Статьи

Одна из насущных проблем в командах, разрабатывающих программные продукты, — борьба за эффективность. Обсуждая эту проблему, часто говорят: «хотим повысить эффективность наших команд» или «ожидаем эффективности от коллег и партнеров». Однако в большинстве случаев разговоры об эффективности — это только желание максимально ускорить поставку готового продукта. Но действительно ли скорость — именно то, что нужно бизнесу в данный момент? Да и могут ли agile-подходы обеспечить требуемую скорость?

«Где-то на полпути гибких методик в Россию появилось мнение, что agile — это про скорость. Но это совсем не так», — считает Павел Капусткин, руководитель проектов компании HeadHunter. Свыше 20 лет он управляет командами разработки и с 2007 года применяет agile-подходы в организации работы различных компаний, помогая разработчикам и заказчикам программного обеспечения достигать желаемых результатов.

В agile-команде разработчик постоянно задействован в различных видах активности, не связанной с написанием кода. Agile облагает его множеством «налогов» в виде встреч, ревизий кода, инженерной и коммуникативной деятельности.

«Agile нужен не для того, чтобы писать код быстрее, а чтобы делать больше полезного. Делать в целом меньше, но лучше», — говорит Капусткин.

Стремление сделать побыстрее зачастую заводит команду в тупик. Продуктовая команда эффективна ровно настолько, насколько она в состоянии поставлять бизнес-ценности. И тут очень важен баланс между показателями «достаточно хорошо, чтобы пользоваться» (good enough) и «время вывода на рынок» (time to market). Эти два параметра имеют смысл только в связке друг с другом, то есть разработчики должны сделать софт в максимально сжатые сроки, не потеряв по дороге общий смысл. «Если мы выдаем по три функции в неделю, c вероятностью 90% ни одна из них не несет реальной ценности», — уверен Капусткин.

Продуктовая команда — это не просто люди, которые пишут, верстают и тестируют код, это совокупность экспертизы, иногда неожиданно глубокой, и использовать ее только для написания программного кода не очень разумно, полагает он. С помощью этой коллективной экспертизы можно продуцировать значительно больше ценности для бизнеса, обогащая продукт. Через культивирование в командах осознанности и продуктовых компетенций можно существенно повысить вовлеченность сотрудников и, как следствие, эффективность.

Каким образом повысить эффективность разработки путем изменения уровня осознанности в команде, Капусткин расскажет на конференции «Agile, DevOps, ITSM — инструменты и опыт реальных проектов цифровой трансформации», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября 2018 года. Год за годом Капусткин дотошно протоколирует свою работу с командами и систематизирует свои наблюдения. В результате на свет появилась четырехуровневая модель, с которой познакомятся участники конференции.

Четыре шага к эффективности

Каждая agile-команда проходит через четыре этапа развития осознанности, каждый этап характеризуется совершенно разными целями, компетенциями, мотивацией и степенью вовлеченности сотрудников. Причем уровни осознанности слабо коррелируют, а иногда и вовсе не связаны с технической экспертизой команды. Имея примерно одинаковые исходные характеристики, команды, находящиеся на разных этапах развития, показывают совершенно разную эффективность, и уровень их технической подготовки играет второстепенную роль.

Под осознанностью понимается степень адекватности восприятия человеком или группой своего места в системе координат компании и продукта, своей роли и влияния, правильности понимания целей и задач команды, а также корреляции личных целей с целями команды и компании в целом. Самый верхний уровень подразумевает полное понимание и принятие целей компании и полноценное участие команды в трансформации всей компании в целом.

Как понять, на каком этапе команда находится сейчас? Чего от нее можно ожидать, а чего — не стоит? В чем ей можно и нужно помочь на этом пути, а в чем лучше не мешать? Об этом участники конференции узнают из доклада Капусткина «Эффективная разработка без магии и ГМО». От участников конференции докладчик, в свою очередь, рассчитывает получить обратную связь в виде вопросов и критики, которые позволят ему дальше развивать свой подход.

Диапазон применимости

Даже те компании, где давно практикуют гибкие подходы, сильно различаются по организационной структуре и культуре, уровню зрелости менеджмента, пониманию agile и возможностей его использования в бизнесе, а также по уровню имплементации.

«В большинстве организаций agile начинается на уровне команд разработки и там же заканчивается», — говорит Капусткин. Уже на уровне департаментов царит классический менеджмент с его бюджетами, планированием, диаграммами Ганта и совершенно негибкой структурой.

На верхнем уровне управления эффективность оценивают, как правило, по выполнению финансовых показателей. Но где-то умеют сопоставлять результаты работы продуктовых команд с финансовыми показателями, а где-то царит метод «палец-пол-потолок». Cистемный подход и подход «цели и ключевые результаты» (objectives & key results, OKR) в качестве альтернативы классическим KPI на практике встречается нечасто.

В редких случаях agile-практики получается применить на стратегическом уровне. Но при любом организационном ландшафте на уровне команд разработки можно договориться о подходах к оценке эффективности.

Спектр способов, использующихся для оценки эффективности разработки, может быть широк даже в границах одной компании. Там, где есть множество команд разработки с разными задачами, могут сосуществовать три-четыре подхода к оценке их эффективности.

Максимально эффективно подход, нацеленный на повышение осознанности, работает при создании не слишком больших продуктов, которые делаются двумя, максимум тремя командами. Чем больше число команд, тем сложнее перенести на них данную модель, поскольку добиться понимания продукта у ста человек и зажечь их одной целью гораздо сложнее, чем у двух десятков.

Кроме того, для cервисных команд и заказной разработки фокусы могут различаться достаточно сильно. В обслуживании внутренних заказчиков важны концентрация на SLA и качестве сервиса, умение быстро прорабатывать мелкие задачи и улучшать систему, избегая при этом революционных изменений.

За должностью ИТ-директора уже закрепилось звание одной из самых «летучих». Это подтверждают результаты опроса Harvey Nash CIO 2018: с 2015 года срок пребывания ИТ-директора в должности не увеличился. В 2018 году 14% опрошенных занимали эту позицию менее года, а 60% — пять лет и меньше. Причем в ближайшее время ситуация не изменится: 21% респондентов намерены уйти менее чем через год, и только 27% даже через пять лет планируют продолжить работу в той же организации.

Между тем 78% ИТ-директоров вполне довольны своим нынешним положением, и неудовлетворенностью их частые переходы объяснить нельзя.

Основатель лондонского консультационного агентства Sullivan & Stanley, специализирующегося на управлении бизнесом, Пэт Лайнс указал, что рост интереса к временной позиции объясняется неудовлетворенностью ИТ-директора «политикой компаний» и стремлением попробовать себя в роли фрилансера.

«Люди понимают, что перед ними открывается широкий выбор, — пояснил Лайнс. — Они видят, как их коллеги переходят с одного места на другое, пополняя свой послужной список работой с частными фирмами, корпоративными клиентами и консультационными компаниями и подчиняясь при этом независимому директору. Соответственно, у них тоже возникает желание попробовать для себя нечто подобное».

Временный ИТ-директор полезен компании по целому ряду причин: для закрытия пробелов, реализации конкретной инициативы или руководства проектом трансформации. Впрочем, примерно те же задачи решает и постоянный ИТ-директор, а главное различие между ними заключается в отводимых им сроках. Постоянному ИТ-директору предоставляется более свободный и гибкий график, временный же ощущает давление, обусловленное необходимостью провести намеченные изменения в жестко отведенное время.

Чем же роль временного ИТ-директора отличается от роли постоянного сотрудника?

В январе 2017 года Иан Голдинг был назначен временно исполняющим обязанности ИТ-директора организации RNLI (Royal National Lifeboat Institution). Ему было поручено разработать стратегию использования технологий и данных для повышения эффективности работы службы спасения и профилактики несчастных случаев на воде.

«Временный ИТ-директор действительно может помочь в ситуациях, когда организация развивается и традиционным ИТ-функциям требуется совершенствование, — подчеркнул Голдинг, занимающий сегодня должность временно исполняющего обязанности ИТ-директора лондонского Музея естествознания (Natural History Museum). — Временный сотрудник может переопределить и реструктурировать технологии организации, чтобы подготовить их к приходу нового ИТ-директора».

Что это значит для ИТ-директоров, готовых ввязаться в такую временную игру?

«Люди, желающие выйти на временный рынок, должны иметь чуть больше аппетита к риску, — пояснил Лайнс. — Им нужна возможность преподнести и продать себя на переполненном рынке, а затем выстроить и поддерживать процветающую сеть, которая будет работать на них».

Должность временного ИТ-директора предъявляет к занимающему ее работнику несколько иные требования, чем должность постоянного. Временному ИТ-директору приходится на ходу впитывать в себя огромное количество знаний об организационной структуре компании и ее технологической инфраструктуре, а также об управленческих политиках и методах работы.

«Во временной роли вам придется знакомиться с организацией очень быстро, — пояснил Голдинг. — Впрочем, в условиях стремительно развивающихся технологий все то же самое относится и к роли постоянного ИТ-директора. Претенденту на должность временного ИТ-директора следует учитывать высокую интенсивность труда и хорошенько подумать, подходит ли он на роль, которая может привести к очень быстрому выгоранию».

Такие люди не должны бояться действовать самостоятельно. «Часто приходится принимать решения оперативно, а это по плечу не каждому, — указал Голдинг. — Работа может оказаться весьма увлекательной, но вместе с тем заставит и понервничать. Поговорите с теми, кто имеет подобный опыт, и подумайте, подходит ли вам эта стезя». Временному ИТ-директору приходится действовать в сжатые сроки, но нацеливаться только на краткосрочную перспективу — значит рисковать профессиональной карьерой. Необходимо думать и о ближайших, и о долгосрочных целях.

Задачи ИТ-директора уже изначально предполагают наличие промежуточных итераций. После вступления в должность ИТ-директор получает «мандат» на внесение изменений в ИТ-функции и организационную систему. И если все пойдет по плану, то через пару лет большая часть намеченного будет реализована и организация будет располагать улучшенным ИТ-потенциалом. Успешная реализация ИТ-стратегии благотворно отразится на репутации ИТ-директора, и он должен использовать эти достижения для более масштабных и сложных задач.

Все перечисленные факторы объясняют желание большинства ИТ-директоров почаще менять работу. Они хотят продвигаться к более заманчивым и прибыльным позициям. Но здесь все зависит от умения успешно проводить цифровую трансформацию в сжатые сроки.

