Новости

Компания Makro работает на рынке Узбекистана с 2010 года, на данный момент это одна из крупнейших сетей супермаркетов в стране. Помимо 50 супермаркетов Makro имеет собственное производство хлебобулочных и кондитерских изделий, а также кулинарию.
Ранее отчетность готовилась в компании вручную или полуавтоматическим способом, что требовало множества трудозатрат и доработок. Пользователи применяли упрощенные методы расчета показателей, а возможности электронных таблиц, используемых для подготовки отчетности, не позволяли задействовать все необходимые аналитические разрезы из-за огромного объема данных. Все эти факторы не обеспечивали должной скорости подготовки аналитики.
Для того, чтобы более оперативно собирать данные и формировать отчетность, руководство компании приняло решение о внедрении BI-системы на платформах SAP  BW, SAP HANA и SAP Business Objects. Для реализации проекта были приглашены специалисты «Корус Консалтинг», ранее внедрившие в сети систему управления предприятием на платформе SAP for Retail on HANA.
В ходе проекта были созданы более 20 отчетов, среди которых план выполнения продаж, анализ цен, отчеты по Out of Stock, взаиморасчетам с поставщиками, кассовой аналитике, ABC и XYZ-анализ продаж и торговой наценки. Возможности нового BI-решения позволяют руководству Makro проводить анализ кассовых чеков, представляющий из себя большой массив данных, необходимых для оценки среднего чека, нагрузки на кассах каждого супермаркета, эффективности проведенных промо-акций и прочих показателей.

Лишь половина из числа работников «поколения Z», родившихся с середины 1990-х до начала 2000-х годов, рассматривают возможность долгой работы в той же организации, в какой они работают сейчас. 40% заявляют, что не стали бы устраиваться на нынешнюю работу, если бы им представилась возможность принять это решение снова. Разочарование в работе ведет к текучке кадров, отмечают аналитики Gartner — более трети сотрудников, сожалеющих о своем решении, намереваются в ближайший год уйти из компании.

Компаниям нужно знать, чего хотят представители «поколения Z», подчеркивают аналитики. Это поколение стремится не отставать от развития технологий и методов ведения бизнеса, и с готовностью использует все возможности профессионального обучения. Они предпочитают гибкую организацию работы. Им нужно иметь возможность работать, находясь где угодно, а кроме того, они считают, что в работе должны присутствовать элементы игры.

Менеджерам, работающим с «поколением Z», придется изменить стиль управления. Аналитики рекомендуют использовать стиль «менеджера-коннектора», который вместо постоянного наставления подчиненных налаживает связи между людьми и ресурсами, предоставляя сотрудникам возможности получения новых навыков.

До прихода в СИБУР Мельникова возглавляла департамент финансовых технологий Центрального банка РФ, ранее в течение четырех лет была генеральным директором СберТеха.

Как отмечает Мельникова, цифровизация промышленного сектора, где работает «большое железо», дает огромные возможности для применения новых технологий на стыке материального и цифрового миров. Это потенциально может дать мощнейший синергетический эффект и сделать компанию лидером отрасли.

Алексей Агапкин, который руководил цифровой функцией с 2017 года, принимал непосредственное участие в ее создании, формировании команды и запуске ключевых цифровых проектов, продолжит работу в компании в должности директора «Эффективности производства». Он займется развитием производств и сервисов, внедрением и тиражированием разрабатываемых цифровых решений на все предприятия и функции группы со стороны крупнейшего внутреннего заказчика, обеспечением их приживаемости и получением эффектов.

В своем исследовании Banking Technology Vision 2019 эксперты Accenture выделили пять трендов, которые окажут наиболее сильное влияние на банковскую сферу в ближайшие годы. Среди них использование технологий DARQ, персонализация потребностей клиентов, усиление навыков сотрудников, управление рисками кибербезопасности и перевод большинства услуг в круглосуточный режим.

