Казахстан

Неизбежность цифровой трансформации банковского бизнеса сегодня очевидна. Данные и технологии – вот те «почки», из которых внутри традиционных банков вырастает новая сущность – цифровой банкинг.

Какие ключевые идеи легли в основу цифрового банка Altyn-i?

У традиционных банков подход к обслуживанию клиентов стандартный: если клиенты хотят получить банковские услуги, они должны посетить один из офисов, постоять в очереди, пообщаться с менеджером, потом с кассиром, вернуться назад. На Западе немалое число банков переориентировались на более технологический подход и стремятся предоставлять больше онлайн-услуг. Многие реализовали интернет-банкинг, но, чтобы получить к нему доступ, как правило, тоже нужно прийти в банк, постоять в очереди, написать заявление, получить токен – в общем, все не так просто.

Основная идея при создании Altyn-i заключалась в том, чтобы избавить людей от хождений по отделениям, позволить им стать клиентом банка, не выходя из дома.

Вы все бизнес-процессы перевели на цифровую платформу, в онлайн, чтобы полностью исключить физический контакт с клиентом?

Совершенно верно, все процессы сейчас реализованы в режиме онлайн. Даже все процессы бэк-офиса, которые в традиционном банке исполняются десятками людей, проверяющих и подтверждающих платежи, полностью автоматизированы.

Удалось ли в Altyn-i реализовать омниканальное взаимодействие с розничными клиентами?

Омниканальность была одной из ключевых идей проекта: клиент, начав какое-то действие, например, в веб-приложении, сможет продолжить его в мобильном приложении или наоборот. Мы строили наши системы с учетом обязательной реализации омниканального решения. Сейчас, например, если клиент начал оформлять кредит в веб-приложении, ввел заявку, а его вдруг отвлекли и пришлось прервать процесс, то он может продолжить процедуру оформления кредита через мобильное приложение в любом удобном для него месте и в любое время. Благодаря автоматизации решение о выдаче кредита принимается практически моментально, даже в выходной день или в нерабочее время, – скоринг реализован в автоматизированном режиме.

Функции контакт-центра выполняет подразделение, которое называется «Универсальные банкиры». При обращении клиента эти сотрудники через систему CRM видят, на каком этапе процесса он находится, и в случае необходимости помогают ему завершить операцию либо объясняют, как ее осуществить.

Какие изменения потребовались для того, чтобы реализовать Altyn-i, и насколько они были масштабными?

Изначально проект, конечно, потребовал создания отдельной штатной структуры. Мы создали проектный офис, который так и назвали – «Цифровой банк», включили в него лучших сотрудников как со стороны ИТ, так и со стороны бизнеса. Участники этой команды проводили мозговые штурмы, чтобы описать процессы и затем реализовать их совместно с ИТ-специалистами.

Еще одна большая часть проекта – интеграционная. Altyn-i построен на 12 отдельных информационных системах: интеграционная шина, BPM, CRM, скоринг, хранилище данных, мобильное приложение, веб-приложение и пр. Чтобы корректно связать их воедино, потребовалось немало усилий.

То есть фактически вы создали новые бизнес-процессы?

Это действительно так. Мы смотрим на бизнес-процессы цифрового банка прежде всего глазами клиента. Основная цель – сделать банковскую услугу такой же простой и легкой, как пользование современными гаджетами.

Как трансформировались ИТ-системы и архитектура банка? Потребовалось ли что-то кардинально изменить?

В архитектуре традиционной автоматизированной банковской системы изменения были небольшие, но для Altyn-i мы строили ИТ-ландшафт практически с нуля. Конечно, пришлось сделать интеграцию с АБС, но она работает по одной и той же логике как с Altyn-i, так и с Altyn Bank с соблюдением всех регуляторных требований.

С другой стороны, систему CRM, интеграционную шину, хранилище данных, развернутые для цифрового банка, мы теперь внедряем для традиционного бизнеса. Другими словами, тот опыт, который мы приобрели в цифровом банке, теперь переносим в традиционный банк. Впрочем, не удивлюсь, если когда-нибудь цифровой банк «поглотит» всю нашу розницу и весь наш бизнес станет одним большим цифровым банком.

Какие новые аппаратные и программные решения были развернуты при создании цифрового банка?