— Laurie Clarke. Are all CIOs really interim CIOs? September 12, 2018. CIO UK

Международная конкуренция, обусловленная необходимостью повысить производительность труда, стремление корпораций заместить операционные расходы на зарплату капитальными затратами на оборудование, увеличение доли неработающего населения — всё перечисленное благоприятствует развитию робототехники. Рынок растет очень активно — в среднем примерно на 17% в год, при этом сервисные роботы обгоняют по темпам продаж роботов промышленных. Неуклонно расширяется военное, промышленное и коммерческое использование роботов, а взрывной рост в потребительском секторе даже заставил аналитиков Boston Consulting Group скорректировать прежние прогнозы: к 2025 году, как теперь ожидается, общий объем рынка робототехники достигнет 87 млрд долл. Из машиностроения и автомобилестроения, где роботы на производстве уже доминируют, скоро они придут в другие отрасли. Одна из самых существенных расходных статей роботизации — затраты на обучение роботов — заметно сокращается благодаря использованию облачных технологий и автоматическому распространению навыков, получаемых каждым роботом, сразу на все обучаемые машины. Полным ходом идет и создание самообучаемых роботов.

Внутренние резервы

В России уровень роботизации промышленности — один из самых низких в мире, но имеются неплохие возможности для развития в тех отраслях, которые в мире пока роботизированы слабо: в атомной и авиационной промышленности, в судостроении, в сельском хозяйстве и добыче полезных ископаемых. Потенциал роботизации страны обеспечивают не только громадная территория с небольшим населением, сильные программисты и активные госкорпорации, но и достаточно развитая сервисная экономика. Финансы приносят 4,5% ВВП, еще 16% дает торговля, и есть шанс, что эти отрасли станут локомотивами робототехники, полагает Альберт Ефимов, руководитель Лаборатории робототехники Сбербанка, открывшейся в 2017 году.

Гонка корпоративных вооружений

Для Сбербанка робототехника, наряду с блокчейном и искусственным интеллектом, — одно из исследовательских направлений, нацеленных в первую очередь на создание конкурентных преимуществ. «Если банк не думает о своих роботах, то рано или поздно чужие роботы начнут думать о банке!» — уверен Ефимов.

Индустрии сегодня меняются и взаимно пересекаются, крупнейшие компании неожиданно выходят на нетрадиционные для них рынки. Так, Аmazon вышла на рынок финансовых услуг, а Сбербанк совместно с «Яндексом» начал заниматься онлайн-ретейлом. Такая смена ролей гигантов вносит свои поправки в корпоративную «гонку вооружений»: чтобы не отстать от конкурентов, бизнесу приходится осваивать непривычные для него области. «Происходит своего рода «кросс-переодевание» громадных компаний, — говорит Ефимов. — И если нашим конкурентом становится такая компания, как Аmazon, нам придется «по-амазоньи» работать. Если у них есть робототехника, значит, и мы должны ею заниматься».

Источники силы, слабости и угроз

Выступая на конференции «Технологии машинного обучения», организованной издательством «Открытые системы», Ефимов привел результаты SWOT-анализа российского рынка робототехники. К сильным сторонам он отнес оснащенное смартфонами технократическое население, ежегодный выпуск российскими вузами 800 специалистов в области робототехники и мехатроники, умение инженеров решать сложные задачи, а также обилие отечественных робототехнических стартапов.

В числе слабых сторон — низкий уровень доверия друг другу участников рынка, безнадежно устаревшие программы вузов, миграционная политика, поощряющая приток дешевой рабочей силы, а также слабая культура предпринимательства, дизайна и промышленной эстетики. «Что бы инженеры-робототехники ни делали, все равно выходит «танк», так их научили», — констатирует Ефимов.

Угрозами, тормозящими развитие робототехники в России, Ефимов считает фокусировку талантливых инженеров на работе с военно-промышленным комплексом, технологическое замещение и исчезновение профессий, сопротивление органов исполнительной власти, дефицит квалифицированных кадров, а также медленную реализацию идей. «За то время, что у нас делают презентацию о продукте, в Китае делают сам продукт», — отмечает он.

Перспективная пятерка: коботы, логистические роботы, дроны, экзоскелеты и «голос»

Из всего многообразия направлений робототехники в Сбербанке выбрали для себя пять стратегических приоритетов: промышленную коллаборативную робототехнику, логистические и беспилотные транспортные системы, промышленные экзоскелеты и персональных ассистентов. Технологии, разрабатываемые в этих направлениях, отвечают двум главным критериям: имеют непосредственное прикладное применение в банке уже сегодня и обладают достаточным потенциалом конкурентоспособности для глобального масштабирования. Лаборатория не работает с внешними клиентами, если они не являются частью экосистемы Сбербанка, и не занимается решениями, аналоги которых можно приобрести на рынке.

Вопрос, зачем банку нужны роботы, неизбежно возникает, поскольку клиенты не видят огромного комплекса сложных операций, стоящих за наличным денежным оборотом, и разнообразных внутренних взаимодействий, которые необходимы при оказании корпоративных услуг.

Ежегодно Сбербанк обрабатывает громадное количество наличных денег — 80 тыс. тонн: если погрузить их в вагоны, то состав протянется от Москвы до Санкт-Петербурга. Для пересчета наличности используются сотни машин. Промышленные коллаборативные роботы, уже названные «коботами», повышают производительность труда сотрудников, что в итоге удешевляет обслуживание клиентов. Разработанный в лаборатории запатентованный роботизированный комплекс для пересчета денежной наличности в настоящее время проходит нагрузочное тестирование. Этот кобот безопаснее своего предшественника, на 30% дешевле и, как предполагается, на 40% производительнее.

Крайне важна для экосистемы банка и бесперебойная логистическая система. Ежемесячно каждый из 300 тыс. сотрудников Сбербанка получает для ведения своей деятельности в среднем 20 кг различных принадлежностей — от калькулятора до ластика. На комплектацию всей этой «оснастки» уходят немалые деньги — до 80% от самой ее стоимости, и операцию эту необходимо удешевить, а именно — роботизировать.

Беспилотные транспортные средства — воздушные и наземные — помогут справляться с такими проблемами, как плохие дороги и отсутствие мостов. Инкассаторской бригаде иногда приходится по несколько часов добираться из одного населенного пункта в другой, хотя расстояние между ними не превышает 10–15 км. За год инкассаторы банка «наматывают» по плохим дорогам до 4 млн км, перевозя около 2 тыс. тонн груза. Эту работу поручат дронам.

Промышленные экзоскелеты предназначены для использования на рабочих местах с повышенной утомляемостью. Там, где человек стоит целый день перед счетной машиной, перемещая за месяц вручную до 20 тонн монет, легкий экзоскелет для нижней части тела позволяет снять часть нагрузки с ног. Таких рабочих мест в банке сотни, а у клиентов банка в машиностроительном комплексе — и того больше.

И наконец, видимая клиентам часть работы робототехников — персональные сервисные системы. «Виртуальный собеседник, который не просто распознает слова, а понимает, чего именно вы хотите, дорогого стоит, — говорит Ефимов. — Дать ответ, основанный на смысле и намерении спрашивающего — сложная и интересная для нас задача». Клавиатура и мышь рано или поздно устареют, и на смену им придут голосовые технологии. Тот, кто владеет «голосом», будет владеть «первой линией» взаимодействия с клиентом, как в физическом мире владеет клиентом тот, кто контролирует «последнюю милю».

«Прорыв придет из «последней мили», — убежден Ефимов. — Неважно, какая она будет — цифровая, как голосовой ассистент, или физическая, как доставка товара до клиента».

Лабораторная работа

Как и у большинства руководителей, основная головная боль «главного робототехника» — кадры. В решении этой проблемы ему помогает не только кадровая служба банка, но и сила социальных сетей. «Не имей сто друзей, а имей 12 тыс. подписчиков в соцсетях», — шутит Ефимов.

Дизайнеров, конструкторов и инженеров-электронщиков, которые собирают прототипы роботов, набирали в коллектив Sberbank Robotics из стартапов, университетов и коммерческих организаций. Однако социальный капитал лаборатории значительно больше, чем 20 ее штатных сотрудников. Помимо инженерной бригады, руководителей проектов и стартапов, с которыми они активно взаимодействуют, в команду входят также партнерские компании, поставляющие сенсоры, электромоторы и другие компоненты будущих роботов. Необходимый для прототипирования конструктив изготавливается на заказ или печатается на 3D-принтере.

«Уверенность в успехе мне придают три вещи, — говорит Ефимов. — Первая: на рабочих местах наших инженеров есть все необходимое, от паяльника до видеокарты. Вторая: если мы чего-то не знаем, то знаем, у кого про это спросить. И третья: мы понимаем, как создавать точки возникновения новых идей».

За первые полгода деятельности в лаборатории создали прототипы роботов по двум направлениям из пяти, прототипы устройств по остальным направлениям будут готовы до конца 2018 года.

«В этом году мы совершили рывок, чтобы стать лучшим центром разработок России в области робототехники, а в следующем — будем претендовать на статус одной из лучших мировых лабораторий робототехники, — заявил Ефимов. — Сбербанк уже является привлекательным работодателем, но мы хотим превратить его в невероятно привлекательное место работы для талантливых инженеров».

В поиске конкурентных преимуществ: от ИТ к РТ

ИТ как специальность и как служба уже перестали быть конкурентным преимуществом, полагает Ефимов. По его мнению, преимущество можно получить, только выводя программы в физический мир, а для этого не существует иного способа, кроме роботизации. Мир переживает трансформацию, переходит от информационных технологий к роботехнологиям, и ИТ-директор должен понимать, каким образом создаваемые в компании технологические преимущества транслируются в физический мир.

Роботы умеют ощущать окружающий мир, «думать», то есть строить модели этого мира и принимать решения на их основе, а также воздействовать на реальный мир — такова функциональная модель, сформулированная в Сбербанке. Пока что роботы очень плохо понимают людей и друг друга и довольно слабо взаимодействуют с окружающими их объектами. Но для робототехников это не проблемы, а интересные задачи.

Гонконгский венчурный фонд Deep Knowledge Ventures уже создал прецедент, объявив о введении искусственного интеллекта в совет директоров. И, по мнению Ефимова, эта тенденция будет развиваться, потому что алгоритм принятия решений в крупных компаниях вполне можно автоматизировать, а топ-менеджеры стоят очень дорого. «Автоматизируем члена совета директоров — увидим громадную экономию», — уверен он.

Глобальные перемены в мире бизнеса ускоряют трансформацию должности ИТ-директора. Динамичность рынка заставляет ИТ-руководителей выходить за рамки «принятия заказов» и обеспечения надежной работы ИТ-систем и браться за планирование цифровых стратегий и включаться в деятельность, прямо влияющую на результативность бизнеса.

Ну, или хотя бы задумываться об этом.

В реальности же 44% ИТ-директоров не принимают активного участия ни в разработке, ни в осуществлении цифровой стратегии организации, судя по результатам анкетирования Deloitte Global CIO Survey 2018.

В некоторых организациях ценят ИТ-директоров, способных обеспечить стабильность работ ИТ-систем, в других рассчитывают, что, помимо этого, ИТ-руководитель обеспечит проведение цифровой трансформации.

Но, поскольку технологии сегодня пронизывают все аспекты бизнеса, ИТ-директорам приходится совмещать сразу несколько ролей. Перечислим распространенные типажи ИТ-директоров, ориентируясь на исследования, проведенные аналитиками из Deloitte, KPMG, Gartner и других компаний.