DARQ

Первый тренд — использование технологий так называемой группы DARQ, которая включает в себя распределенный реестр (D — DLT), искусственный интеллект (A — Artificial intelligence), расширенную реальность (R — Extended reality), квантовые вычисления (Q — Quantum). По мнению 47% респондентов, наибольшее влияние на организации будет иметь искусственный интеллект. 19% респондентов выделили в качестве приоритета квантовые технологии, 17% отметили системы распределенного реестра и 15% процентов опрошенных — расширенную реальность. При этом 90% менеджеров уже экспериментируют с одной или несколькими технологиями DARQ.

«Цифровая близость» к клиенту

Второй тренд — применение технологий для персонализации потребностей и достижения нового уровня цифровой близости с клиентом. Умение анализировать и интерпретировать действия пользователей, уважая их конфиденциальность, позволяет создавать качественный индивидуальный сервис, который повышает лояльность клиентов. 85% банковских руководителей считает, что использование цифровой демографии поможет эффективнее понимать потребности клиентов. Почти 30% респондентов ожидают экспоненциального роста объемов цифровых данных о клиентах, которыми будет управлять их организация в течение следующих двух лет.

«Человек +»

Третьим трендом эксперты Accenture называют усиление навыков сотрудников с помощью новых технологических инструментов. Более 75% топ-менеджеров уверены: сотрудники обладают более высоким уровнем «цифровой зрелости», чем банковские организации, в которых они работают, и ожидают от работодателя активной цифровой трансформации.

Исследователи отметили необходимость применения в банках концепции «Человек +», в которой каждый работник будет использовать комбинацию своих собственных навыков и знаний вместе с постоянно меняющейся связкой технологий, от искусственного интеллекта до обучающих платформ. Чтобы подобная связка успешно работала, банкам придется уделять большое внимание непрерывному обучению персонала.

Кибербезопасность

Четвертым трендом авторы исследования назвали усиление киберзащиты. Информационные системы банков становятся все более взаимосвязанными с ИТ-инфраструктурами партнеров, а значит, их потенциальная уязвимость растет. Создавая вокруг себя экосистемы, банки должны повышать устойчивость киберпространства таким образом, чтобы защитить всех. Несмотря на глобальную тенденцию к Open Banking (банки открывают доступ к части своих информационных активов и третьи стороны получают доступ к данным), лишь 51% руководителей банков назвали доверие клиентов к их партнерам «особенно важным». Также банки не предпринимают достаточных усилий, чтобы гарантировать, что их партнеры достойны доверия конечных клиентов.

Глобальное исследование подтвердило актуальность темы безопасности для банков сейчас: только 31% опрошенных в вопросах безопасности готовы доверять своим партнерам. И при этом 88% процентов банковских руководителей убеждены, что организации могут стать по-настоящему устойчивыми лишь в том случае, если переосмыслят свой подход к безопасности и будут защищать не только себя, но и созданные ими экосистемы.

В России это пока один из наиболее недооцененных трендов: высокий уровень кибербезопасности внутри банков может нивелироваться из-за системных уязвимостей в инфраструктурах их партнеров. Вероятно, многие крупные игроки рынка столкнутся с этой проблемой в течение ближайших 3-5 лет.

Бизнес нон-стоп

В качестве пятого тренда аналитики назвали перевод большинства услуг в круглосуточный режим. С помощью технологий банки все чаще начинают работать в режиме нон-стоп. Например, компания Rocket Mortgage через свою онлайн-платформу способна предложить первоначальные решения по ипотечным кредитам всего за 8 минут, а финансовый конгломерат BNP Paribas открывает новую учетную запись каждые тридцать секунд. 87% топ-менеджеров банков согласны, что сочетание кастомизации и предложения услуги в реальном времени — основа будущего конкретного преимущества. При этом на практике ситуация существенно хуже: лишь 38% опрошенных говорят о том, что их организации ставят в приоритет персонализированный подход к доставке продукта.

Специалисты подчеркивают, что фишинговые рассылки — эффективный способ проникновения во внутреннюю сеть компании: сегодня к нему прибегают 90% группировок. Исследование показало, что каждая вторая действующая APT-группировка после проникновения во внутреннюю сеть использует легитимные инструменты для администрирования и коммерческие инструменты для тестов на проникновение. Стоимость коммерческих инструментов варьируется от 8 до 40 тыс. долл. Общая стоимость инструментов для создания вредоносных вложений без учета стоимости эксплойтов для уязвимостей нулевого дня составляет порядка 2 тыс. долл.

