cio.ru

В 2015 году «Мечел» произвел миграцию существовавшей системы управления ИТ-сервисами на новую платформу LANDesk. Проект вызвал в ИТ-сообществе такой интерес, что стал победителем конкурса «Проект года», ежегодно организуемого Global CIO, в номинации «Управление сервисами и аутсорсинг».

«Решение о переходе можно назвать вымученным: выкорчевывать одну систему и внедрять другую – не самая приятная задача. Но у нас была безвыходная ситуация», – подчеркивает Андрей Кисляков, заместитель директора департамента ИТ-инфраструктуры компании «Мечел-БизнесСервис».

К решению о переходе привели несколько факторов. Существующие на тот момент системы доставляли много проблем. Когда их число превысило критическую массу, стали продумывать варианты миграции на другое решение.

«Мы насчитали около десятка критичных проблем, с которыми не могли справиться. Эти проблемы затрудняли использование и развитие систем, а на их устранение требовались немалые деньги», – говорит Кисляков. Первой из проблем была недостаточная надежность системы. Иногда случались сбои, и каждый раз оставалось надеяться, что ничего критичного не произошло и ее работу удастся восстановить без внешней поддержки, которой не было.

Вторая по значимости причина – отсутствие гибкости. Система «закостенела», и своими силами ИТ-специалисты ничего не могли сделать. Стоимость же внешних доработок была столь высока, что тратить такие деньги не представлялось разумным.

Еще одна сложность – отсутствие собственной экспертизы. Для поддержки системы нужно было знать семь языков программирования, таких специалистов – единицы. Один из них в компании работал, но даже его возможности были весьма ограниченны.

Наконец, на тот момент система была снята с поддержки, и это означало, что какие-то серьезные доработки возможны только после перехода на новую версию. Такая ситуация очень неприятна, особенно с учетом отсутствия преемственности между версиями: перейти на новую версию простым обновлением было нельзя, требовался полноценный проект.

Потребность в миграции

«Изначально мы предполагали модернизировать существующую систему, так как считали, что это потребует наименьших затрат времени и денег. Но, узнав реальную стоимость подобного проекта, были неприятно удивлены», – отмечает Кисляков. Вариант миграции на другую платформу возник именно после того, как выяснилось, что стоимость «реинкарнации» решения – космическая. В итоге проект перехода на новую платформу удалось реализовать вшестеро дешевле!

Вторая причина, по которой стал рассматриваться вариант миграции, – потребность в принципиально новых возможностях. У ИТ-департамента появилась задача подсчета имеющихся лицензий ПО, и особо остро стоял вопрос по реально используемым продуктам. Существовавшая система не позволяла получать такую информацию.

ИТ-специалисты были вынуждены выяснять у пользователей востребованность установленных приложений, но беседы не всегда проходили конструктивно. На всякий случай пользователи настаивали на необходимости программ, и проверить их слова было невозможно. Основная задача была все-таки решена, но с крайне высокими затратами времени и без детализации по использованию ПО. «Это стало последней каплей, после чего мы окончательно решили заняться переходом на другую систему», – говорит Кисляков.

В ходе проекта предстояло внедрить в новом решении процессы управления инцидентами, изменениями, проблемами, уровнем обслуживания и запросами на обслуживание. Требовалось упростить учет установленного ПО, получить статистику его использования, а также инструмент удаленного управления рабочими станциями как внутри сети компании, так и за ее пределами.

Андрей Кисляков, заместитель директора департамента ИТ-инфраструктуры компании «Мечел-БизнесСервис»: «У меня это третья система управления ИТ-сервисами. Я постарался правильно выстроить в ней весь тот функционал, реализация которого не устраивала меня на протяжении десяти лет в предыдущих»

Поскольку эксплуатация системы управления ИТ-сервисами отнюдь не была «безоблачной», уже на протяжении длительного времени ИТ-специалисты компании собирали информацию об аналогичных решениях, существующих на рынке. Кроме того некоторые поставщики приходили сами с просьбой «посмотреть их продукт».

Еще одним важным критерием отбора стал квадрант Gartner: из него выбрали шесть лидеров, а седьмым кандидатом стал российский производитель Naumen. Решение LANDesk рассматривалось на общих основаниях, но все-таки отношение к нему было особым. В 2013 году Кисляков посетил конференцию, на которой рассказывалось о внедрении этой системы в «Башнефти» – этот проект стал одним из победителей «Проекта года – 2012». Тогда для себя он отметил некоторые особенности продукта, которые можно считать уникальными.

«Мы составили список из 87 требований и обратились к поставщикам и интеграторам, имеющим опыт реализации подобных проектов», – рассказывает Кисляков. На основании требований была составлена таблица, и три победителя – LANDesk, Altiris и CA – были приглашены к участию в закупочной процедуре. По цене был выбран LANDesk. Таким образом, на первом этапе по техническим параметрам отсеяли слабейших, а прошедшим на второй этап – предложили посоревноваться в цене.

