Новости

Исследование, в котором приняли участие свыше 10 тыс. руководителей кадровых служб, показало, что руководители компаний обращаются к новым организационным моделям, которые отражают сетевой характер сегодняшних трудовых отношений. В то же время, поскольку производительность компаний часто не может расти теми же темпами, которые предлагает технологический прогресс, в ходе исследования аналитики пришли к выводу, что отделы кадров испытывают затруднения в освоении новых технологий: только 35% кадровых специалистов характеризуют возможности своих отделов как «хорошие» или «отличные».

В то время как искусственный интеллект и роботизация меняют бизнес-модели и способы организации труда, компаниям следует задуматься о пересмотре своих методов управления и организационных моделей. Трудовые отношения будущего определяют набор «новых правил», которым должны следовать организации в целях сохранения конкурентоспособности.

Ставка на сотрудников и командный подход

По мере изменения рынка труда организации обращают внимание на команды, причем подбор и развитие необходимых компании специалистов становится более важным, чем когда-либо. Респонденты считают привлечение талантливых сотрудников одной из самых важных задач, стоящих перед организациями: 81% компаний называют их среди «очень важных» или «важных».

В то же время, несмотря на то, что когнитивные технологии позволили руководителям перенести процесс привлечения талантливых сотрудников в цифровую область, по данным «Делойта», только 22% HR-менеджеров дают своим компаниям высшую оценку за реализацию таких возможностей. На самом деле разрыв между важностью привлечения талантливых сотрудников и способностью удовлетворить данную потребность за последний год увеличился на 14 процентных пунктов.

Чрезвычайно важно использовать интегрированный подход к формированию опыта работников, значительная часть которого будет состоять из выбора карьерного пути и обучения. Данный фактор поднялся на второе место в списке приоритетных задач руководителей кадровых служб и компаний: 83% опрошенных отметили его как «важный» или «очень важный». Аналитики пришли к выводу, что по мере отказа от устаревших систем и иерархий вчерашнего дня, организациям следует уделять больше внимания внедрению методов обучения на основе погружения с целью воспитания руководителей, способных развиваться в сегодняшнем цифровом мире, и обеспечения привлекательности компании для самых разных работников.

Важность руководителей как наставников для сотрудников остается высокой, это подчеркивается тем фактом, что процент компаний, предлагающих руководителям программы, посвященные соответствующим вопросам, увеличился с 47% в 2015 году до 64% в 2016 году. Тем не менее, существует настоятельная потребность в появлении более сильных лидеров разных типов, в частности по той причине, что в современном мире бизнесу необходимы такие руководители, которые демонстрируют большую гибкость и владение цифровыми технологиями.

Цифровые технологии – сотрудникам XXI века

По мере растущей цифровизации организаций руководителям следует рассмотреть возможность применения новых технологий во всех направлениях работы, связанных с кадровыми ресурсами. По данным исследования, 56% компаний пересматривают свои программы работы с кадрами таким образом, чтобы задействовать цифровые и мобильные инструменты, а 33% уже используют ряд приложений, работающих с искусственным интеллектом, для построения кадровых решений. Для того чтобы создать новые правила игры, кадровая функция должна играть одну из ведущих ролей в преобразовании организации, применяя цифровые технологии как в отношении управления трудовыми ресурсами, так и кадровой функции в целом.

Как отмечается, кадровые подразделения уже наполовину осуществили процесс кардинального изменения своих функций. Для того чтобы занять позицию ключевого консультанта в решении вопросов бизнеса, HR-департаментам важно направить усилия на повышение эффективности оказываемых ими услуг и совершенствование программ, посвященных развитию талантливых сотрудников, а также построить всю свою работу на основе цифрового подхода.

Научиться понимать своих работников

Тенденции, отраженные в исследовании, указывают на наметившиеся изменения по всем направлениям, в том числе в отношении содержания трудовых обязанностей. Внешние сотрудники, роботизированные системы, когнитивные инструменты и искусственный интеллект должны рассматриваться организациями как «новые дополненные трудовые ресурсы». В этом году 41% респондентов отметили, что полностью реализовали технологии искусственного интеллекта в работе с персоналом или добились значительного прогресса в их применении. При этом всего 17% руководителей компаний по всему миру сообщают о том, что они готовы управлять трудовыми ресурсами, в составе которых люди, роботы и искусственный интеллект будут работать бок о бок.