В начале 2019 года было зафиксировано возобновление активных действий со стороны финансово мотивированной группировки Silence. В ходе атак она использует как общедоступное ПО из состава Sysinternals Suite, так и ряд уникальных самописных инструментов. Кстати, средняя стоимость готового ПО для банкоматов составляет около 5 тыс. долл. — это самый дорогой тип вредоносного ПО в дарквебе. Проанализировав теневой рынок киберуслуг, эксперты Positive Technologies пришли к выводу, что стартовая цена набора инструментов финансово мотивированной группировки может составить 55 тыс. долл. При этом средний ущерб от успешной атаки составляет 288 тыс. долл.

По словам директора экспертного центра безопасности Positive Technologies Алексея Новикова, инструменты, используемые хакерами при проведении атак, могут зависеть от мотивов киберпреступников. По оценкам аналитиков, 48% действующих сегодня группировок используют инструменты для тестирования на проникновение. Это тренд 2018 года, который распространяется и на нынешний год.

Анализируя актуальные киберугрозы в течение I квартала 2019 года, эксперты отметили, что доля целенаправленных атак снизилась по сравнению с IV кварталом 2018 года и составила 47%. Это связано с увеличением количества атак, которые не привязаны к конкретной отрасли: в основном речь идет о массовых вредоносных кампаниях. Более половины хакерских атак совершались с целью хищения информации. При этом злоумышленники заинтересованы в самых разнообразных данных – от личной переписки до коммерческой тайны.

Одним из решений для качественного улучшения бизнес-процессов территориально распределенной компании стала централизация части функций бэк-офиса (HR, финансы и бухгалтерия) в общих центрах обслуживания. В 2017 году эта стратегия получила развитие в реализации нового проекта – создании системы для автоматизации процессов кадрового делопроизводства. В качестве подрядчика Tele2 выбрала поставщика ECM-решений «Логика Бизнеса».

Автоматизация коснулась всех бизнес-процессов по созданию и управлению кадровым досье: от оформления на работу, переводов в рамках компании и премирований до командировок и увольнений по разным причинам. Делопроизводители в региональных офисах в зависимости от операции формируют, дополняют или обновляют пакет скан-образов документов сотрудника и отправляют его через систему электронного документооборота в ОЦО, где после проверки и обработки происходит его размещение в централизованном архиве. Структурированное хранилище имеет возможность организации ссылок на досье или отдельные документы, а также их открытия через систему «БОСС:Кадровик» в соответствии с уровнями доступа.

Комплексное решение позволило выделить функции бэк-офиса в единый центр и повысить операционную эффективность компании.

Компаниям, занимающимся экспериментами с блокчейном, нужны специалисты, которые не только разбираются в технологиях распределенного реестра, одноранговых средах и механизмах консенсуса, но и понимают, как устроены бизнес-процессы и умеют применять технологии для решения конкретных проблем, говорится в докладе консультационной фирмы KPMG.

Специалисты по блокчейну должны понимать, какие технологии в каких случаях нужно использовать, считают в KPMG. Для этого нужно разбираться в бизнес-процессах: снабжении, закупках, финансовых процедурах — везде, где предполагается применять блокчейн. Далее, важно знать, какие данные генерируются на платформе блокчейна и как их можно использовать в бизнесе. Единый распределенный реестр связывает множество организаций, и в каждой из них интерпретируют его по-своему. Тем, кто намерен заниматься разработкой в области блокчейна, нужно иметь менталитет хакера — способность решать проблемы в сотрудничестве с другими специалистами в формате митапов. Программ обучения блокчейну в университетах не сущестует, и поэтому разработчикам предстоит экспериментировать самостоятельно.

На рынке труда большой спрос на специалистов по блокчейну. Дефицит квалифицированных специалистов заставляет многие компании отказываться от экспериментов с блокчейном.