К какому типу ИТ-директора относитесь вы и какую роль предпочли бы взять на себя, чтобы помочь компании добиться необходимых бизнес-результатов? В цифровую эпоху об этом просто необходимо задуматься, иначе придется уступить место другому ИТ-директору (или директору по цифровым технологиям).

Надежный исполнитель

Если вы цените превыше всего эффективность, надежность ИТ и ограничение расходов, значит, вы относитесь к 55% ИТ-директоров, которых в Deloitte называют «надежными исполнителями». Это классическая роль, главная задача в ней — обеспечить бесперебойную работу систем. В исследовании IDG State of the CIO 2016 такие ИТ-директора названы «функциональными» — они занимаются управлением расходами, безопасностью и ИТ-кризисами, а также оптимизацией работы ИТ-систем. В Forbes ИТ-директоров такого типа называют «рабочими лошадками». В Deloitte, однако, уверены, что эта роль постепенно устаревает, поскольку перечисленные обязанности становятся лишь одной из обязательных составляющих набора навыков ИТ-руководителя.

Бизнес-соавтор

Если вы способствуете росту компании, участвуя в осуществлении бизнес-стратегии, то вы относитесь к 36% ИТ-директоров, которых в Deloitte называют «бизнес-соавтор». Такие ИТ-руководители заботятся о налаживании партнерства с бизнесом, чтобы приносить ему пользу, и стараются действовать в русле текущих потребностей компании. Если вы из таких, это прекрасно, но следует помнить, что правила координации ИТ и бизнеса постоянно меняются.

Посредник

В KPMG к посредникам относят бизнес-соавторов, которые эффективно взаимодействуют с представителями бизнеса, формируя спрос и влияя на результаты. При этом они используют новейшие технологии, способствуя преобразованиям, в том числе пропагандируя внедрение портфеля SaaS-решений и управляя им. В KPMG таких называют «главными двигателями новой модели эксплуатации ИТ». Они помогают отделу продаж, кадровой службе и другим департаментам выбирать SaaS-системы и согласовывать условия их приобретения. Кроме того, они анализируют, какие новые должности и навыки требуются в ИТ-службе и, следя за тем, как меняются существующие специальности, принимают решения о доукомплектации отдела ИТ сотрудниками различной квалификации.

Интегратор

К интеграторам относятся ИТ-директора, много сил отдающие соединению платформ и строящие новую открытую архитектуру при помощи центра компетенций. Как отмечают в KPMG, результатом становится слаженное взаимодействие отделов по работе с клиентами и операционных структурных единиц, направленное на получение устойчивого конкурентного преимущества и развитие бизнеса.

Дирижер

Если вы создаете пользовательские сервисы и управляете ими, координируете взаимоотношения с поставщиками, защищаете предприятие и следите за предоставлением услуг, то вы — «дирижер». В KPMG отмечают, что такая деятельность направлена на оптимизацию пользы, приносимой бизнесу. Однако взять на себя эту роль непросто, поскольку придется выполнять сложную работу одновременно на нескольких направлениях.

Зачинщик перемен

По версии Deloitte, ИТ-директор этого типа берет на себя руководство трансформацией бизнеса, осуществляемой с помощью технологий. Таких ИТ-лидеров всего 9% — они также фокусируются на внедрении новых разработок и поддержке стратегии бизнеса.

«ИТ-директор+»

Такое название появилось относительно давно — в книге «Реальный бизнес ИТ-службы: как ИТ-руководители приносят пользу и разъясняют ее» Джорджа Вестермана и Ричарда Хантера, которая вышла в 2009 году. «ИТ-директор+» — это ИТ-руководитель, взявший на себя дополнительные обязанности, в том числе свойственные другим должностям (например, директора по инновации и по технологиям, руководителя по разработке продуктов и директора по логистике).

По мере того как цифровые технологии все больше вплетаются в бизнес, руководителей, которых можно отнести к «ИТ-директорам+», все чаще переименовывают в «цифровых директоров» (Chief Digital Officer). Просто обеспечение стабильной работы ИТ-систем осталось в прошлом: теперь ИТ-директора ведут постоянный диалог с заказчиками из бизнес-отделов на тему совместной стратегии и поиска новых направлений роста.

Лидер

Сегодня «ИТ-директора+» и зачинщики перемен уступают место представителям «цифрового авангарда» — руководителям, которые не только осуществляют цифровую стратегию, но и воспринимаются на предприятии как лидеры внедрения современных цифровых технологий. Такой ИТ-директор параллельно модернизирует ИТ-системы операционных отделов и отделов по работе с клиентами, способствуя цифровой трансформации предприятия. Он в курсе новейших технологий и разработок, способен прогнозировать дальнейшее развитие бизнеса. По оценкам Deloitte, к цифровым лидерам сегодня относятся примерно 10% ИТ-директоров.

— Clint Boulton. 8 CIO archetypes: What kind of IT leader are you? CIO. Sep 18, 2018

Самым знаменитым художником инфографики, пожалуй, можно назвать французского инженера Шарля Жозефа Минара, жившего в XVIII–XIX веках. В 1869 году он наглядно изобразил хронологию вторжения Наполеона в Россию, объединив сразу несколько наборов данных: сведения о численности войск в разное время, направлении их движения, температуре воздуха и особенностях местности. График Минара по сей день считают одной из лучших статистических иллюстраций среди когда-либо созданных (см. «Первопроходцы инфографики»).

Если бы Минар жил в наши дни, возможно, он преуспел бы как Data artist (иллюстратор данных или художник инфографики). Сегодня такие специалисты помогают сблизить ИТ-службу и бизнес, превращая терабайты сырой информации в наглядные образы, доступные для быстрого понимания бизнес-руководителями и помогающие им оперативнее принимать решения, повышая шансы на успех. Расскажем, кто такой Data artist, и для чего он нужен.

Должность и обязанности

Учитывая современную тенденцию принимать решения на основе данных, можно утверждать, что роль иллюстратора данных становится все более важной. Необходимость лучше «понимать» данные обусловила появление профессии специалиста по исследованию и анализу данных (data scientist), однако между «технарями»-аналитиками и бизнес-лидерами по-прежнему сохраняется пропасть непонимания. Потому-то и понадобилась новая специальность, объединяющая технические знания аналитика и творческие способности художника-дизайнера.

Когда развитие искусственного интеллекта, больших данных, машинного обучения и принципов принятия решений на основе данных уже шло полным ходом, на предприятиях начали активнее использовать инфографику для пояснения статистических сведений. Однако инфографика статична — ввиду непрерывного поступления новых данных смысл изображения может полностью измениться. Кроме того, представители мира бизнеса не всегда понимают технический язык, на котором говорят аналитики. Сегодня иллюстраторы данных устраняют этот пробел, представляя техническую информацию в доступной для понимания форме.

Для чего нанимают

Data artist помогает компании получить конкурентное преимущество, улучшая способность руководства быстро принимать полезные для бизнеса решения. Он создает интерактивные визуализации, с помощью которых бизнес-лидеры и ИТ-руководители получают возможность анализировать альтернативы и пристальнее исследовать данные, фокусируясь на важнейших областях.

Сегодня уже любой компании доступны CRM-системы и другие технологии, так что обойти конкурентов, просто внедрив их, не удастся. Важно то, как использовать новшества: лучших результатов добьются компании, способные быстрее принимать оптимальные решения на основе данных, для чего требуются более быстрые способы их изучения. Создаваемые иллюстраторами данных инструменты для анализа данных в реальном времени позволяют экспериментировать с вариантами развития событий, мгновенно видя последствия и понимая, как действовать для получения лучших бизнес-результатов.

Data artist способен улучшать не только операционные и финансовые показатели бизнеса. Работая в отрасли здравоохранения, такие специалисты могут повысить результативность лечения пациентов. Разумеется, в том, что касается репрезентации данных, у медиков иные потребности, чем у представителей бизнеса. Но если в медицинской организации работает человек, способный представить данные по пациентам в форме, доступной для понимания врачами, то они, несомненно, смогут принимать более правильные решения.

Навыки

Иллюстратору данных нужно обладать редким сочетанием умений: это и программирование, и исследование данных, и талант художника. Опыт в области компьютерной науки и программирования нужен для наглядного отображения данных, знания в области статистических методов — для выявления и правильного форматирования нужных данных, а художественные способности — для превращения данных в простые для понимания образы.

При этом обязательны все перечисленные навыки. Один из основных языков программирования, используемых на этой должности, — JavaScript. Для создания специализированных визуализаций применяются также различные инструменты с открытым кодом. А поскольку работа идет в тесном сотрудничестве с аналитиками, необходима грамотность в области статистики. Требуются также познания в педагогической психологии, в том числе об особенностях восприятия и понимания наглядной информации человеком.

Заработная плата

Описанное выше сочетание навыков — настолько редкое, что фактически иллюстраторы данных сами могут диктовать размер оплаты их труда. Знающих JavaScript найти легко, но аналитиков, могущих писать на этом языке, отыскать уже сложнее. А когда при этом нужны еще и художественные способности, круг кандидатов резко сужается. Есть сведения, что в Кремниевой долине специалисты этого класса даже на младших должностях могут получать до 400 тыс. долл. в год.

Кто может стать Data artist

Найти столь редкое сочетание навыков трудно, но можно поискать специалистов, способных обучиться новой профессии. Например, это могут быть люди с талантом художника — их можно научить необходимой технической части. Нередко требуемый набор навыков, который остается только дополнить, есть у разработчиков игр.

По мнению экспертов, художественные способности в качестве начальных обязательны, так как приобрести их путем обучения нельзя, в отличие от технических навыков в области анализа и обработки данных. Помимо разработчиков игр, неплохими кандидатами будут специалисты в области дизайна пользовательских интерфейсов.

Со временем, вероятно, многие ИТ-специалисты смогут добавить строчку «Data artist» в свое резюме. С ростом числа представителей этой профессии в компаниях и появлением платформ визуализации данных в составе аналитических решений даже бизнес-пользователи смогут освоить навыки статистического дизайна на любительском уровне. Более того, средства анализа и визуализации данных появляются сегодня в составе приложений самого разного назначения, а значит, и круг пользователей, создающих наглядные репрезентации данных в рамках своих служебных обязанностей, будет расти.

— Sharon Florentine. What is a data artist? A role for drawing IT and business together. CIO. September 19, 2018

Российский рынок облачных услуг, включая публичные и частные облака, в 2017 году вырос на 49% по отношению к предыдущему году и составил 663,74 млн долл. — таковы результаты отчета IDC Russia Cloud Service Market. В IDC считают, что на российском рынке облачных услуг в 2017 году доля ПО как услуги (SaaS) продолжала сокращаться, поскольку малые предприятия все чаще выбирали услуги аутсорсинга. Также аналитики указывают, что интерес крупных и очень крупных компаний к DevOps и аналитике больших данных привел к серьезному росту потребления продуктовых категорий IaaS и PaaS. А принятая в 2017 году программа цифровой экономики будет лишь усиливать эту тенденцию в ближайшие несколько лет.