Для развертывания новых систем был приобретен парк серверов, систем хранения данных, сетевого оборудования и т. д. В части программного обеспечения мы внедрили интеграционную шину, систему управления бизнес-процессами и систему управления контентом. Также мы развернули CRM-систему Siebel и ряд других решений Oracle для организации хранилища данных. Для автоматизации скоринговых операций и принятия кредитных решений по клиентам мы решили использовать скоринговую систему компании SAS. Сейчас, пока наша система скоринга находится на стадии обучения, параллельно с ней используем скоринговую систему компании «Первое кредитное бюро», чтобы понять, насколько адекватно она дает оценку в сравнении с системой ПКБ, которая работает уже многие годы.

Насколько выросли объемы и потоки обрабатываемых данных?

Объемы данных, конечно, увеличились. Мы стараемся собирать максимально возможную статистику по клиентам. Проходят скоринговые операции, клиентская база растет, поэтому системы, которые обеспечивают анализ информации о клиенте и решение о выдаче ему кредита, должны быть достаточно производительными и емкими.

Сейчас все стремятся собрать как можно больше информации и получить Большие Данные, поскольку, как сказал в свое время Натан Ротшильд, «кто владеет информацией, тот владеет миром». Но информацией надо не только владеть, нужно уметь ее вовремя обработать и применить.

Планируете ли вы использовать наборы данных от внешних поставщиков, например сотовых операторов?

Операторы сотовой связи собирают и накапливают огромные объемы данных, но не знаю, насколько они готовы делиться своей информацией с банками. Тем более что сотовые операторы активно развивают собственные платежные системы.

Основной внешний источник данных, который мы используем, – это сервис скоринга ПКБ. Кроме того, мы планируем проект по анализу данных о клиентах в социальных сетях с помощью облачного модуля Siebel, который позволяет собирать информацию из соцсетей. Один зарубежный банк уже использует технологию анализа клиентских данных из соцсетей при принятии кредитных решений, его опыт нам очень интересен.

Данные какого рода выросли наиболее заметно?

В первую очередь увеличились объемы данных, касающихся клиентов, в том числе их транзакционной активности. Этому тоже способствовало увеличение клиентской базы. Мы собираем данные как из основной банковской системы, так и из процессинга и каналов дистанционного обслуживания, а также накапливаем информацию о потенциальных клиентах.

Каким образом вы анализируете данные и применяете результаты этого анализа?

На основе имеющихся данных мы проводим скоринговый анализ и принимаем решение о выдаче кредита. Также мы отслеживаем активность клиентов, чтобы понять, где и как мы можем быть им максимально полезны. Чтобы стимулировать клиентов, организуем акции, давая возможность выгоднее проводить платежи: предоставляем скидки, устраиваем совместные акции с платежными системами.

Изменился ли подход банка к работе с системами хранения данных?

Лет десять назад к системе хранения данных относились как к инструменту, на основе которого строятся отчеты для регуляторов. Сейчас к данным отношение совсем другое: с их помощью мы можем понять, чего хочет клиент. Соответственно, требования к хранению данных стали намного выше, поскольку данные из хранилища нужны теперь каждый час, а не раз в неделю. Системы должны работать быстрее, производительнее, причем хранение данных в них должно быть правильно организовано: системы хранения должны уметь быстро предоставлять информацию руководству, маркетинговой службе и другим заинтересованным подразделениям. В настоящее время мы используем систему хранения данных Hitachi – на их основе работают все бизнес-процессы и информационные системы банка.

В ходе проекта цифрового банка мы внедрили BI-инструмент компании Tableu, им теперь пользуются многие подразделения банка. Топ-менеджеры с его помощью ежедневно получают сводную оперативную отчетность, проектная команда Цифрового банка анализирует отчетность об активности клиентов по регионам, браузерам, устройствам и пр. Сделанные нами наблюдения и выводы влияют на принятие решений о дальнейшем развитии не только системы, но и бизнеса банка.

Как вы планируете развивать цифровой банкинг, по каким наиболее значимым направлениям?