Ключевой предпосылкой внедрения решения стала консолидация банковской группы: присоединение к банку «Открытие» банка «Бинбанк». До этого бизнес-процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы были рассредоточены между 5 разными ИТ-системами двух банков. Целью проекта было вместе с юридическим объединением компаний группы объединить и унифицировать процессы кадрового учета и расчета заработной платы.

Новая система, созданная при помощи Molga Consulting, объединила более 20 тыс. сотрудников в головном офисе и 745 офисах банка по всей стране.

SAP HCM позволила упростить процесс сбора и обработки данных: вся информация о сотрудниках хранится в единой системе. В рамках проекта были внедрены модули управления организационной структурой, кадрового учета, расчета заработной платы и управления рабочим временем. Помимо этого, в системе реализована возможность автоматически определять социальный пакет сотрудника, рассчитывать обязательства по выплате краткосрочных вознаграждений. Проект был реализован в сжатые сроки: с момента его старта до запуска системы в промышленную эксплуатацию в банке «Открытие» прошло 6 месяцев. Ближайший конкурентный ориентир осуществления такого проекта – 12 месяцев.

В условиях постоянно растущей нагрузки контакт-центр «ЭнергосбыТ Плюс» нуждался во внедрении нового функционала для работы с дебиторской задолженностью, а также голосовых сервисов самообслуживания для передачи показаний приборов учета. Компания оказалась перед выбором: развивать функциональность используемого решения на базе Avaya и Asterisk или полностью заменить платформу. В итоге предпочтение было отдано российскому решению на базе Naumen Contact Center.

В рамках проекта в контакт-центре «ЭнергосбыТ Плюс» реализованы сервисы автоинформирования, позволяющие без участия операторов обзванивать базы контактов и сообщать клиентам об имеющейся дебиторской задолженности. Данные по каждому должнику поступают в систему из внешних приложений. В новой системе также реализован сервис голосового самообслуживания типовых обращений с помощью голосовых роботов. Этот сервис позволяет потребителям услуг передавать показания счетчиков воды и электричества, и проверять текущий баланс. За первый месяц работы контакт-центра на новой платформе через голосового робота передано 33 тыс. показаний приборов учета электроэнергии.

В дальнейших планах «ЭнергосбыТ Плюс» – реализация на базе Naumen Contact Center сервиса для передачи показаний счетчиков газа, разделение сервисов и проектов для обслуживания физических и юридических лиц. Также планируется тиражирование решения на регионы, неохваченные в первом проекте.

На старте проекта при помощи «Инфосистемы Джет» была разработана интеграционная шина для взаимодействия банковских систем в ходе создания и обработки кредитных онлайн-заявок, реализующую порядка 400 сценариев — от формирования заявки, проверки паспорта и запроса данных о клиенте до построения графика платежей и подтверждения заявки. Внесение доработок в любую из внешних систем требовало изменений в самой шине, а также проверки корректности ее работы, что крайне затратно с точки зрения временных и человеческих ресурсов.

На этапе разработки решения автотесты позволили проводить каждый цикл тестирования шины за три часа (вместо 400-600 часов работы в ручном режиме). Таким образом запуск решения удалось ускорить на три месяца. В проекте были задействованы системы, не имеющие графических интерфейсов — их автоматизация, как отмечают эксперты, окупается в десятки раз быстрее, так как не требует больших затрат на поддержку при дальнейших изменениях в продукте.

В ходе проекта был реализован подход Continuous Integration, включающий автоматизированную сборку, установку и тестирование функциональности интеграционной шины. При этом за счет создания эмуляторов банковских систем (интернет-банка, базы данных клиентов и системы обработки кредитных заявок) тестирование и доработка функциональности шины велись независимо от других подрядчиков — в соответствии с принятым планом изменений.

В дальнейшем этот подход помог ускорить проверку интеграции систем: в случае выявления некорректной работы комплекса изменения вносились на уровне шины, после чего запускались автотесты. А с появлением в проекте новой функциональности дополнялся и стек автоматизированных тестов.