По мнению аналитиков, публичная модель доставки облачных услуг доминировала, при этом самой быстрорастущей продуктовой категорией стала облачная инфраструктура, а ключевым потребителем этих услуг все чаще становятся достаточно крупные компании из таких отраслей экономики, как розничная и оптовая торговля, банковский и страховой бизнес. Стремление снизить риски, связанные с внедрением новых продуктов, прототипирование решений и интеграция уже имеющихся компонентов все чаще приводят компании к мысли использовать облачные услуги как минимум для создания сред разработки и тестирования.

2017 год ознаменовался ростом интереса к облакам со стороны не только потенциальных потребителей, но и компаний, способных сделать серьезную заявку в качестве поставщиков облачных услуг.

Мы поинтересовались у хорошо известных представителей рынка облачных услуг, каковы предпочтения потребителей облачных услуг, как связана структура потребления облачных услуг с отраслевой направленностью и с размером бизнеса потребителей, какие препятствия приходится преодолевать локальным поставщикам, а также каковы основные тенденции на рынке облачных услуг и каким образом облачные вычисления влияют на ИТ-индустрию России в целом.

Основные проблемы и тенденции. Трансформация ИТ-отрасли России под влиянием облачных вычислений

Сергей Самоукин, заместитель руководителя департамента облачных технологий ГК Softline: «Чем меньше компания, тем она мобильнее и тем охотнее готова использовать все новое, в том числе и облачные сервисы»

В ГК Softline наблюдают тенденцию повсеместного перехода в облака. По словам Сергея Самоукина, заместителя руководителя департамента облачных технологий ГК Softline, многие компании, которые прежде не решались на подобные эксперименты и доверяли исключительно своей инфраструктуре (on-premise) на основе лицензий, начинают постепенно использовать облака, тестировать различные приложения, не являющиеся бизнес-критичными. Позитивный опыт способствует росту доверия пользователя и дальнейшему переводу в облако бизнес-критичных систем.

Михаил Блинов, заместитель руководителя «Техносерв Cloud», считает, что одной из важных тенденций стало распространение гибридных облаков. Эта технология подразумевает, что частное облако или существующий ИТ-ландшафт клиента интегрируется с публичным облаком, и заказчик сам определяет, для каких задач стоит запросить ресурсы из публичной инфраструктуры. Гибридный вариант позволяет добиваться оптимальной гибкости при лучшем соотношении цены и гарантии производительности.

Вторая значимая тенденция — это использование заказчиком облачных сервисов от нескольких провайдеров (сочетание IaaS, SaaS и PaaS). Однако для такого пула сервисов требуются централизованный мониторинг, увязывание элементов друг с другом для сквозной аутентификации в системах, обеспечение безопасности всех систем. Поэтому основной задачей в самое ближайшее время станет интеграция облачных сервисов друг с другом.

Услугой, наиболее востребованной заказчиками, остается IaaS, полагают в компании «Крок». «Компании не просто используют облако для размещения ИТ-приложений, а запускают на основе облачных платформ новые бизнесы и продукты», — говорит Сергей Зинкевич, эксперт по облачным услугам компании «Крок». В первую очередь это компании, чей бизнес развивается по стратегии Digital First — онлайн-ретейл, цифровые банки и различные пользовательские digital-сервисы. Плюс такой модели в том, что от облачных ресурсов можно легко отказаться, например, в ситуации, если проект или внутренний стартап оказался неэффективным.

Самоукин уверен, что в будущем рынок облачных услуг будет динамично расти. Правда, через некоторое время доля IaaS должна снизиться, и на первый план будут выходить сервисы SaaS. При этом он сетует, что поставщики услуг IaaS до сих пор сталкиваются с проблемами каналов связи у региональных клиентов.

Влияние интереса компаний к DevOps на развитие облачного рынка. Смещение интереса компаний от SaaS к IaaS и PaaS.

Интерес к автоматизации и к DevOps меняет сценарии потребления облаков. В облаке «Крок», к примеру, автоматизация управления реализована с помощью Terraform — средства декларативного управления виртуальной инфраструктурой. Это позволяет заказчикам шире использовать возможности облака. По словам Зинкевича, сервис «Туту.ру» использует облако «Крок» как готовую программную среду при запуске новых продуктов и с целью сокращения сроков запуска виртуальных серверов для тестирования. Возросшая доля собственной разработки и кастомизации способствует росту спроса на облака и, в частности, на IaaS как на средство для создания тестовых сред. Разработчик ПО для информационной безопасности Positive Technologies использует облако «Крок» при тестировании новых версий программных продуктов.

Самоукин уверен, что в ближайшие пару лет DevOps будет слабо влиять на развитие облачного рынка России, поскольку в стране сегмент разработки не столь значителен, чтобы определять погоду на облачном рынке в целом. Однако Самоукин признает, что в перспективе этот рынок будет одним из важнейших для облачных провайдеров — крупнейшие игроки мирового облачного рынка отводят значительное место DevOps и предоставляют готовые сервисы по разработке на базе собственных облаков.

Михаил Блинов, заместитель руководителя «Техносерв Cloud»: «Сегодня можно уверенно сказать, что скорость развертывания новых проектов влияет на рынок. От того, насколько быстро будут поставляться релизы, зависит рост бизнеса».

Как указал Блинов, сегодня ситуация такова, что скорость развертывания новых проектов влияет на рынок. От того, как быстро будут поставляться релизы, зависит рост бизнеса. В начале 2018 года компания 451 Research провела опрос, чтобы выяснить, какие технологии будут приоритетными при развитии. В первую десятку вошли технологии создания и управления контейнерами, а также бессерверная архитектура приложений и микросервисы. Вероятно, нас ждет рост популярности контейнеров из облака. Контейнер — это способ еще больше сократить затраты на инфраструктуру, набравший популярность среди разработчиков программного обеспечения. Зрелость платформ контейнерной виртуализации растет, все больше новых разработок будет ориентировано на эту технологию. Поэтому сейчас «Техносерв Cloud» разрабатывает и готовит пока к пилотному запуску новый сервис — облако для разработки DevOps. Это будет платформа, способная максимально упростить жизнь DevOps-разработчикам, тестировщикам и другим вовлеченным в процесс разработки специалистам.

Массовый рынок пользователей будет активно развиваться за счет решений SaaS, так как это рынок не только корпоративного сегмента, но и простых пользователей. Уже сейчас наблюдается спрос со стороны корпоративных заказчиков на IaaS с доработкой под задачи клиента, и чаще всего такие задачи схожи, что в перспективе рождает готовый сервис PaaS, подчеркивает Самоукин.

Первым облачным сегментом, показавшим рост, стала область SaaS, так как именно небольшие компании начали активно использовать такие приложения из облака, как «1С», CRM, почта и пр., делится Блинов. Теперь же вектор лидерства сместился: из облаков растет в первую очередь область IaaS. Это объясняется тем, что сегодня компании переносят в облако системы, которые раньше размещались на собственном оборудовании. С ростом зрелости и доверия к технологии более крупные компании начали переносить в облака системы, обеспечивающие внутренние бизнес-процессы. Зачастую это унаследованные системы, которые перенести в облако в формате SaaS невозможно, поэтому заказчикам нужна просто инфраструктура. Данный сегмент будет расти лидирующими темпами как минимум ближайшие три года, уверен Блинов.

Интересы и предпочтения российских конечных пользователей в отношении предоставления услуг через облако

Для многих предприятий использование облака — это стандарт. «Ретейл одним из первых перешел к гибридным инфраструктурам, чтобы иметь возможность гибко переключать пиковые нагрузки на резервную площадку в моменты промоакций и распродаж», — рассказывает Зинкевич. Один из крупных российских ретейлеров потребительской электроники уже много лет «живет» в облаке «Крок». Компания, используя облачные услуги, получает доступ к вычислительным ресурсам в соответствии с одним из самых строгих SLA на рынке и персональной поддержкой.

Банки и различные сервисы для конечных пользователей используют облака при создании резервных ЦОДов. Поскольку эти компании особенно чувствительны к сбоям и любой простой влияет на лояльность клиентов, потребность в качественном решении Disaster Recovery здесь особенно актуальна. Облака дают возможность оперативно создавать резервную инфраструктуру. Причем при создании архитектуры могут использоваться разные модели: публичное облако, гибридное облако, частное облако с поддержкой выделенной вычислительной инфраструктуры провайдером.

Сергей Зинкевич, эксперт по облачным услугам компании «Крок»: «Компании не просто используют облако для размещения ИТ-приложений, а запускают на основе облачных платформ новые бизнесы и продукты»

«Увеличение числа бизнес-задач, решаемых в режиме реального времени, также стимулирует рост на облачную инфраструктуру, — продолжает Зинкевич. — В первую очередь это аналитика больших данных, требующая гарантированной производительности и высокой доступности вычислительных ресурсов в облаке. Спрос на облака с такими возможностями формируют крупные компании, работающие на массовом рынке, и промышленные предприятия. Они заинтересованы в облаках как среде для анализа больших данных и в облачных IoT-платформах».

По словам Блинова, крупные организации и компании больше склоняются к гибридным облакам. Имея частное облако, они хотели бы гибко масштабировать его за счет внешних ресурсов. Особенно полезен этот сервис для розничных предприятий, интернет-магазинов, банков и других организаций, у которых из-за колебаний спроса нагрузка на ИТ-ресурсы постоянно меняется. Также его удобно и выгодно применять для реализации проектов, требующих значительных дополнительных вычислительных мощностей (к примеру, на время проведения аналитических исследований). Кроме того, сервис целесообразно использовать для обеспечения непрерывности бизнеса, резервного копирования и восстановления после сбоев.

Препятствия, которые приходится преодолевать локальным поставщикам

Как считает Самоукин, у локальных поставщиков есть ряд преимуществ — облако на территории РФ с возможностью соблюдения в полной мере Федерального закона № 152, регулирующего деятельность по обработке персональных данных. Однако российские игроки облачного рынка обычно строят облачные сервисы на готовых платформах (Microsoft Windows Server 2016, VMware), которые сильно уступают глобальным облачным платформам типа Amazon, Microsoft, Google. Функциональность и количество задач, которые можно решить на базе этих глобальных платформ, значительно выше, чем в большинстве облаков локальных поставщиков. И чтобы догнать лидирующую тройку облачного рынка, крупные игроки — например, российские операторы связи — объявили о старте готовых платформенных сервисов на готовых платформах, таких как Azure Stack и Ormuco. Некоторые предпочли не платить за готовую платформу зарубежным компаниям и попробовали построить собственное облако или платформу со схожей функциональностью — это Mail.ru и «Яндекс».

«На рынке облачных сервисов конкуренция очень высока. Помимо крупных зарубежных провайдеров в 2017–2018 годах на российский рынок вышли такие интернет-гиганты, как Mail.ru и “Яндекс”, которые активно стали продвигать себя», — согласен Блинов. Сейчас большинство участников рынка направили все свои силы на наращивание клиентской базы и удержание существующих клиентов, прежде всего путем ценовой политики.