Без смены коней

Выбор системного интегратора в таких проектах весьма критичен: от него зависит многое, если не все. Именно поэтому поставщиков приглашали к участию в обсуждении проекта только совместно с партнерами статусом не ниже Gold. Что касается продукта LANDesk, то единственным серьезным интегратором был Arbyte. При проведении аудита был отмечен профессионализм команды. «Они отвечали на вопросы не задумываясь, без тайм-аутов, не делая вид, что не поняли вопроса», – говорит Кисляков.

Когда в Arbyte началась реорганизация, команда, реализующая проект, сама обратилась к заказчику: они попросили подождать разрешения ситуации. Проблему удалось решить почти без потерь: команда практически в полном составе перешла в SmartServiceDesk – бизнес-подразделение Tronic. Было подписано трехстороннее соглашение о передаче обязанностей по договору от одного интегратора другому.

Проект состоял из пяти этапов. Первые два заключались в установке и настройке системы, ее интеграции и обучении администраторов. Третий этап – реализация процессов «Управление инцидентами» и настройка модуля управления уровнем сервиса (Service Level Management, SLM). В ходе четвертого этапа выстроены процессы «Управление проблемами» и «Управление изменениями». На пятом этапе были реализованы процессы «Управление активами» и «Управление запросами пользователей», а также осуществлена миграция системы Service Desk.

Функционал LANDesk Management Suite внедрялся первым, потому что он сложнее при внедрении, чем Service Desk. Именно такую последовательность рекомендовали консультанты.

Следует отметить гибкость и функциональность внедренного решения. «Лучшей детализации собираемой информации, чем в Management Suite, я не видел. Например, серийные номера мониторов в штатном функционале системы я больше не встречал нигде», – говорит Кисляков. Система Service Desk настолько гибкая, что ее можно использовать во многих процессах. Например, в старом решении система оценки пользователями качества обработки обращений была реализована в виде дополнительного, внешнего решения. На новой платформе это оказалось сделать очень просто, причем не где-то «сбоку», а внутри основного решения. У других производителей, по их признанию, при реализации этого функционала возникли бы проблемы.

Система с возможностью развития

В результате реализации проекта была построена единая интегрированная комплексная система: от инвентаризации и удаленного управления рабочими местами пользователей до автоматизации процессов управления ИТ-услугами и ИТ-активами.

Перейдя на новую систему, ИТ-департамент получил возможность инвентаризировать программное и аппаратное обеспечение, а также использовать приложения – именно эти проблемы стали «последней каплей», запустившей процесс миграции.

Постепенно расширяется функционал системы. «Благодаря гибкости платформы периодически возникают задачи, которые изначально не связаны с системой, но которые мы стараемся решить с помощью LANDesk, потому что так быстрее и проще», – подчеркивает Кисляков.

Очень много удается сделать самим. У системы есть визуальное отображение бизнес-процессов, реализуемое перетаскиванием иконок. Конечно, есть изменения, которые своими силами сделать не получается, но они обходятся в разумные деньги. Важную роль играет то, что на доработку системы не тратится много времени.

«Оценивать эффективность внедрения проще тем, у кого системы автоматизации ИТ-процессов вообще не было. У нас же такая система была, она работала и выполняла большинство функций», – констатирует Кисляков. От перехода на новую систему ИТ-служба не стала работать в разы лучше. Да, определенные процессы оптимизировались, но выразить их в конкретных цифрах трудно.

Одним из значимых эффектов стала экономия на лицензиях деинсталлированных продуктов, она составила 1 млн руб. Когда после внедрения новой системы появилась информация, что сотрудник компании не запускал то или иное приложение на протяжении последнего месяца, аргументация ИТ-департамента относительно необходимости этого приложения стала иной. Пользователи во многих случаях соглашались на удаление ПО. Таким образом удалось уменьшить число установленных лицензий.

Функционал системы позволяет увидеть не только подозрительно ведущие себя компьютеры (например, инциденты, связанные с самостоятельной переустановкой операционной системы). Что важнее, она помогает определить любые другие нештатные ситуации, связанные с появлением в сети несанкционированных устройств, что позволяет повысить уровень информационной безопасности.

Решение, основанное на опыте

«У меня это третья система управления ИТ-сервисами. Я постарался правильно выстроить в ней весь тот функционал, реализация которого не устраивала меня на протяжении десяти лет в предыдущих», – заявляет Кисляков.

Первую систему Кисляков построил в «Норильском никеле», будучи менеджером проекта и администратором системы HP Service Desk. Затем, придя в компанию «Мечел», участвовал в опытной эксплуатации HP Service Manager. Благодаря имевшемуся опыту, Кисляков активно участвовал в выборе новой системы не только как управленец, но и как специалист, имеющий глубокие знания о системе.

Интерес к реализованному проекту со стороны ИТ-сообщества уже вылился в два референс-визита, были и неформальные беседы с коллегами.