На текущий момент уже создан цифровой продукт с очень высокими конкурентными качествами: Altyn-i позволяет не только стать клиентом не приходя в банк, но и дистанционно пользоваться на очень выгодных условиях основными банковскими продуктами, такими как депозиты и кредиты, дебетовые и кредитные карты. Теперь наша задача – все это популяризовать. Кроме того, постоянное развитие информационных технологий, меняющиеся рыночные условия требуют от банков постоянной адаптации своих бизнес-процессов к текущим тенденциям, а также преобразований не только в области ИТ, но и в головах людей. Поэтому вести речь о результатах в развитии Altyn-i еще рано.

Дополнительно мы наращиваем ИТ-инфраструктуру банка, которая должна обеспечить стабильную и быструю работу систем приема и обработки депозитов, карточных операций, кредитования, продажи страховых продуктов и управления личными финансами. Также мы развиваем системы лояльности, системы обработки и анализа данных, большой упор делается на совершенствование мобильного приложения.

Что показал ваш опыт цифровизации бизнеса, какие итоги и уроки вы считаете наиболее значимыми?

Создать цифровой банк с нуля достаточно просто, так как в отличие от традиционных банков, где многое нужно переделывать, чтобы встроить цифровые сервисы в существующую ИТ-инфраструктуру и действующие бизнес-процессы, у него нет унаследованных ИТ-систем и нет процессов, которые надо поддерживать в переходный период. На начальной стадии проекта необходимо описать все бизнес-процессы, которые будут задействованы в цифровом банке, при этом их следует максимально упростить. На стадии проектирования нужно упростить ИТ-инфраструктуру цифрового банка, но при этом обеспечить максимальную автоматизацию всех бизнес-процессов и высокую производительность систем. Ну и конечно, нужно собрать команду единомышленников, верящих в этот проект и готовых с полной отдачей и большим энтузиазмом работать над его реализацией. И надо доверять им. Тогда все получится.

На постсоветском пространстве Россия не одинока в своем стремлении построить цифровую экономику – многие ближайшие соседи также провозгласили курс на цифровизацию предприятий и институтов власти. Серьезные успехи в этой сфере демонстрирует Казахстан, где переход к новому индустриальному укладу осуществляется как в рамках республиканских программ, так и в рамках самостоятельных проектов крупных компаний. Там, как и у нас, пытаются построить «цифровые месторождения» и «цифровые банки». Этот опыт можно и нужно учитывать российским ИТ-директорам, поскольку экономики наших государств тесно связаны исторически и масштабы экономической кооперации и интеграции между нашими предприятиями будут только нарастать в процессе цифровизации бизнеса.

В Казахстане реализуется государственная программа трансформации предприятий ключевых экономических отраслей, опирающаяся на цифровые технологии. В рамках этой инициативы компания «КазМунайГаз» запланировала ряд проектов, базирующихся на идеологии «быстрых побед», то есть способных за счет небольших инвестиций принести в сжатые сроки ощутимый экономический эффект. Опыт ближайших соседей, близких нам по менталитету, выросших в некогда общей индустриальной среде, может помочь российским компаниям в выборе собственной тактики цифровой трансформации.

Преобразования для всех

Программа преобразований стартовала в Казахстане примерно полтора года назад и охватила все системообразующие отрасли экономики республики: ТЭК, атомную промышленность, транспорт, банки и др. Отчетность по ней предоставляется непосредственно президенту Нурсултану Назарбаеву. В периметр программы вошли шесть ведущих корпораций и холдингов ТЭК, включая крупнейшую квазигосударственную компанию по разведке и добыче углеводородов «КазМунайГаз», на долю которой приходится примерно треть всей добываемой в республике нефти.

Максим Чикулин, старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз»: «Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них»

В рамках программы трансформации в «КазМунайГазе» на ближайшие два года запланировано более 30 различных проектов. В том числе важный проект внедрения концепции интеллектуального месторождения, проект по оптимизации основных процессов планирования ресурсов и поставок материально-технического обеспечения. Еще одно направление трансформации связано с обновлением специализированных производственных систем (инженерия, моделирование и др.), а также учетных систем.

О первых результатах этой работы рассказал старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз» Максим Чикулин, он выступил на семинаре «Индустрия 4.0. Эволюция управления производством», организованном компаниями ITPS, OSIsoft и SAP.

«Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них. При этом ставится задача максимально вовлечь в проекты производственный персонал как наиболее консервативную часть кадрового состава предприятий. Очень важно наглядно продемонстрировать производственникам эффект от проектов и стимулировать их к участию в дальнейшей трансформации», – рассказывает Чикулин.