Но, помимо высокой конкуренции, камнем преткновения для провайдеров облачных услуг являются вопросы информационной безопасности. Поэтому важным событием для «Техносерв Cloud» стала сертификация платформы на соответствие требованиям PCI DSS, Федеральному закону № 149 «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» и Федеральному закону № 152 «О персональных данных».

Главным драйвером роста, по мнению Блинова, прежде всего выступает экономика. Коммерческие ЦОДы и организованные на их базе облачные сервисы не только дают экономию, но и помогают решать вопрос скорости изменений в бизнесе, который сегодня все более зависим от цифровизации процессов.

Связь структуры потребления облачных услуг с отраслевой направленностью и размером бизнеса потребителей

В целом прослеживается следующая тенденция: чем меньше компания, тем она мобильнее и тем охотнее готова использовать все новое, в том числе и облачные сервисы. Крупные игроки тоже готовы использовать, но процесс согласования такого использования долгий, иногда занимает 2–3 года, делится Самоукин. Крупные промышленные компании пока слабо используют облака (главным образом из-за безопасности), при этом готовы арендовать оборудование.

На самом деле четкой отраслевой специфики нет, считает Блинов, сегодня услугами внешних облачных сервисов и коммерческих ЦОДов пользуются компании из всех сфер бизнеса.

Прогнозы по расходам на облачные сервисы в России на ближайшую пятилетку

В Softline считают, что расходы на облачные сервисы значительно вырастут, но спрогнозировать насколько — сложно. Бесспорно лишь, что рост в 50% в год — далеко не предел.

В «Крок» ожидают, что компании продолжат инвестировать в облачные сервисы и увеличат бюджеты на облака. Только в текущем году зафиксирован рост спроса на публичное облако «Крок» в пределах 20–25%. В следующем году компания прогнозирует более интенсивный рост. В том числе — за счет управляемых сервисов по аутсорсингу вычислительной инфраструктуры, предоставляемых на базе облачной платформы и дата-центров.

В настоящее время облака — один из самых быстрорастущих сегментов ИТ-рынка в России. В «Техносерв Cloud» полагают, что этот сегмент и дальше будет активно расти. В ближайшие годы сохранятся имеющиеся тенденции и наибольшие расходы заказчиков по-прежнему будут приходиться на IaaS и гибридные облака.

***

Становится понятно, что компании все чаще расценивают ИТ-автоматизацию как инструмент повышения эффективности, а быстрое внедрение способно дать конкурентное преимущество на рынке. В IDC считают, что ключевыми драйверами роста потребления облаков будут: мобильность; необходимость гибкости ИТ для поддержки трансформации бизнеса; необходимость высокой доступности и реализация стратегии восстановления после сбоя для обеспечения непрерывности бизнеса; снижение сложности ИТ и достижение экономического эффекта; снижение общей стоимости владения; временная нехватка мощностей; требования безопасности.

По прогнозу, рынок облачных услуг будет и дальше расти в 2018 году и увеличится на 21% в долларовом выражении. В пятилетней перспективе, согласно исследованию IDC, объем потребления облачных услуг составит 1,49 млрд долл.

О подходе к расстановке приоритетов в задачах, выработанном в компании «М.Видео и Эльдорадо», можно узнать на конференции «Agile, DevOps, ITSM — инструменты и опыт реальных проектов цифровой трансформации», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября 2018 года. Опыту ретейлера будет посвящен доклад, подготовленный руководителем продуктового офиса «М.Видео и Эльдорадо» Ириной Марчевой. Доклад называется «Дюжина разгневанных заказчиков: как расставить приоритеты?». А пока Марчева рассказала, что привело к появлению такого подхода.

- В какой момент ИТ-подразделения из утилитарного инфраструктурного обеспечения превратились в ценнейший бизнес-ресурс? Когда и почему это произошло в вашей компании?

«Очень важно найти и соблюсти баланс интересов дирекций и выработать прозрачный подход, который позволит всем понимать, почему ИТ-департамент сейчас выполняет именно эту задачу, а не какую-то другую», Ирина Марчева, руководитель продуктового офиса компании «М.Видео и Эльдорадо»

Думаю, это произошло, когда компания поставила себе цель стать «номером один» в ретейле и поняла, что без информационных технологий быть лидером невозможно. Все бизнес-функции направлены на то, чтобы предоставлять нашим клиентам сервис лучше, быстрее, качественнее. И все это зависит от ИТ. Мы даже шутим между собой, что стали больше похожи на ИТ-компанию, которая занимается в том числе и розничными продажами. Помните фразу из книги Льюиса Кэролла «Алиса в Зазеркалье»? «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Вот и бежим.

- Почему этот ресурс дефицитен? Компания же может нанять больше ИТ-специалистов?

Эффективность — в балансе. ИТ — очень дорогой ресурс, и наём большого количества разработчиков не означает, что они принесут большую ценность компании. У нас ведь нет задачи реализовать все идеи, которые приходят в голову бизнес-пользователям. По принципу Парето, 20% действий дают 80% результата, и наоборот. Мы всегда ищем баланс ИТ-ресурсов и бизнес-идей.

- Что именно стало предметом конкуренции и в чем она выражается?

И время, и люди, и специфический опыт этих людей. Взятый на работу специалист не начнет приносить пользу компании на следующий день. Должно пройти время, пока он обучится и погрузится в специфику бизнеса, в его контекст, в архитектуру решений. В ИТ это занимает немало времени, что и делает ресурс действительно ценным и дорогим.

У каждого подразделения компании есть собственные бизнес-цели и KPI, и между департаментами происходят «продуктивные конфликты», когда, например, для одной и той же промоакции ставятся конкурирующие цели: для маркетинга — увеличение оборота, а для коммерческой дирекции — удержание маржи. На этом «конфликте» рождаются наилучшие и самые ценные решения. В области ИТ каждое бизнес-подразделение тоже стремится к своим целям, при этом обращаясь к одним и тем же ресурсам. Поэтому важно найти и соблюсти баланс интересов и выработать прозрачный подход, который позволит понимать, почему ИТ-департамент сейчас выполняет именно эту задачу, а не другую.

Только в центральном офисе объединенной компании (бренды «М.Видео» и «Эльдорадо») сейчас работают около 1,5 тыс. человек. Почти у каждого есть свои цели, и все обращаются к одному ресурсу. Эту проблему мы и постарались решить.

Сначала продуктовое управление просчитывает, какую ценность задача несет для компании, какая цель ставится и есть ли иное эффективное решение. Потому что иногда сотрудники приходят с конкретным требованием вроде «хочу красную кнопку в левом верхнем углу сайта», но не могут точно сказать, какой бизнес-эффект это принесет. Продуктовый офис, понимая конечную цель, предлагает более эффективное и менее ресурсоемкое решение. Мы взвешиваем задачу, изучаем, какой у нее бизнес-кейс и насколько она сложна в разработке. На основе консолидированной оценки принимается решение о том, что делать в первую очередь. Только потом задача уходит в ИТ-департамент.

- Означает ли конкуренция за ИТ-ресурс, что компания перешла на новый уровень цифровой трансформации, что выросла креативность бизнес-подразделений? Или это что-то другое?

Здесь несколько факторов. Во-первых, у нас действительно работают активные и творческие люди, которые хотят максимально улучшить опыт взаимодействия наших клиентов с компанией. Им не все равно. Таких людей у нас много. Второй фактор — правильно выстроенные цели и модели целеполагания в компании. Сегодня нельзя дать новый опыт клиентам, быть конкурентным, не привлекая ИТ, без этой ключевой функции невозможно даже осуществлять продажи.

Еще одна причина — высокая интегрированность бизнес-процессов внутри компании. Чем крупнее и старше компания, тем более сложные и интегрированные процессы в ней возникают. На стыке нескольких функций рождаются новые роли и направления, как это было в свое время с «продуктологами» (Product Owner) и руководителями по цифровой трансформации (Chiеf Digital Officer, CDO). Уже понятно, что нельзя управлять в вакууме просто маркетингом, логистикой или ИТ, новые сложные интегрированные процессы требуют иного подхода.

Компания растет, процессы усложняются, вызывая перестройку в ИТ и… борьбу за ресурсы.

Мы, 20 «больших начальников», собирались в одной комнате и пытались понять, какие задачи надо решить в первую очередь. Могли три часа сидеть, но в результате решения принимались по принципу, у кого больше напор: кто громче кричит, сильнее стучит кулаком по столу или называет имена руководителей более высокого ранга. В какой-то момент стало понятно, что дальше так продолжаться не может. Представляете, сколько денег теряет компания, когда весь топ-менеджмент часами сидит в одной комнате, вместо того чтобы решать глобальные задачи?

Поэтому важно было найти понятные принципы приоритизации и договориться, чтобы они были для всех прозрачны. Это была совместная командная работа ИТ, бизнеса и проектного офиса. За основу мы взяли модель Weighted Shortest Job First (WSJF) и принцип вычисляемых значений работ, когда в приоритете оказывается задача, приносящая максимальную ценность компании и при этом стоящая меньше всего в реализации. Иными словами, если выбирать между одной задачей с возможным получением прибыли 10 руб. и двумя задачами с прибылью по 5 руб., но которые можно решить быстрее, надо брать в реализацию последние. Поскольку следует учитывать не только затраченное время и возможный доход, который компания потенциально могла бы получить, но и «упущенную выгоду», то есть ту выгоду, которую компания не получит, если задача не будет внедрена уже сейчас. Мы не просто взяли этот принцип, а разработали собственную методологию, позволяющую оптимально принимать решения именно в нашей компании. Модель послужила фундаментом, который мы потом нарастили с учетом внутренних особенностей компании.

- Аgile-подход предполагает, что ресурсы, необходимые для создания продукта, стягиваются в команды на нужный срок. Помогает ли это сгладить остроту конкуренции за ИТ или усугубляет проблему?

У нас есть ключевые направления, которые развиваются всегда, — например, электронная коммерция, мобильность. Эти команды работают по Agile постоянно. Кроме того, в прошлом году мы запустили пилот: временно собрали под определенные направления бизнеса кросс-функциональне команды, названные Value Stream, которые в дальнейшем могут стать постоянными. Тем самым мы попытались сгладить конкуренцию, потому что продуктовые комитеты и скоринговая модель позволяют сделать процесс прозрачнее, хотя и не решают всех проблем. И это помогло снизить остроту проблемы, так как Value Stream — выделенные команды и за ресурсы не конкурируют другие функциональные бизнес-подразделения. В текущем году эксперимент расширили: теперь у нас две кросс-функциональные команды. Но мы планируем выделять специальные команды только на те области, где необходимо сфокусироваться на данный момент.

- Как влияет конкуренция за ИТ-ресурсы на процессы управления ИТ — ITSM?