«Мы готовы к референс-визитам, так как сами через это проходили. Если бы нам не показали возможности других систем, выбор мог быть другим и не столь успешным», – признает Кисляков. Примерно теми же мотивами руководствовались, выставляя построенное решение на конкурс «Проект года»: это благодарность коллегам, которые делились опытом и рассказывали о своих системах.

Об этом проекте будет сделан подробный доклад на XIII Российском форуме по управлению ИТ – ITMF 2016, который состоится 7 июня 2016 года. Вы сможете пообщаться вживую с проектной командой.

Не обязательно быть «самым умным парнем в комнате», но нанимать к себе в ИТ-команду лучше именно таких людей. Так поступает Марк Цукерберг, этого же принципа придерживались Билл Гейтс и Стив Джобс. Теми же соображениями руководствовались самые прозорливые топ-менеджеры в индустрии ИТ и вне ее, понимая, что ключ к повышению результативности и конкурентным преимуществам – брать на работу тех, кто умнее вас.

Успех сопутствует тем организациям, где придают большое значение непрерывному обучению и обмену знаниями – процессам, которые способствуют повышению продуктивности, энтузиазма и заинтересованности. Это простейший путь улучшить результативность работы всей компании: вы поощряете сотрудников делиться своими знаниями и опытом, а не держать их при себе, с готовностью перенимаете эти знания и опыт и передаете другим.

В процессе найма необходимо принимать во внимание как можно больше различных точек зрения, пользоваться уникальными знаниями специалистов в разных областях. Скажем, если за год вам предстоит взять на работу три десятка человек, нужно, чтобы не ошибиться с выбором, привлечь к процессу найма побольше сотрудников из всей организации. Есть области, в которых вы не разбираетесь, поэтому придется пригласить экспертов, которые сумеют грамотно оценить знания и навыки в тех сферах, где вы не сильны, и позволить этим специалистам побеседовать с кандидатом, чтобы выяснить, чему он мог бы вас научить и что от него можно было бы узнать.

Оставьте эго за дверью

Но как найти кандидатов, которые умнее вас? Это самое сложное: для начала нужно быть честным с собой, перебрать в уме свои слабые и сильные стороны и быть готовым приглушить свое эго.

Речь идет не о том, чтобы выяснить, у кого IQ выше, и не о том, чтобы полностью отказаться от роли руководителя. Речь о том, чтобы осознать, что для вас не представляют угрозы те, кто имеет более глубокие и обширные наборы навыков, и о том, чтобы позволить им просвещать вас и стать для вас наставником в некоторых областях.

Нужно знать свои пробелы в знаниях и без колебаний обращаться к сотрудникам своей организации, которые в этих областях являются экспертами и смогут отличить просто хорошего кандидата от превосходного.

Люди, считающие для себя угрозой кандидатов с более обширными знаниями и опытом, – это чаще всего игроки низших категорий, и таких же сотрудников они обычно и нанимают. Многие руководители категории А – универсалы, они прекрасно понимают свои сильные и слабые стороны, и, в свою очередь, стремятся набирать других игроков категории А.

Точка контроля

Профессиональные навыки – бесспорный критерий при отборе. Но в процессе найма следует обращать внимание и на другие качества, которые оценить сложнее, – например, страсть к работе, личные и служебные качества, трудовая дисциплина и подход к решению проблем.

Еще один нюанс: следует оценить, внутренней или внешней является «точка контроля» у конкретного человека. Первое означает, что кандидат привык брать на себя ответственность за неудачи, а не возлагать вину на внешние силы или обстоятельства. Постарайтесь выяснить, способен ли конкретный кандидат брать ответственность за свои действия и учиться на своих ошибках.

Если ни у вас, ни у кого-то еще в организации нет необходимых знаний, чтобы оценить кандидатов по конкретному параметру, стоит привлечь объективного консультанта со стороны. Допустим, вам надо нанять торгового агента. У вас есть общие представления о необходимом наборе навыков, но вы не вполне уверены в глубине своих познаний. Можно пригласить внешнего консультанта с глубокими специализированными знаниями в области продаж, чтобы он посмотрел кандидатов и оценил их с позиции своего опыта.

Измените процесс найма

Чтобы привлечь игроков категории А, нужно сплотить существующий коллектив и оздоровить организационную культуру. Кроме того, нужно пользоваться методами из мира разработки и маркетинга продуктов. Большинство удачных кандидатов приходят благодаря рекомендациям, так что стоит стараться увеличить долю способных работников, которые будут рекомендовать вашу компанию друзьям, членам семьи и коллегам.

Игроки категории А склонны общаться с себе подобными, поэтому нужно укреплять трудовую этику, добиваться, чтобы вас рекомендовали, и удерживать как можно больше хороших сотрудников. Нужно, чтобы о вашей компании говорили: «Это лучшее место, где я работал». В мире маркетинга есть понятие «индекс готовности рекомендовать», оно применимо и при найме. А если у вас в компании идеальная атмосфера, но об этом никто не знает, то большой пользы не будет.

