦОД всем необходимым для внедрения передовых аналитических технологий. Важное место здесь занимает и сотрудничество с независимыми организациями. Вице-президент по данным привыкла ускоряться и получать преимущество в самом начале пути, не тратя времени на «пробы и ошибки», которых ее подчиненным наверняка не удалось бы избежать при самостоятельном решении сложных вопросов.
3. Ориентация на стратегические ценности. Хотя контроль над данными и управление ими считаются одним из столпов отчетности, во Freddie Mac с самого начала ориентировались на создание функций, которые позволили бы бизнес-подразделениям получать оперативный доступ к разнообразным типам высококачественных данных. Это помогает заинтересованным сторонам внедрять инновации и в конечном итоге принимать решения, будучи более информированными. При таком подходе положительный эффект от инвестиций в данные виден гораздо лучше.
4. Изучение всей «цепочки поставок данных». Во Freddie Mac стремятся упростить и повторно использовать источники данных в интерфейсных системах, через которые данные попадают в модели, отчеты и к аналитикам. Однажды захваченные и подвергнутые проверке данные затем используются снова и снова. Это позволяет уменьшить затраты, сократить время разработки и способствует повышению уровня доверия со стороны бизнеса.
5. Постоянное и согласованное общение в процессе преобразований. При организации внутренних процессов во Freddie Mac придерживаются принципов предоставления нужных полномочий, упрощения, повторного использования данных и контроля. В ходе общения и обучения такой подход ставится во главу угла, заставляя сотрудников задумываться о данных и их роли с позиций как производителей, так и потребителей данных. Этот метод облегчает управление ожиданиями бизнес-подразделений, помогает находить точки соприкосновения между группой Мортон и ценностями бизнеса. Как свидетельствуют результаты недавнего опроса сотрудников, усилия вице-президента по данным начинают приносить свои плоды. Подавляющее большинство из 300 аналитиков и разработчиков моделей не только знают, что такое метаданные, но и понимают их стратегическую ценность для сокращения времени при поиске в сети Freddie Mac и выборке требуемых для отчетов данных. С учетом важности всего этого на планирование взаимодействия и реализацию у подчиненных Мортон уходит примерно 50% рабочего времени, а у нее самой – 30-40%.
6. Программа «Сто достижений за сто дней». С самого начала в агентстве Freddie Mac признавали, что эффективность работы будет оцениваться на основе достигнутых результатов. Выигрыш может проявляться очень по-разному – при принятии решений, внедрении новых функций и улучшении операционных показателей. Подобные программы помогают цементировать культуру, когда каждый сотрудник дает важный импульс всей команде. В процессе трансформации культуры данных есть ряд важных моментов. Празднования по поводу достижений, больших и малых, закрепляют прогресс и привязывают ценности к множеству вех, намеченных на долгом пути.

Ориентация «цепочек поставок данных» на нужды аналитиков и получение необходимых отчетов в отрасли финансовых услуг видны невооруженным глазом. И хотя сегодня усилия по большей части направлены на соблюдение требований регуляторов, отрасли нужно переходить к «новому порядку», при котором инвестиции в данные для улучшения их представления в интересах бизнеса, внедрения инноваций и последующего роста имеют не менее важное значение, чем соблюдение нормативных требований.

К инвестициям, выделяемым, чтобы обеспечить соблюдение требований регуляторов, нужно добавить небольшие средства, которые должны будут пойти на создание ценностей для бизнеса. Это можно считать первым шагом на пути к построению устойчивой культуры данных, ориентированной на ценность.

Весьма скромные инвестиции зачастую приносят неизмеримо более весомую отдачу, формируют осязаемые связи, помогающие бизнесу двигаться вперед к своим целям. Ключевым условием здесь должны стать расширение горизонтов планирования и вывод плановых показателей за рамки обеспечения требований регуляторов. Однако в условиях жестких сроков такое расширение не всегда бывает очевидным.

Важная роль отводится и финансированию. Требуется сдвиг в менталитете наверху, который должен послужить началом к разблокированию новых ценностей для бизнеса.

Стоит отметить, что, как и при любых других крупных преобразованиях, переход к ориентации на данные, приносящие дополнительные ценности, не происходит в одночасье, а потому начинать имеет смысл уже сегодня.

– Джоди Мортон – вице-президент направления Single Family Data Governance and Management в компании Freddie Mac; Роберт Парр – управляющий директор KPMG Financial Services Practice.

(Jodi Morton and Robert Parr. How to build a sustainable, value-focused data culture. CIO. January 19, 2017)