Между бизнесом и ИТ, между продуктологами и ИТ-менеджментом вопросы, кто за что отвечает и кто чем управляет, стоят очень остро. Мы договариваемся, кто чем занимается, и параллельно эти правила описываем. Стараемся работать итерационно, не стали писать сразу множество регламентов, а пробуем, смотрим, какие возникают проблемы, и фиксируем решения в договоренностях. Это эволюционный путь. Думаю, он никогда не закончится, так как все время появляются новые вводные и новые вопросы. Для нас главное — не застревать в «высеченных в камне» регламентах. Мы не делаем процессы под регламенты, а выстраиваем регламенты под процессы. Если процесс меняется и ясно, что так будет эффективнее, то меняем регламент. То есть «пляшем» от эффективности взаимодействия.

При слиянии двух брендов это взаимодействие довольно сложное, мы постепенно учимся работать друг с другом и потихоньку идем к тому, чтобы стать agile-компанией. Но даже на уровне ИТ не все команды работают по гибкой методике, у нас смешанная модель. Часть команд работает по классической «водопадной» модели, а по agile запускаются новые проекты.

В этом году нам исполняется 25 лет. Я вижу, что более молодые компании сразу запускаются по гибким методикам и уже не представляют, как можно работать иначе. Но большим компаниям приходится сильно трансформироваться, и одномоментно это сделать невозможно.

- В чем изюминка вашего подхода к приоритизации задач?

Мы определили для себя модель, которая нам нравится, и постоянно ее улучшаем. Как любая модель, она имеет свои плюсы и минусы, и мы все время настроены на ее изменение. Это важно — быть готовым к изменениям.

Модель основана на бизнес-кейсах и математике, однако бывают такие задачи, ценность которых трудно посчитать, хотя интуиция подсказывает, что их надо решать. Например, «счастье» клиента — это абстракция, хотя, конечно, понятно, что «счастливый» клиент будет чаще у нас покупать. Изюминка в том, что, когда задача презентуется, мы проводим голосование, в нем участвуют представители каждой дирекции. Сочетание фактических данных и мнений экспертов дает прекрасную синергию: все учтено, прозрачно, люди понимают, на основе чего они принимают решения, и это очень здорово работает.

- Каких результатов вы добились с помощью этого подхода?

Компания совершенно точно сэкономила немало денег, так как топ-менеджеры перестали тратить много времени на встречи и «драться» за ресурсы, доказывая, почему та или иная задача важнее. Сейчас есть понятный бизнес-ритм проведения продуктовых комитетов, ясно, к какому моменту задача должна быть подготовлена. Это 100-процентная прозрачность и время, освободившееся для прямых дел. Плюс повысилась наша зрелость, мы стали считать бизнес-кейсы по задачам, валидировать и отслеживать результаты их выполнения. Все это — благодаря скоринговой модели.

- О чем вы расскажете участникам конференции и о чем вам было бы интересно услышать?

В своем выступлении я поделюсь конкретной практикой, которую можно применить, расскажу, что и как мы сделали и во что это вылилось в итоге. Люди, которые придут на конференцию и послушают мой доклад, уйдут по сути с готовой моделью, которую можно принести в свою компанию, адаптировать под себя и применять к конкретным кейсам.

А мне лично интересно, как устроен портфель продуктов в других компаниях и как компания определяла для себя, что есть продукт. Общего понимания этого понятия пока нет.

Мнения об Agile до сих пор разнятся: одни считают эти методики «серебряной пулей», другие же заявляют о полной их бесполезности. В рамках конференции «Ночь на Ивана Купалу», организованной клубом ИТ-директоров «я-ИТ-ы», Михаил Кудашев, руководитель компании «Реалайз» (выделившееся ИТ-подразделение производителя ювелирных изделий SOKOLOV), рассказал о своем опыте использования гибких методик. Он полагает, что каждая команда должна идти своим путем — эффективный Agile у каждого свой и зависит от мировоззрения человека. В штате «Реалайз» 80 сотрудников, объединенных в семь команд: шесть команд работают по Scrum и одна — по Kanban. Кудашев рассказал о становлении в компании гибких методик, поиске взаимопонимания с бизнесом и пользе открытых зарплат.

— Зачем потребовался переход к Agile, какие были проблемы?

Проблем было несколько. Мы работаем с компаниями, которые производят и продают ювелирные изделия SOKOLOV, сейчас выделились в отдельную ИТ-компанию и пробуем автоматизировать все направления: производственный блок, оптовую дистрибуцию, партнерские продажи, маркетинг и трейд-маркетинг — получается несколько крупных областей.

Источник: sokolov.ru/sokolov-life/production/

В какой-то момент мы поняли, что нам не хватает сплоченности. Компания быстро разрасталась. Когда мы оценили свое состояние по кривой Адизеса (рождение — юность — расцвет — стабильность — бюрократия — смерть), то увидели, что многие наши процессы сильно забюрократизированы. Последствия очевидны: штат растет, не очень понятно, кто чем занимается. Мы постарались до бизнеса донести идею о том, что Agile — объединение бизнеса с ИТ в команды и их разделение по разным областям — поможет компании оздоровиться и вернуть былую скорость.

Найти правильный ориентир нам очень помог визит в Сбербанк. Мы посетили их Agile Home, посмотрели на него своими глазами. И хотя нас не везде пустили, многое нам действительно понравилось. И тогда было принято решение идти тем же путем.

Роль Сбербанка в этой истории действительно велика. В 2015 году я начал говорить о необходимости перемен, но меня не слышали. И вот годом позже, когда Герман Греф дважды громко произнес слово Agile, ситуация изменилась. В 2017 году мы уже запустили первый пилот. Наша команда по автоматизации производственных процессов работает уже больше года, остальные появились чуть позже. То, что Греф на широкой публике употребил слово Agile, не только вывело его из разряда чуть ли не ругательных, но и повлияло на восприятие этих идей бизнесом.

Раньше на все рассказы о преимуществах гибких методик бизнес отвечал что-то вроде: сделай нам CRM и живи сам по Agile. Однако со временем люди поняли, что дело не в системе, которая им нужна, а в подходе — тесном взаимодействии и коммуникациях между ИТ и бизнесом, в изменении мышления. Многое должно измениться: всегда должна быть обратная связь, не должны замалчиваться проблемы. Собрать кросс-функциональную команду тоже непросто, учитывая то, что мы находимся в регионе.

— Вероятно, на практике все оказалось сложнее.

Старт проекта внутри ИТ был сделан «по книжкам». Мы наступали на грабли в течение полугода, внедряя различные гибкие механики — стендапы, планерки и т. п., и наконец поняли, что самостоятельно нам это не осилить. Пришлось привлекать консультантов ScrumTrek. Они согласились провести у нас аудит и предложили пилот по запуску. После бесед с бизнес-руководителями, плотного общения с ИТ-специалистами, а также оценки того, что уже было сделано, они указали направления, которые стоит подтянуть.

Мы собрались вместе с первыми лицами компании и попытались выстроить карту создания ценности всего цикла разработки. Просидели полдня, жутко переругались, толком ничего не добились. Тем не менее это взаимодействие показалось руководству перспективным и позволило принять решение о реализации пилотного проекта.

В качестве пилотного направления выступил производственный блок. В течение трех дней для ключевых заказчиков разработок была организована сессия с отрывом от основной деятельности. В ее ходе была проведена просветительская работа: теория, а также игры, позволяющие участникам понять, почему сложно делать прогнозные оценки, почему не работают технические задания, почему заказчик никогда не знает, чего он хочет. Попробовали разработать видение продукта — нашей внутренней ERP, пытались расставить по приоритетам огромный список накопившихся задач. Мы объясняли людям, почему часто приходится говорить «нет», зачем нужны приоритеты, как определять ценность для бизнеса.

Поскольку у нас появились все необходимые инструменты, уже буквально на следующий день стартовала новая Agile-команда, на сегодняшний день она отработала 40 двухнедельных спринтов. Это до сих пор одна из лучших наших команд.

Мы поняли, что пилот «выстрелил», стали выделять другие области и формировать команды для них. Так, следом возникла команда автоматизации продаж, обслуживающая процессы от поступления готовой продукции на склад до отгрузки оптовому партнеру. Другая команда обслуживает обучающий портал для продавцов. Команды также сформированы для маркетинга, интернет-продаж, поддержки B2B-каталога и личного кабинета партнеров.

Позже выделилась сервисная команда, которая работает чисто по Kanban. Она охватывает все вспомогательные подразделения: общепит, автосервис, строительство, управление персоналом.

— Очень часто идеи в процессе реализации трансформируются. Насколько сильно отличалась первая идея от того, что в итоге было внедрено?

Не скажу, чтобы отличалась сильно. Все-таки, когда берется тот или иной фреймворк (например, Scrum), у него есть обязательные процессы. Однако он не ограничивает вас в дополнительных. У нас даже есть команды, которые по-разному ведут оценку: кто-то работает в пользовательских историях, кто-то дробит их на технические составляющие. В командах разные скрам-мастера, и они организуют работу по-разному. Причесать всех под одну гребенку не получается, да это и не нужно. Некоторые наиболее важные ИТ-показатели мы стараемся транслировать на все команды (например, время вывода продукта на рынок), а бизнес-метрики везде свои в зависимости от обслуживаемого направления. Очень многое зависит и от владельца продукта. Кстати, их поиск и воспитание — отдельная история.

— Эти различия в работе — вынужденная мера или осознанный шаг?

Вы же знаете: строительные инструменты стандартные, а вот то, что сделано с их помощью, может быть очень разным — всё зависит от того, в чьи руки эти инструменты попадают.

Команды включают от 5 до 10 человек. Это живые люди, они неодинаковые. Мы не можем всех заставить ходить строем. Есть особенности и в людях, и в продуктах, и в аудитории, на которую мы работаем.

— Как изначально воспринимался проект внутри ИТ и как он воспринимался бизнесом? Ведь любые изменения порождают сопротивление…

В ИТ он был принят «на ура», и еще на стадии пилота мы постарались зацепиться за людей, близких нам по духу. Проект на производстве показал, что используемые практики вполне жизнеспособны, а дальше все зависит от людей. Не все команды выжили — были и такие, которые приходилось расформировывать и переформировывать. И мы, естественно, натыкались на сопротивление со стороны бизнеса. Учим, объясняем, проводим внутренние тренинги, показываем достигнутые результаты — доказываем, что это работает. Таким образом, обращаем все больше людей в нашу веру. Инициативные, небезразличные люди начинают активно участвовать в нашей жизни, вливаются в ряды самых близких заказчиков.

Надо не подавлять сопротивление, а демонстрировать успешность продвигаемого подхода.

— Что требовалось изменить, где были самые серьезные барьеры?

Первоначально ИТ-команда была территориально оторвана от бизнеса, поэтому требовалось всех людей собрать в одном месте и обеспечить их непрерывное взаимодействие. Распределенная команда — не наша история, в такой команде очень сложно выстроить взаимодействие. Мы были ограничены в площадях. Пришлось переехать, разделиться на команды, посадив ИТ-специалистов вместе с теми бизнес-пользователями, с которыми необходимо непосредственное взаимодействие. Так убирается множество проволочек, писем, совещаний.