Для рекламы лучших элементов вашей корпоративной культуры можно пользоваться сайтами вроде LinkedIn и Indeed и активно вовлекать сотрудников отделов кадров, маркетинга и связей с общественностью во все аспекты процесса найма, от целенаправленных рассылок по спискам клиентов до публикации новостей и похвальных отзывов на вашем сайте.

Страх – враг разума

Почему не во всех организациях наем происходит именно по тем правилам, о которых говорилось выше? Причина – в страхе и сопротивлении переменам. Если вы хотите нанимать «умнее», неплохо будет начать с изменения своего отношения к процессу.

Страху, сопротивлению и стремлению сохранять контроль в той или иной степени подвержены все, поэтому первое, что нужно сделать, — это осознать свои собственные импульсы. Нужно объективно оценить круг кандидатов, процессы отбора и найма и задаться вопросами: «Настроен ли я нанимать специалистов высшего класса? Что я чувствую в связи с этим – тревогу, угрозу? В чем это выражается при работе?»

Стараясь быть предельно объективным, все же имейте сострадание к себе и другим участникам команды по найму. Нужно хорошенько задуматься. Действительно ли вы нанимаете лучших? Ощущаете ли угрозу? В чем это выражается? Объективность – путь к личностному росту и росту компании. Если вы хотя бы можете вовремя сказать самому себе: «Я опять поддаюсь страху», – у вас будет гораздо больше сил изменить свои действия, когда ситуация повторится.

Нужно не забывать, что вы все еще руководитель и что вы не просто так нанимали и продолжаете нанимать лучших, элитных специалистов. Они помогут вывести вашу организацию и ваш бизнес на новые высоты. Опасения стать ненужным вполне понятны, как и нежелание признавать перед коллегами, что вы чего-то не знаете. Но нужно быть готовым пробовать новое, ставить эксперименты, которые приведут к расширению клиентуры. Когда вы сами открыты для экспериментов, то и перед своей организацией вы открываете широчайшие возможности.

– Sharon Florentine Why you should hire people smarter than you. CIO. Apr 11, 2016

Многие сегодняшние проекты на предприятиях, независимо от размеров организации, отрасли и структуры, выбираются и инициируются в отрыве друг от друга, без учета их взаимного влияния и общей стратегии. Каковы риски такого подхода к реализации проектов? Предприятие может столкнуться с конкуренцией за ресурсы, в том числе людские и технологические, а также с конфликтами при определении сроков и целей. Возможно даже, что реализация какого-то проекта негативно отразится на других областях бизнеса.

Зачастую каждое подразделение норовит присвоить наивысший приоритет именно своим проектам. Но если организация не обладает громадным количеством ресурсов или запасом времени и ставит перед собой достаточно четкие цели, одинаково приоритетными проекты быть не могут. Существуют стратегии оценки и расстановки приоритетов, уже доказавшие свою эффективность.

1. Вовлечение в планирование на стратегическом уровне

Первое, что должен сделать руководитель программы, проекта или управляющий портфелем, – это принять участие в планировании на стратегическом уровне. В контакте с руководством добейтесь полного понимания направлений развития бизнеса, поставленных сроков и ситуации в целом. Любые подробности окажутся здесь нелишними.

Возможно, потребуется несколько сеансов стратегического планирования, в ходе которых будет почерпнута ценная информация, помогающая принимать обоснованные решения в части программ, портфелей и проектов. Можно рассматривать это как составление плана, позволяющего не только очертить желаемые цели, но и наметить пути их достижения. Важно убедиться в том, что вы идете правильным курсом.

2. Выявление движущих сил проекта

Важность проектов может быть обусловлена различными факторами. Проекты инициируются в целях создания или расширения чего-либо, выполнения тех или иных требований, устранения барьеров, снижения рисков, преодоления существующих или потенциальных проблем, увеличения оборота, получения ранее недоступных возможностей и просто рационализации процессов. Переговорите с руководством и постарайтесь выяснить, какие из следующих движущих сил способствуют реализации каждого предлагаемого проекта:

• конкурентные преимущества;
• сокращение затрат и финансовая выгода;
• повышение операционной эффективности, улучшение процессов;
• законодательные, юридические, налоговые факторы;
• повышение качества;
• снижение рисков;
• возможности для роста бизнеса.

3. Количественная оценка стратегических ценностей

Попросите руководство обсудить рассматриваемые проекты, чтобы оценить их влияние и определить желаемую отдачу. Это поможет лучше понять и подсчитать их стратегическую ценность, текущее и долгосрочное воздействие, а также предполагаемые выгоды от реализации каждого проекта. Риски от затягивания начала проектов также должны быть тщательно взвешены. Возможно, некоторые проекты, имеющие высокую стратегическую ценность и сулящие многочисленные дополнительные преимущества, не были включены в число высокоприоритетных по итогам анализа юридических, налоговых и законодательных критериев.