В то время как многие профессии радикально меняются за счет автоматизации ряда функций, чисто человеческие аспекты взаимодействия, такие как эмпатия, коммуникация и совместное решение задач, приобретают еще большую важность, чем когда-либо. Такой сдвиг подчеркивает не только большую значимость приобретения новых навыков, но и важность применения аналитических методов в отношении данных, касающихся сотрудников, которые могут помочь организациям еще лучше понять возможности своего персонала. При этом во многих организациях по-прежнему наблюдается отставание в этой области: только 8% респондентов отмечают наличие пригодных для использования данных и только 9% опрошенных считают, что они хорошо понимают факторы, которые определяют эффективность работы персонала в новом мире трудовых отношений.

Это представляет одну из самых больших возможностей для кадровой организациии. Для того чтобы суметь написать новые правила, отдел кадров должен подтвердить, что он обладает сведениями и способностями успешно работать, выходя за пределы общепринятых границ.

Как отметил ИТ-директор Yota Андрей Богданов, каждый клиент, совершая свои обычные действия, создает множество событий и оставляет уникальный информационный след. ИТ-системы оператора накапливают, фильтруют и анализируют эту статистику на предмет аномальной активности. Используемый подход характеризуется гигантскими объемами обрабатываемой информации, и в этом помогают технологии Больших Данных.

В Yota выбрали один из множества алгоритмов машинного обучения — «дерево решений». Для обучения модели используются данные о фактических мошенниках, которые были обнаружены ранее. На вход подается агрегированная обезличенная статистика по этим пользователям: используемые тарифы, количество входящих и исходящих вызовов, длительность пользования услугами мобильного оператора, средняя продолжительность вызовов, SMS- и MMS-активность. У каждого свойства свой вес при конечной оценке пользователя. При правильной обработке и анализе они дают вероятностную характеристику клиента как мошенника.

Таким образом, модель выстраивает профиль потенциального мошенника и ищет клиентов в базе с подобным образцом поведения. Как и при любом анализе, существует множество пограничных и неявных значений. Каждый такой случай дает новые возможности для обучения, поступающая информация позволяет обновлять модель и повышать ее точность. После обучения система реагирует на новые, ранее не выявленные или не выявляемые простым анализом методы мошенничества со стороны пользователей.

На сегодняшний день сеть насчитывает более 200 магазинов, и в планах компании довести это количество до 1 тыс. Наличие нескольких направлений бизнеса и брендов, активные многоканальные продажи и быстрый рост бизнеса – все это стало предпосылками для внедрения мощной, полнофункциональной ERP-системы.

Ранее Concept Group использовал различные разработки на платформе «1С» для ведения учета и управления розничной торговлей, однако они не были способны поддержать рост бизнеса и ретейлеру требовалось более производительное и масштабируемое решение, позволяющее формировать отчетность в соответствие с международными стандартами.

Руководство компании серьезно отнеслось к выбору ERP-системы, сравнивая характеристики производительности и функциональные возможности различных платформ. Основным критерием выбора была гибкость системы при автоматизации сложных бизнес-процессов, характерных для розницы. Выбранное решение Microsoft Dynamics AX 2012 for Retail в базовой конфигурации предлагает широкую функциональность для розничных компаний, а также позволяет автоматизировать операционную деятельность компании с учетом нескольких направлений бизнеса.

Одной из приоритетных задач в ходе проекта было объединение и повышение прозрачности процессов, связанных с товародвижением и финансовым учетом. Это позволило бы добиться эффективности управления денежными потоками и формирования полной картины финансовых операций. Финансовая часть проекта включала в себя взаиморасчеты с поставщиками и клиентами, управление движением денежных средств, формирование управленческой отчетности и казначейство.

Также в рамках проекта с целью централизации закупок компании для построения единой политики и стандартизированных процессов для всех подразделений были автоматизированы процессы управления ассортиментом, закупками, складскими движениями. За счет интеграции с PLM-системой FastReact корректные прогнозы продаж теперь формируется в ERP на основании исходных данных об ассортименте, загруженных из PLM-системы.

В результате внедрения системы была выстроена единая логистика на всех каналах продаж, что позволило компании продолжить развитие в рамках стратегии омниканальности — благодаря успешной интеграции ERP-системы с интернет-магазинами повысилась эффективность механизмов, связанных с онлайн-продажами ретейлера. Кроме того, увеличилась скорость формирования заказов в системе для оптовых клиентов.

Главной причиной, из-за которой компании не могут своевременно расследовать ИБ-инциденты, становится непонимание данных о системных событиях в собственной ИТ-инфраструктуре. ИТ-специалисты испытывают трудности в работе с неструктурированными данными, им нужны инструменты, способные превратить их в ценную информацию в контексте проблемы.