Вторая сложность — поиск владельцев продукта. Даже когда удавалось найти грамотного человека, требовалось освободить его от всех остальных задач и сделать так, чтобы он именно «владел продуктом», чтобы 80% своего времени он мог посвятить разбору задач, общению с заинтересованными лицами, осознанию потребностей бизнес-заказчиков и переводу языка бизнеса в понятные программистам термины.

Следующая сложность — максимальное вовлечение заинтересованных лиц. У людей свои графики, многим совершенно неинтересно посещать раз в две недели собрания и смотреть, что для них сделали. Из-за этого команда не получает своевременную обратную связь, не знает о проблемах, которые можно устранить на ранней стадии. Мы чуть ли не насильно приводили людей на такие собрания, уверяя, что это нужно в первую очередь им. И постепенно они вовлекались.

Наконец, большая проблема — внешние бюрократические проволочки. Если в команде есть кросс-функциональные специалисты и мы наделяем их достаточной властью, чтобы они самостоятельно принимали решения, то весь «остальной мир», который работает не так быстро, становится большой помехой.

— Как Agile стыкуется с другими популярными подходами — гибким графиком и удаленной работой? Складывается впечатление, что это противонаправленные тенденции.

Не всегда людей можно физически усадить в один офис. Однако именно от их совместной работы получается максимальная отдача. Если люди распределены, то нельзя сказать, что Agile неприменим вовсе. У меня есть удаленные сотрудники, находящиеся в разных странах. В этом случае как минимум необходим ежедневный стендап по видеосвязи, к которому подключаются все удаленные сотрудники. У нас на стенах висят скрам- и канбан-доски в аналоговом исполнении, а для удаленных специалистов приходится использовать систему управления, позволяющую всем видеть, что происходит с задачами. Это может быть Jira или Trello. Мы, например, используем Kaiten.

Кроме того, удаленных сотрудников все равно иногда приходится собирать вместе. У нас есть ежеквартальное мероприятие под названием «Большая кросс-командная ретроспектива». В его ходе мы смотрим на кросс-командные задачи, формулируем договоренности и даем обещания на последующие шесть спринтов. Кроме того, мы собираемся вместе, чтобы управлять своими проблемами. Наконец, такие встречи приносят удовольствие и повышают командный дух — мы общаемся, понимаем, что работаем на общую цель.

— Agile требует высочайшего профессионализма сотрудников, их мотивированности и ориентированности на результат. Где взять столько героев и что делать с остальными сотрудниками?

Учить. Мы столкнулись с проблемой мотивации и решили сделать информацию о зарплате сотрудников открытой для всех. Выяснилось, что эти зарплаты не всегда справедливы.

Мы посмотрели на модель Spotify и адаптировали ее для наших целей, назвав «чаптеры» гильдиями и введя в них разряды («грейды»). Сейчас у нас четыре гильдии: разработка фронт-энд, PHP-разработка, 1С-разработка и тестирование. В каждом блоке до 14 разрядов, от которых, в числе прочего, зависит зарплата. На каждом из них необходимо владеть определенными навыками, и не только техническими. Начиная с определенного разряда, играют роль и личные качества (soft skills): насколько человек помогает другим командам, сколько занятий проводит.

Внутри гильдий проводится обучение, благодаря чему подтягивается уровень недавно пришедших сотрудников. Мы принимаем много молодых сотрудников практически с нулевым профильным образованием, предлагая базовый оклад и давая возможность за несколько месяцев схватить азы в ИТ. Если он «взлетает», то становится членом команды.

— Чего реально удалось достичь, каковы результаты?

Результаты есть, но перевести их в цифровые показатели довольно сложно. Два главных показателя — сокращение времени выполнения задач (lead time) и сокращение времени вывода продукции на рынок (time to market). Это очень важно, поскольку раньше у нас задачи могли находиться в очереди и по 500 дней. Еще один значимый показатель — производительность. У каждой команды он свой, но мы смотрим, растет он или нет. Наконец, есть бизнес-метрики, привязанные к каждой команде, — выручка, количество пользователей, количество заказов, конверсия.

Мы видим, что у наших сотрудников хороший уровень владения декомпозицией. Если раньше команда выполняла отдельные задания за 9–12 дней, то сейчас этот срок сократился до 3–4 дней. Задача каждого спринта — отдать заказчику «подарочек», тот функционал, с которым можно работать. Таким образом мы смотрим, эффективна команда или нет.

— В целом ожидания оправдались?

Да, оправдались, хотя большой объем работы еще предстоит проделать. Не все направления запущены — мы собираем новичков, кого-то выделяем из других команд и формируем новые продуктовые команды. Таким образом мы масштабируемся.

Не разнятся ли оценки такой «аджайлизации» со стороны ИТ и бизнеса? Подобные ситуации нередки…

Абсолютно верно. Вы же знаете: можно показать, что компания одновременно и рентабельна, и убыточна — все зависит от личности аналитика. Здесь имеют значение субъективные впечатления: доволен ли бизнес произошедшими изменениями или нет. Если бизнес недоволен, значит, зря все это затеяли или что-то идет не так. Если бизнес доволен, надо искать пути дальнейших улучшений. К счастью, в нашем случае бизнес доволен.

— Были ли неожиданные результаты, на которые не рассчитывали изначально?

Были примеры неожиданного роста людей. Например, один из рядовых сотрудников очень быстро стал сначала скрам-мастером, а затем через полгода — владельцем продукта. Будучи очень грамотным аналитически, он боялся общаться с людьми. Преодолев боязнь общения с бизнесом, он сделал скачок вверх.

Однако случалось и так, что нам приходилось расформировывать команды. Основная причина заключалась в том, что показатели эффективности руководителей бизнеса шли вразрез с тем, что делала команда. Возможно, в этом была моя вина как руководителя. Когда проблема обнаружилась, было уже поздно: производительность упала, а на ретроспективе выяснилось, что народ «убит».

— Каким вам видится будущее?

Будем масштабироваться и расширяться в теме Agile, у нас есть еще непокрытые с этой точки зрения области. Сейчас мы всерьез занялись обучением своих сотрудников. Кроме того, у нас имеются собственные проекты, которые мы пытаемся продвигать.

Не так уж много компаний создали ключевую для своей деятельности ИТ-инфраструктуру и перевозят ее 21 раз в году в различные места. Именно такова жизнь команды «Формулы-1», которую само руководство сравнивает с бродячим цирком. При этом важно обеспечить бесперебойный доступ всех участников команды к данным, имеющим крайне важное значение для успеха и достигающим впечатляющих объемов.

Чем больше команда полагается на технологии, тем сильнее зависит именно от партнеров, а не от простых поставщиков. Используя продукты следующего поколения, можно надеяться, что удастся превзойти остальных, - Зои Чилтон, глава по техническим партнерствам Aston Martin Red Bull Racing

Aston Martin Red Bull Racing уже 14 сезонов участвует в гонках. Команда постоянно меняется, и это означает огромные технологические вызовы: приходится постоянно изучать новые технологии, оценивать новые поколения решений, сервисов, приложений. И в первую очередь требуется гибкость во всех ее проявлениях.

Для 800 сотрудников, составляющих команду, это не работа, а образ жизни. Благодаря именно такому подходу удалось, войдя в этот спорт относительно недавно, потеснить признанных игроков.

«Часто приходится слышать вопрос: что производитель напитков делает в автогонках? В ответ скажу, что это было интересно — войти в спорт, который всегда считался закрытым и элитарным. Мы хотели отличаться от других, нам важно быть инновационными и с точки зрения маркетинга, и с точки зрения эффективности бизнеса», — говорит Зои Чилтон, глава по техническим партнерствам Aston Martin Red Bull Racing.

Когда в 2010 году команда впервые стала победителем Кубка конструкторов, все были удивлены. Однако четыре триумфальных года подряд показали, что успех не случаен.

Командная работа

«Мы хотим сделать мир «Формулы-1» увлекательнее, показать, что это намного больше, чем просто гонки. Например, на Гран-при Мексики в прошлом году мы раскрасили пилотов в традициях Halloween и поддерживаем участие наших «боевых» болидов в любых мероприятиях вне трассы. Однако, как и в любом другом бизнесе, у нас есть результаты и показатели эффективности — это наша основная цель», — подчеркивает Чилтон. Конечно, важнейшим показателем является количество очков, которые набирает команда. Фактически он показывает, сколько денег потребуется на цели НИОКР в следующем году.

Надо понимать, что победа в Кубке конструкторов — это не заслуга отдельно взятых пилотов, а успех целой команды. Все ее участники должны слаженно работать. Дело в том, что пилоты далеко не самостоятельны в поведении на трассе, они должны следовать разработанной и утвержденной стратегии гонки. Тем не менее нужно признать, что двое пилотов Aston Martin Red Bull Racing — Макс Ферстаппен и Даниэль Риккардо — проделали очень успешную работу за последние несколько лет, они замечательно дополняют друг друга, ладят вне трассы, что создает хорошую атмосферу в коллективе. В последние несколько сезонов, несмотря на очень серьезные изменения в регламенте, результаты команды на трассе оставались весьма убедительными.

«Пилоты по сути являются двумя клиентами, для которых создается изделие — гоночная машина. И на этих двух клиентов работает команда из 800 самых разных специалистов, которые должны действовать как единый организм. Командная работа для нас очень важна, и для этого нужно обеспечить взаимодействие всех специалистов», — говорит Чилтон.

Некоторые ключевые сотрудники команды, включая многих инженеров-строителей, задействованы во всех гонках без исключения, а это 21 гонка в год. Они отсутствуют на заводе практически половину рабочего времени, и поэтому необходимо обеспечить для всех них возможность выполнения текущих задач удаленно и гарантировать высокое качество ИТ-сервисов. Выходом стало использование технологий виртуализации. Уже десять лет команда работает с решениями Citrix. Более того, в прошлом году Citrix стала ее официальным партнером по инновациям. Конечно, эпоха стационарных больших рабочих станций на базе Windows и Linux давно прошла. Тем не менее на то, чтобы оценить предложения поставщиков и навсегда отказаться от мощных компьютеров под столами, понадобилось определенное время.

«Со многими компаниями мы работали не один год, прежде чем установили с ними партнерские отношения. Чем больше команда полагается на технологии, тем сильнее зависит именно от партнеров, а не от простых поставщиков. Если вы покупаете то же, что и все остальные, то и производите то, что производят другие. Используя же продукты следующего поколения, можно надеяться, что вы сможете превзойти остальных», — уверена Чилтон. Подобное партнерство организовано также с Siemens (в компании используется САПР MX, а также PLM-система Team Centre) и Ansys — поставщиком решений в области гидрогазодинамики. Очень плотная работа ведется и с другими вендорами, входящими в экосистему команды, — Dassault Systemes, IBM, SAP и др.

Пилоты по сути являются двумя клиентами, для которых создается изделие — гоночная машина. На этих двух клиентов работает команда из 800 самых разных специалистов, и все они должны действовать как единый организм.