4. Определение факторов, влияющих на успех проектов

Среди других факторов, которые необходимо учитывать, следует отметить окупаемость проектов, наличие бюджетных фондов, доступность ресурсов, сроки, а также существующие зависимости и ограничения. Бюджеты и сроки почти всегда ограничены, вследствие чего невозможно планировать реализацию сразу всех проектов одновременно. Некоторые из них приходится откладывать, поскольку они зависят от успешной реализации других проектов или от иных причин, находящихся вне зоны контроля предприятия.

5. Создание матрицы оценок и приоритетов

Обобщив всю информацию, полученную от руководства и из других источников, создайте матрицу оценок и приоритетов, позволяющую выстроить рейтинг проектов на основе сформулированных критериев. Используйте весовые коэффициенты (например, от 1 до 5, где 1 – очень низкий, 2 – низкий, 3 – средний, 4 – высокий, 5 – очень высокий), характеризующие важность каждого критерия, для точного определения приоритетности каждого проекта.

6. Проверка правильности полученных результатов

После того как будут учтены все критерии и определены приоритеты проектов, проверьте всё еще раз, прежде чем приступать к их реализации. Необходимо прояснить ожидания всех заинтересованных сторон. Это позволит руководству внести желаемые коррективы или подтвердить свое согласие со сделанными вами выводами.

Мойра Александер – основатель и директор консультационной компании Conture Business Advisors, имеет 18-летний опыт работы в сфере информационных систем и технологий

– Moira Alexander. 6 proven strategies for evaluating and prioritizing IT projects. CIO. Nov 23, 2015

В наши дни предрассудки в отношении удаленной работы уходят в прошлое. Вместе с тем создание надежных взаимоотношений с коллегами, работающими за пределами офиса, требует определенных усилий.

Удаленная работа – не просто модная тенденция, а вполне оправданный и общепризнанный формат работы на полный или неполный день. По данным компании Global Workplace Analytics, 3,7 млн работников, или 2,5% занятого населения, осуществляют по меньшей мере половину своей рабочей деятельности из дома. За период с 2013 по 2014 год количество надомных работников выросло на 6,5%, в то время как общая численность работающих увеличилась только на 1,8%. Исследования также показали, что по сравнению с 2005 годом количество удаленно работающих специалистов выросло на 103%, и это без учета тех, кто занимается частным предпринимательством.

Исследование, проведенное в 2015 году Ассоциацией психологических наук, показало, что надомная работа способствует благоприятному настрою служащих, так как, испытывая благодарность за предоставленную свободу действий, они стремятся продемонстрировать свою добросовестность усердной работой вне офиса. Согласно результатам опроса, дистанционная работа ассоциируется с большей удовлетворенностью условиями труда и меньшим служебным стрессом, а также повышает производительность. Но при этом сотрудники, работающие дистанционно, испытывают трудности с поддержанием прочных отношений с коллегами, ведь наладить взаимоотношения естественным образом возможно только работая изо дня в день бок о бок.

Почему важно наладить отношения

Отношения с менеджером и коллегами важны для любого работника, но их не построишь за один день. Служебные отношения, как и любые другие, развиваются постепенно в течение долгого времени посредством общения и установления доверия между участниками коллектива. При этом общение с коллегами не ограничивается обсуждением служебных вопросов, разговоры на бытовые темы тоже имеют значение. Поддержание надежных рабочих отношений помогает удаленным сотрудникам избежать чувства изоляции и ощущения, что они могут положиться только на свои силы.

Неуместны переживания по поводу того, что своих коллег, работающих дистанционно, офисные работники могут втайне считать бездельниками. Подобные предрассудки не имеют под собой оснований: пройдитесь по офису, и вы обнаружите, что кто-то сидит в Facebook, кто-то играет и так далее – посторонними делами занимаются не только дома.

Когда тенденция дистанционной работы только зарождалась, идею воспринимали с опаской – некоторые считали, что если разрешить человеку работать дома, то он не будет работать вообще. Но это не соответствует действительности, если верить опросу, проведенному Gallup. Он показал, что, по мнению 58% американцев, надомные работники так же продуктивны, как офисные, а 16% считают, что дома производительность труда даже выше; только 20% полагают, что работающие дома менее продуктивны.

Мелочи имеют значение

Строительство прочных взаимоотношений с дистанционными работниками – не такое уж сложное дело. По сути, нужно лишь стать чем-то большим, чем именем из списка контактов. Приложите минимальные усилия: если, к примеру, хотя бы регулярно менять аватар в профиле веб-конференций, это уже позволит проявить вашу индивидуальность и растопить лед.

Есть и другие несложные приемы. Можно, скажем, в начале селекторных совещаний спрашивать у всех, как дела. А если вы знаете, что ваш коллега недавно был в отпуске, можно поинтересоваться у него, как он провел время. Стоит также отмечать дни рождения сослуживцев в календаре, чтобы потом при получении напоминания отправлять персональные поздравления. Можно поддерживать неформальное общение с коллегами через мессенджер – отправлять им ссылки, могущие вызвать интерес, или полезную информацию по работе. Это будет неплохой заменой беседам за чашкой кофе в комнате отдыха.