Предварительная оценка

Запуску программы предшествовали обследования и анализ текущего состояния ИТ в структурных подразделениях «КазМунайГаза». Подготовительные работы позволили сделать вывод о том, что без фундаментальных крупномасштабных изменений на предприятии вряд ли удастся провести задуманную трансформацию.

По словам докладчика, текущее состояние дел было типичным для многих компаний, начинающих масштабную реорганизацию с целью повышения эффективности бизнеса. Многие ИТ-проекты были инициированы ранее из различных точек управления: где-то их заказчиком являлись бизнес-подразделения, а где-то – ИТ-службы. Были и проекты, которые выполнялись по команде сверху. Единого центра ответственности за проекты не было. ИТ-ресурсы, которые соорудили себе отдельные подразделения, существовали обособленно, требовали уникальных компетенций по продуктам вендоров или решениям, созданным собственными силами.

Вместо стихийно образовавшегося множества неитегрированных систем требовалось построить единую устойчивую централизованную архитектуру ИТ. Однако само понятие «архитектура» было неприменимо к тому набору продуктов и систем, которые функционировали в «КазМунайГазе», и сложившееся положение порождало высокие риски для компании. Не гарантировалась надежность при эксплуатации этих систем, а стоимость владения ими зачастую завышалась.

«В некоторых структурных подразделениях продолжали использоваться “самописные” программные решения, авторы которых давно уволились. И никакой адекватной поддержки этим решениям или их развития не было. При этом на системы были возложены очень серьезные функции по контролю производства, учету добычи и в отдельных случаях даже по планированию ресурсов. Все это выглядело как структура с высокими рисками», – подчеркнул старший архитектор компании.

К новой архитектуре

Начать трансформацию ненадежной разрозненной ИТ-среды было решено с концептуального проектирования процессов и логической архитектуры. Интегратором по реализации проектов трансформации выступила дочерняя структура – «КазМунайГаз Глобал Солюшенс». Ее специалисты постарались «взглянуть на поляну целиком» и определить максимальный набор логических компонентов, значение которых потребуется переосмыслить, а затем модернизировать или внедрить заново. Была разработана кросс-функциональная матрица, где пересечению каждого из процессов и функций соответствовал логический компонент системы, который должен быть реализован.

Всего в матрице было прописано шесть основных классов систем и порядка 20 подклассов систем. Архитекторы четко обозначили функциональность каждого компонента, чтобы исключить в зонах ответственности конкуренцию между различными информационными системами. Были четко определены интеграционные схемы взаимодействия систем и границы функционирования каждого компонента, чтобы в любой из логических областей можно было выбрать решение на конкурентной основе.

Интегратор взял на себя функцию архитектурного комитета, ответственного за выработку стандартов и функциональности компонентов, правил выбора продуктов для построения всей системы. Внутренняя инициатива подразделений предприятия не ограничивалась – им было оставлено право самостоятельно выбирать ИТ-продукты, не включенные в корпоративный стандарт, лишь бы эти продукты соответствовали разработанным централизованным архитектурным требованиям и обеспечивали не худшую функциональность по сравнению с установленными стандартами.

Одним из первых шагов на пути построения цельной системы логических компонентов стало создание комплексной системы учета и распределения добычи углеводородов на одном из предприятий компании – «ОзенМунайГаз». Это крупнейший по объемам добычи и важнейший по сложности технологического процесса актив нефтедобывающей отрасли Казахстана. Именно поэтому он был выбран в качестве площадки для реализации первого проекта трансформации. Обновление ИТ здесь началось в прошлом году, и это был один из проектов, отвечавших заявленной тактике «быстрых побед».

О главной проблеме

Основным мотивом для выполнения проекта также явились значительные расхождения в показателях так называемой замерной и парковой добычи нефти. Вообще, дисбаланс между показателями оперативной добычи нефти, определенной по скважинам, и фактически добытой нефти, зафиксированной в пунктах ее подготовки, – обычное явление в отрасли добычи углеводородов. Но чем точнее учет конечной продукции, тем меньше дисбаланс, оцениваемый по «парковому коэффициенту» (отношению фактического объема добытой нефти к объему добычи, полученному по групповой замерной установке). Повышение паркового коэффициента прямо увязано с уменьшением операционных расходов, поскольку позволяет точнее планировать поставки материально-технических ресурсов для добывающих предприятий.