Как выяснилось, только 30% компаний не обязаны докладывать об инцидентах ИБ и кибератаках внешним органам. И хотя для остальных 70% опрошенных это требование обязательно, лишь четверть респондентов отметили, что действительно соблюдают его. Результаты опроса показывают, что компании находятся сейчас под большим давлением регуляторных органов. Они пытаются подготовиться к новым правилам, которые требуют сообщать об утечках информации в течение 72 часов после инцидента. «Общее положение о защите данных» (GDRP), вступающее в силу в ЕС в мае 2018, и связанное с ним положение о «Защите частной жизни», обратятся для компаний-нарушителей штрафом до 2% от их оборота. Кроме того, правила, выдвинутые Департаментом финансовых услуг Нью-Йорка (часть 500, раздел 23), также требуют от финансовых организаций докладывать о кибератаках в течение 72 часов.

В чем заключаются «болевые точки» расследования инцидентов? Участники опроса расположили аспекты расследований по степени важности и удовлетворенности. Рейтинг показывает, чем респонденты удовлетворены менее всего.

1. перевод данных в доступный для понимания формат;
2. мониторинг и анализ действий пользователей;
3. наличие единой отправной точки для исследования, включающей все необходимые данные;
4. обзор отклонений от нормы действий конкретного пользователя;
5. быстрый доступ к данным;
6. возможность проводить узкоспециализированные расследования и глубоко изучать необычные инциденты;
7. легкий доступ к важной информации.

Высокое качество строительства обеспечивается в первую очередь использованием качественных материалов, в том числе бетона. Для организации управления технологическим процессом производства бетона на одном из заводов компании требовалась система, которая позволила бы реализовать полностью автоматический цикл производства по принципу «одной кнопки», организовать оперативный учет материалов в производстве и обеспечить точность соблюдения рецептуры, исключить временные зазоры между этапами технологического процесса и добиться максимальной производительности оборудования.

Для решения поставленных задач была выбрана платформа «1С:Предприятие 8», позволяющая быстро и с минимальными затратами разработать АСУТП, соответствующую заявленным требованиям. Реализация проекта была доверена компании «РБУ Мастер».

В ходе проекта удалось создать систему управления технологическим процессом, которая обеспечивает производство бетона с минимальным вмешательством обслуживающего персонала. При возникновении нештатных ситуаций система распознает их автоматически, приостанавливает производство и выдает информационное сообщение с причиной остановки и рекомендацией по ее устранению. При необходимости на любом этапе производства оператор может вмешаться в процесс и внести корректировку. Все действия и события, связанные с управлением производством, записываются с набора производственных датчиков в журнал событий.

Для руководства компании разработан автоматический механизм формирования набора отчетов об объемах производства продукции, соблюдении технологии и рецептур, который ежедневно отправляется системой в центральный офис. Кроме того, система фиксирует наработку оборудования – как по моточасам, так и по количеству выпущенного бетона. При приближении сроков прохождения техобслуживания система сигнализирует об этом оператору.

В результате обеспечено стабильно высокое качество выпускаемого на предприятии бетона, а производительность завода выросла – объемы выпуска продукции за единицу времени увеличились на 15%.

В 2017 году «Велесстрой» планирует тиражирование созданной системы на другие бетонные заводы.

На первом этапе внедрения объектом автоматизации стало построение системы оценки кредитных рисков международных операторов связи (сегмент B2O). Внедренное решение позволяет оценивать риски операторов-нерезидентов, рассчитывать кредитный лимит в зависимости от кредитной политики «Ростелекома». Оно проводит постоянный мониторинг кредитоспособности операторов (включая оповещение об изменениях кредитоспособности операторов) при помощи интегрированных шлюзов с внешними источниками данных, то есть кредитными агентствами, передающими финансовую и клиентскую информацию через автоматические шлюзы.

Ввод в эксплуатацию первой очереди системы управления кредитным скорингом уже оказал положительное влияние за счет снижения резерва по сомнительным долгам международных операторов на 224 млн руб.

Как отметил финансовый директор «Ростелекома» Кай-Уве Мельхорн, внедрение скоринговой системы несет ряд положительных эффектов с точки зрения повышения операционной эффективности. Помимо снижения объема резервов, она обеспечивает повышение собираемости дебиторской задолженности, определяет дифференцированный подход работы с долгами клиентов с учетом различных критериев оценки рисковости, влияет на снижение затрат на взыскание задолженности. Кроме того, скоринговая система имеет потенциал с точки зрения увеличения выручки за счет последующей монетизации данных, позволяя дополнить линейку цифровых сервисов.

До конца 2017 года в скоринговой системе будет автоматизирована оценка кредитных рисков по всем сегментам (B2B, B2G, B2O, B2C) и всем макрорегиональным филиалам «Ростелекома».