Пользуйтесь техническими средствами

Технологии не только позволяют работать из дома, но и предлагают множество инструментов, помогающих поддерживать связь. Селекторные совещания нередко скучны, участники могут отвлекаться на посторонние дела. Выходом из положения может стать видео – когда вы видите собеседников, это заставляет сосредоточиться на собрании и принимать более деятельное участие в беседе. К тому же, когда есть видеотрансляция, безличные имена ассоциируются с реальными людьми, что помогает наладить более личный контакт.

Если в вашей компании не пользуются чем-то наподобие Lync, Google Hangouts, Skype или Slack, поднимите соответствующий вопрос на очередном собрании. Поинтересуйтесь, не хотели бы в вашей компании купить или хотя бы попробовать сервис, помогающий налаживать более тесные взаимоотношения с дистанционными работниками. Если нет, можете попробовать сами заплатить за сервис, если это вам по карману, либо воспользоваться бесплатным приложением, скажем Skype или Google Hangouts. Если это принесет хорошие результаты, ваш начальник, вдохновленный реальным примером, может попытаться убедить компанию вложиться в аналогичные инструменты для всей команды.

Будьте доступным

Если ваш офис – в трех метрах от гостиной, попытки отделять дом от работы не всегда будут успешными, поэтому понадобится строгое личное расписание. Четко проинформируйте начальника и сослуживцев, когда с вами можно связаться, а когда нельзя. Так вы сможете быть доступным и обозначить время, когда с вами смогут контактировать или работать вместе коллеги. Ваша доступность помогает продемонстрировать, что вы умеете работать в коллективе. К тому же коллеги всегда будут знать, когда они могут обратиться к вам, не опасаясь потревожить в ваши свободные часы.

– Sarah K. White. How to maintain strong relationships with remote workers. CIO. November 25, 2015

Принятие на работу сотрудников, которые когда-то покинули организацию, уже не считается абсолютно неприемлемым, как раньше. Отчет, подготовленный консультационно-исследовательской фирмой WorkplaceTrends.com и подразделением Workforce Institute компании Kronos, показывает, что довольно часто организации принимают «возвращающихся бумерангом» работников обратно.

В опросе «Сотрудники-бумеранги и оставленные ими организации», проведенном в июле 2015 года, принимали участие 1807 представителей кадровых служб, менеджеров и рядовых работников. Почти половина опрошенных кадровиков утверждают, что ранее в их организациях не разрешалось принимать на работу бывших сотрудников (даже если они оставались на хорошем счету). Сейчас же 76% из них свидетельствуют о вполне лояльном отношении предприятий к сотрудникам-бумерангам.

С этим согласны и менеджеры. Почти две трети готовы принять на работу бывших коллег. Правда, только 15% опрошенных сотрудников сообщили о своем возврате к прежнему работодателю. Вместе с тем почти 40% в перспективе готовы рассмотреть такую возможность.

Эффективные бывшие в цене

За последние пять лет 85% кадровиков получали от бывших сотрудников обращения с просьбой о приеме на работу, и в 40% случаев эти обращения были удовлетворены. В том, что доля столь высока, нет ничего удивительного, поскольку и представители кадровых служб (56%), и менеджеры (51%) говорят о приоритетном рассмотрении заявлений от бывших сотрудников, с которыми у них сохранились хорошие отношения.

Приоритет, отдаваемый бывшим сотрудникам, усиливает, однако, давление на и без того переполненный рынок труда. «С каждым годом соискателям на рынке труда становится все труднее», – отметил Дэн Шобел, глава и основатель WorkplaceTrends.com, являющийся автором консультационных программ по вопросам управления рабочей силой. Некоторые компании, принимая талантливых возвращенцев, рассчитывают получить конкурентные преимущества, другие с их помощью намерены закрыть бреши, которые образовались из-за отсутствия работников с необходимым уровнем квалификации.

Продуманный выбор

Вариант, сулящий наименьшие риски, не всегда будет лучшим выбором. «Иногда возникает желание принять на работу человека, который никогда у вас не работал, имеет свежие и инновационные перспективы и приходит к вам с новыми идеями и менталитетом, – пояснил руководитель кадровой службы Kronos Дэйв Алмеда. – Кроме того, не всех бывших сотрудников стоит брать обратно. Речь может идти лишь о наиболее эффективных. В конце концов вы ведь ничем им не обязаны. Имеет смысл брать только тех, кто внес существенный вклад в укрепление вашей организации, имеет долгую историю успешной деятельности и, помимо выполнения своих основных обязанностей, помогал вам получать дополнительные ценности».