«Главная проблема была в отсутствии единой достоверной, наглядной централизованной системы учета извлеченной нефти и сопутствующей продукции, которая охватывала бы весь процесс добычи – от цехов и АСУТП самого низкого уровня до аппарата управления», – поясняет Чикулин.

Производственная инфраструктура «ОзенМунайГаза» включает более 5 тыс. скважин, около 70 групповых установок, 14 цехов, очень сложную и часто перестраиваемую технологическую систему сбора и подготовки нефти. Исторически сложилось так, что системы бухгалтерского учета и системы для ведения счетов-фактур и договоров были внедрены на предприятии довольно давно, а основной продукт при этом учитывался «на коленке» – при помощи электронных таблиц и форм. На некоторых стадиях процесса обработки информации о добыче учет был вовсе не автоматизирован. А если где и автоматизирован, то примитивно – путем интеграции АСУТП с Excel-таблицами, не слишком приспособленными для этих задач.

Поэтому в компании выбрали данный процесс как пилотный, но основной для трансформации, чтобы потом на основе полученного опыта сформировать корпоративный стандарт системы учета конечной продукции.

В качестве платформенного решения для обновления учета был выбран продукт Tieto Energy Components «как лидирующее на рынке решение, активно поддерживаемое вендором».

Проект был выполнен в сжатые сроки, по всем правилам проектного управления, с документированием основных этапов. Вместе с тем внедрение не было автономным – новую систему учета привязали к архитектуре планируемых и существующих ИТ-компонентов компании. Работу по интеграции в существующий ландшафт проделали очень серьезную: элементы учетной системы были привязаны к 23 серверам АСУТП, объединенным в единую интеграционную шину PI System компании OSIsoft. Одновременно была создана единая производственно-аналитическая система, на базе которой планируется реализовать отчетность, утвержден план по дальнейшей интеграции различных систем.

«Что изменилось после выполнения проекта с точки зрения процессов? Пока нельзя сказать, что все настроено так, как планировалось. Еще не преодолено дублирование на определенных уровнях при подготовке отчетности. Но, по крайней мере, уже нет того хаоса, когда между некоторыми уровнями управления информация передавалась по телефону, хотя она уже была оцифрована. Такое положение дел вело к потерям информации, к тому же она оставалась неконсистентной и на ее основе было очень сложно оперативно принять верные управленческие решения», – отметил Чикулин.

Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест

Полезный опыт – для всей страны

Выполненный проект позволил автоматизировать процесс учета добычи нефти в «ОзенМунайГазе». Теперь этот учет полностью формализован, закреплен корпоративным стандартом, а предложенные правила стали законом для любого подразделения компании. В результате повысились достоверность и качество данных учета.

Одновременно была создана система поддержки и принятия решений по инфраструктурным изменениям производственной схемы. Хотя на отдельных узлах учет был организован и за балансом нефтедобычи пытались как-то следить, но анализ, а тем более факторный анализ причин дисбаланса произвести было невозможно. А он очень важен, особенно на таких предприятиях, где эксплуатируется много возрастного оборудования и существует потребность в инфраструктурной модернизации. Из-за ограничений по росту капитальных затрат такие предприятия не в состоянии оснастить системами АСУТП всё и сразу. А аналитические возможности новой системы позволяют выявить узкие места, в которых возникают ошибки, наиболее значимые для учета продукции, чтобы потом сфокусировать на них инвестиции для модернизации. Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест.

Еще один эффект проявился уже после внедрения системы: проектом заинтересовались в Министерстве энергетики Казахстана и подконтрольных организациях, занимающихся проектированием и созданием государственных систем учета нефти. И они совместно со специалистами «КазМунайГаза» приступают к разработке стандартов для единой централизованной системы учета нефти, добываемой в республике. Необходимость такой системы во многом обусловлена выявленными злоупотреблениями при учете добытых углеводородов предприятиями ТЭК. Опыт, полученный при трансформации ИТ-активов «КазМунайГаза», может лечь в основу такой системы и формирования общего материального баланса по нефтепродуктам для всей Республики Казахстан.