Сокращение адаптационного периода

Возвращающиеся сотрудники уже знакомы с культурой организации, и это становится одним из основных их преимуществ. 33% кадровиков и 38% менеджеров согласны с тем, что знание культуры организации – важнейший довод в пользу принятия бывшего сотрудника обратно. Почти треть участников опроса признают, что затраты на их обучение окажутся значительно ниже, чем на обучение новых работников.

Снижение рисков

Во многих организациях высоко ценят знания сотрудников-бумерангов, имеющиеся у них навыки и культурное родство. «Бумеранги снижают риски до минимума, – подчеркнул Алмеда. – В некоторых случаях возвращенцы, уходившие от вас к конкуренту или выполнявшие роль консультанта, приносят с собой ценную для отрасли информацию».

«Принимая людей на работу, предприятия стремятся избежать рисков, – добавил Шобел. – Даже оставившие компанию сотрудники, обладающие хорошими навыками, репутацией и послужным списком, несут для нее меньше рисков. Их проще обучать, они знакомы с культурой организации и могут эффективно работать фактически с первого дня».

Правильный посыл

Культура и профессионализм играют для бизнеса важную роль, однако сотрудники-бумеранги сулят им и еще одно преимущество: моральный подъем. «Когда ведущие таланты уходят, у оставшихся сотрудников возникает беспокойство, – отметил Алмеда. – Они начинают искать причину: возможно, грядут увольнения или положение компании неустойчиво. Когда таланты возвращаются, все остальные получают дополнительное подтверждение того, что на их рабочем месте все в порядке».

Стратегия альма-матер

Компании, намеревающиеся получать дополнительные преимущества от сотрудников-бумерангов, должны поддерживать отношения с ведущими специалистами, покинувшими организацию. Необходимо разработать соответствующую стратегию. Несмотря на то что бумерангов все чаще принимают обратно, 80% опрошенных указали, что у их работодателя нет стратегии, направленной на стимулирование возвращения ушедших, а 64% сообщили и об отсутствии стратегии поддержания отношений с бывшими сотрудниками.

«Современные технологии и социальные сети упрощают компаниям поддержание контактов с бывшими работниками при минимальных издержках, – отметил Шобел. – Общение с бывшими талантами путем создания и поддержки групп в Facebook и LinkedIn, новостные рассылки по электронной почте и прочие контакты обходятся недорого или вообще бесплатно».

Кадровики приводят несколько стратегий, помогающих поддерживать связь с бывшими высокоэффективными сотрудниками: 45% респондентов используют новостные рассылки по электронной почте, 30% действуют через кадровые агентства, 27% формируют группы бывших сослуживцев. При этом 42% выбирают в качестве платформы для создания таких групп Facebook, а электронную почту и LinkedIn используют соответственно 39 и 33%.

Ранний старт

Доверительные контакты с сослуживцами нужно устанавливать задолго до того, как они станут бывшими, и здесь важная роль должна отводиться взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

«Я постараюсь сформировать среду, которую люди не захотят покидать, но если они все-таки сделают это, мы не собираемся разрывать с ними контакты, – признался Алмеда. – Если между менеджером и сотрудником установились правильные взаимоотношения и они проявляют друг к другу искренний интерес, уважение, доверие, то велика вероятность того, что в один прекрасный день ушедший из организации сотрудник захочет туда вернуться».

– Sharon Florentine. 7 reasons to hire back the right former employees. CIO. September 22, 2015

Сегодня два фактора заставляют компании принципиально менять свой подход к работе на рынке:

• более агрессивная политика традиционных конкурентов;
• выход на рынок новых игроков.

Большинству компаний с каждым годом становится все труднее поддерживать конкурентные преимущества, поскольку соперники стремятся добиться паритета по всем показателям — как по цене продуктов и сервисов, так и по их качеству и используемым технологиям. В то же время развитие Интернет-магазинов, краудфандинга и вирусного маркетинга позволяет стартапам успешно конкурировать с крупными корпорациями, давно работающими на рынке.

Эти растущие угрозы заставляют компании искать новые способы работы на рынке, что требует коренной перестройки самого подхода к ведению бизнесу.

Что мешает трансформации бизнеса?

На пути к трансформации своего бизнеса для работы в новых условиях многие компании сталкиваются с комплексом проблем, среди которых:

• нацеленность корпоративной культуры на выполнение давно отложенных бизнес-процессов, а не на применение инноваций;
• проблемы, связанные с организацией совместной работы сотрудников различных подразделений крупной компании, расположенных в разных городах и странах;
• ориентированность бизнес-процессов на работу с бумажными документами, сложный процесс принятия и утверждения решений, централизованная или иерархическая структура компании;
• неэффективное использование рабочего пространства (например, во многих компаниях, где в первой половине дня проводятся служебные совещания, офисные столы большинства сотрудников не используются по назначению).

Кроме того, для успешной конкуренции в современных условиях необходимо привлекать специалистов, способных быстро и эффективно освоить новые технологические решения, например, интрасети, системы ERP и CRM.

Новые требования к ИТ-подразделению компании

Консьюмеризация технологий и широкое использование мобильных устройств для задач бизнеса фундаментально изменили взаимотношения между ИТ-департаментом и другими сотрудниками. Однако для успешной трансформации рабочего места нельзя ограничиваться только внедрением модели BYOD (Bring Your Own Device — «принеси свое устройство») и поддержанием контроля над мобильными устройствами и хранящимися на них данных — необходимо открыть новые возможности для повышения продуктивности работы персонала. ИТ-подразделение должно быть готово к тому, что для достижения успеха в бизнесе может потребоваться быстрое развертывание новых приложений и сервисов вместе с подключением различного оборудования. Особенно важно обеспечить мобильными устройствами молодых сотрудников, для которых планшеты и смартфоны являются основными рабочими инструментами.

Мобильные приложения с доступом корпоративным данным и системам станут основным стимулом к трансформации и обеспечат существенное повышение производительности. Для этого недостаточно разрешить персоналу использовать собственные мобильные устройства — ИТ-подразделение компании должно контролировать и обслуживать эти устройства, для чего требуются соответствующая инфраструктура, продуманная корпоративная политика и управление на местах.

Трансформация на основе новых технологий

Какие же решения позволяют осуществить трансформацию рабочего места? На последней выставке CeBIT корпорация Intel продемонстрировала свои новейшие процессорные технологии, которые обеспечивают расширенную поддержку беспроводных сетей в ноутбуках. На следующем этапе поддержка беспроводных вычислений будет реализована для дисплеев с помощью таких инноваций Intel, как стандарт беспроводной связи WiGig и технологии беспроводных дисплеев ProWiDi. Эти инновации выводят беспроводную революцию на новый уровень — при работе в Интернете теперь можно применять как мобильные устройства, так и высокоскоростные док-станции — для совместного выполнения различных задач, проведения видеоконференций в высоком разрешении и быстрого обмена большими файлами при помощи технологии WiGig, которая обеспечивает высокую скорость беспроводной связи (до 7 Гбит/сек).

WiGig будет поддерживаться в ноутбуках, планшетах и трансформерах, оснащенных следующим поколением процессоров Intel с кодовым названием Skylake. Одновременно производители мобильных устройств начнут применять в своих продуктах технологию беспроводной зарядки батарей Rezence.

ProWiDi открывает возможности для использования беспроводных дисплеев высокого разрешения — потребуется лишь небольшая приставка, подключаемая к HDMI-порту дисплея, что очень удобно для проведения импровизированных совещаний. Эта технология обеспечивает безопасность и гарантирует, что с важным документом не смогут ознакомиться посторонние лица. Функция Intel Pro WiDi обеспечивает безопасное соединение Wi-Fi Direct с поддерживающими Intel Pro WiDi дисплеями, адаптерами и проекторами.

Такое расширение возможностей беспроводного подключения реализует концепцию «рабочего места, оптимизированного для продуктивности (productivity-optimised area)», которая означает поддержку мобильности в инфраструктуре офиса с помощью беспроводных мониторов, беспроводных док-станций, выделенных безопасных комнат для совещаний и т.п.

Трансформация рабочего места способствует скорейшему появлению мобильных устройств с новым форм-фактором, включая планшеты, трансформеры, ноутбуки и устройства all in one, в которых реализуются дополнительные бизнес-опции. Такое оборудование оснащается новыми процессорами Intel, в том числе процессорами 4-го поколения Intel Core vPro и 5-го поколения Intel Core vPro и Core M. Эти новинки позволяют использовать инновационный дизайн «два-в-одном», когда легкий и тонкий ноутбук одновременно представляет собой мощный планшет и способен долгое время работать от батареи. Кроме того, в 5-ом поколении Intel Core vPro реализованы функции мобильной безопасности и управляемости Intel Active Management — для обнаружения, настройки и упреждающего управления производительностью устройств на базе данных процессоров. Вне зависимости от состояния питания устройства или состояния операционной системы сотрудники ИТ-отделов могут осуществлять мониторинг функционирования этих устройств и поддерживать эффективность их работы.

Windows 10

Новая платформа Windows 10 поможет трансформировать рабочее места за счет использования мобильных вычислений и облачных приложений. Среди особенностей этой версии — бесшовный обмен документами между устройствами разных типов (десктопами, планшетами, смартфонами и ноутбуками). При использовании облачных вычислений с помощью Windows 10 уже не так важно, насколько мощным является устройство, на которым работает сотрудник, — главное, чтобы ИТ-инфраструктура компании круглосуточно обеспечивала работу с разными устройствами и разным типом доступа к данным (по кабельной сети, беспроводной связи или в удаленном режиме).

Итак, производители ИТ-устройств стремятся упростить трансформацию рабочих мест как на уровне операционной системы и приложений, так и на уровне процессоров и другого оборудования. Новое поколение продуктов предоставляет ощутимые преимущества и помогает успешно выполнить эту трансформацию.

Статья подготовлена Computerworld Россия совместно с Intel IT Center.