Тесные партнерские отношения открывают возможность воплотить в жизнь некоторые довольно радикальные сценарии использования продуктов, которые выгодны как заказчикам, так и разработчикам. Например, во время движения болида по трассе возникают предельные рабочие нагрузки, в будущем находящие отражение в расширении функциональных возможностей продуктов.

«Мы держим друзей поближе и подвергаем их решения испытаниям с очень большими нагрузками, иногда просто с ужасными. Наши инженеры очень хорошо умеют «ломать» системы, проверяя их на прочность, им это по-настоящему нравится», — признает Чилтон. Такова специфика гоночной команды — бросать вызов ограничениям, испытывать новое, работать на грани возможного.

Два ЦОДа и маленький контейнер

Для понимания общего положения дел следует учесть и весьма непростые логистические реалии. По Европе путешествовать относительно несложно, больше трудностей возникает, когда происходят выезды в Россию, США и Бразилию, азиатские страны, Австралию. На каждую гонку нужно перевозить около 45 тонн оборудования, и здесь вполне уместно сравнение с бродячим цирком. А еще добавляются 60 человек обслуживающего персонала, это инженеры, механики, специалисты, техники — все, от кого зависит состояние и динамика болида, и еще несколько человек из менеджмента. В каждой локации важно наличие сетевого подключения, поэтому команда сотрудничает с компанией AT&T, которая способна обеспечить точку выхода в сеть на каждой гонке.

Aston Martin Red Bull Racing владеет двумя большими ЦОДами, в них «крутится» примерно 6 Пбайт данных. Эти центры расположены в Великобритании, где и работают большинство специалистов команды. Передвижной ЦОД намного меньше, он построен на базе гиперконверконвергентной платформы HPE SimpliVity.

«Нам приходится использовать мобильный ЦОД в довольно неблагоприятных условиях: мы включаем, выключаем и перевозим его каждый уик-энд, поэтому пришлось сделать его очень надежным и прочным. Мы не можем позволить постоянное присутствие на трассе ИТ-специалиста, а значит, после включения ЦОД должен гарантированно работать!» — говорит Чилтон. По регламенту, численность каждой команды на трассе ограничена 60 специалистами. Постоянное присутствие выделенного «айтишника» означает потерю инженера по эксплуатации, механика или другого эксперта, который может принести реальную пользу во время гонки.

30 тысяч изменений в год

Крайне примечательный момент, влияющий на роль анализа данных в успехе команды, — разнообразие трасс, на которых проходят гонки. Трассы не похожи друг на друга, у каждой свои особенности и характеристики: форма, высота над уровнем моря, окружающая температура, — и все это приходится учитывать. Поэтому с точки зрения бизнеса задача состоит не просто в том, чтобы построить два болида, но еще и в том, чтобы приспособить их для каждой конкретной трассы. То есть машины перестраиваются 21 раз в год.

Например, в Базеле весьма скоростная и сложная трасса с длинными кругами, на ней довольно сильно изнашиваются шины, так что приходится многое продумывать в конструкции болида, адаптировать его аэродинамику к скоростным участкам трассы и находить золотую середину между скоростью на прямых участках и прижимной силой. В итальянском Монце, наоборот, всего шесть поворотов и на 90% круга можно давать полный газ, насколько хватит смелости. В этом случае нет нужды искать сложные компромиссы.

«В общем, нам приходится продумывать изменения для каждой трассы. Это доставляет много проблем заводу, потому что необходимо модернизировать и изготавливать детали к следующей гонке, и перед нами постоянно встает вопрос изучения и создания новой машины в кратчайшие сроки», — констатирует Чилтон.

Вдобавок на всех участников «Формулы-1» давят регламенты, они влияют на процесс разработки. В каждом сезоне правила могут очень сильно различаться. Так, в 2017 году вступили в силу изменения аэродинамического регламента для болидов, изменились формы самих болидов и шин, которые использовались на протяжении десятилетия. Модернизировался ряд фундаментальных принципов построения и проектирования болида, в целом машины стали гораздо крупнее. Пришлось проектировать новые станки для механического цеха, так как имевшиеся не годились для изготовления более прочных и объемных деталей.

«У нас было всего шесть месяцев с момента утверждения регламента на то, чтобы создать новую машину и выпустить ее на трассу. Мы приступили к созданию болида фактически с нуля, затем пришлось пройти процессы проверки, строительства, внутренних испытаний в лаборатории. Постарались выполнить как можно больше испытаний в виртуальной среде, прежде чем приступить к физическим испытаниям: это быстрее и дешевле», — говорит Чилтон.

Каждый раз, когда проводится замена детали болида по окончании ее срока службы, ее заменяют не аналогом, а чем-то лучшим — новая должна быть эффективнее или легче, надежнее. Требуется постоянное совершенствование.

Выходит, что каждый сезон команде приходится начинать почти с нуля: благодаря собранным данным всегда удается узнать что-то новое, меняющее подходы к построению болида. При этом после создания машины остается всего восемь дней до начала сезона на ее испытания, за это время приходится собирать как можно больше данных, в первую очередь аэродинамических. Процесс проверки конструкции должен проходить невероятно быстро.

Помимо восьми дней перед сезоном, у команды есть еще три часа практики в каждый гоночный уик-энд, и в принципе этим ограничивается все время на сбор данных.

«Каждый раз, когда колеса болида касаются покрытия трассы, мы изучаем его, собираем данные, получаем важные сведения, которые отправляем на завод для включения в процесс проектирования», — отмечает Чилтон. За сезон — с первого прохода до конца года — в болид вносится около 30 тыс. изменений. Это составляет более 1 тыс. проектных решений каждую неделю, и сюда не относится разработка нового болида на следующий сезон.

Обеспечить данными

Одной из проблем на пути решения ключевых задач команды являются очень большие объемы графических данных. Сотни пользователей работают в САПР, осуществляя трехмерное моделирование деталей с очень большим объемом графических операций. Группа компьютерного моделирования накладывает на болиды очень сложные сетки, а затем получает на их основе видео очень высокого разрешения — зачастую это файлы объемом в несколько терабайтов. Оценка динамики автомобилей также сопряжена с очень большими требованиями... Как обеспечить пользователю бесперебойный обмен данными вне зависимости от его местонахождения и избежать при этом покупки мощнейших рабочих станций?

Другое узкое место — сбор больших данных на трассе: собирая показания датчиков болида, команда получает каждый уик-энд около 400 Гбайт. Нужно обрабатывать их быстро, анализировать и принимать стратегические решения в реальном времени. Критическое значение приобретает время реакции. Несмотря на наличие скоростного сетевого соединения, иногда приходится часть обработки делать на трассе, вместо того чтобы отправлять все данные в Великобританию и дожидаться их доставки в штаб-квартиру и результатов анализа. Приходится создавать распределенную инфраструктуру и обеспечивать ее надежность и связность.

Транспортировка инфраструктуры обходится крайне дорого, именно поэтому вынужденным компромиссом становится наличие небольшого мобильного ЦОДа и ноутбуков. При этом инженеры должны иметь возможность работать везде — в вестибюлях аэропортов, в гостиницах, где нельзя задействовать Wi-Fi, поскольку это небезопасно. Использование средств виртуализации становится неизбежным.

Некоторые пользователи САПР в конструкторском бюро, возможно, не так много путешествуют, но, благодаря очень мощной виртуальной машине на базе ЦОДа, они могут работать не только со своих рабочих станций, но и из любых мест на заводе. Кроме того, удалось организовать централизованное хранение файлов, значительно повысив производительность, удобство и безопасность. В результате некоторые сотрудники добровольно сдали ноутбуки и рабочие станции со словами «Они нам больше не нужны».

Нил Бейли, руководитель ИТ-подразделения Aston Martin Red Bull Racing, использует решения Citrix для управления значительной частью инфраструктуры. Он имеет доступ к ней со своего телефона.

Когда стратегия решает

Хорошим примером очень динамичного гоночного уик-энда, показавшего, что анализ данных на лету и мгновенная реакция на события приносят результат, стал Гран-при Китая, состоявшийся в апреле нынешнего года. Началось все печально: на третьей практике у Риккардо произошел отказ двигателя. У механиков было чуть больше двух часов, чтобы устранить неисправность: разобрать болид, полностью снять и заменить двигатель и трансмиссию и вернуть машину на трассу до завершения первого квалификационного заезда. С трудом эту задачу удалось решить. Результаты квалификации также были не слишком хорошими — пилоты оказались лишь на пятом и шестом местах.

Командная работа имеет очень важное значение, как и обеспечение взаимодействия всех специалистов

«Мы пытались просчитать, каким образом ведут себя шины у других команд, и выяснили, что имеем преимущество. Поэтому, находясь не на лучших стартовых позициях, решили использовать элемент неожиданности и начать гонку на сверхмягких шинах, которые способны обеспечить лучший старт, с расчетом, что у нас они продержатся достаточно долго», — вспоминает Чилтон. Это нетипичный подход, однако полученные в течение того уик-энда данные показывали, что сверхмягкие шины держатся довольно неплохо. Цель заключалась в том, чтобы безопасно пройти первый круг и в первые минуты постараться обойти нескольких конкурентов. Ферстаппену действительно удалось обойти двух соперников, так что старт гонки удался. Более того, данные оперативного отдела показали, что идущие впереди пилоты испытывали проблемы с шинами. Позднее их радиопереговоры подтвердили то, что благодаря получаемым данным стало очевидным гораздо раньше.

На 18-м круге был совершен двойной пит-стоп — также довольно необычный ход: обычно пилоты заходят на замену резины с разницей хотя бы в круг, чтобы у команды механиков было время восстановиться. Это дало возможность не отстать от обоих идущих впереди болидов, а также не подпустить к себе соперников, идущих позади.

Примерно через 15 кругов, когда подходило время следующего пит-стопа, произошла авария и на трассе появилась машина безопасности. Два шедших впереди болида — Себастьяна Феттеля из Ferrari и Валттери Боттаса из Mercedes — уже прошли заезд на пит-лейн. Еще один рискованный двойной пит-стоп в этот период, когда все соперники едут на минимальной скорости, позволил сэкономить около 15 секунд, возобновить гонку уже на свежих комплектах шин и сразу атаковать остальные болиды. «Это была фантастическая возможность с точки зрения стратегии, и у нас было около шести секунд на принятие решения», — говорит Чилтон.

После того как машина безопасности ушла с трассы, Риккардо провел несколько удачных атак и смог прийти к финишу первым. Ферстаппен оказался лишь на пятом месте из-за двух ошибок при обгонах и полученного 10-секундного штрафа. По мнению экспертов, без допущенных ошибок победителем гонки был бы именно он.

Этот результат был достигнут за счет всестороннего анализа, выполненного в течение того уик-энда, и работы инженеров в Великобритании, предложивших рекомендации и стратегические решения, а также верно предсказавших поведение машин на трассе. Все это было основано на данных и способности команды эффективно их использовать.

Когда команда побеждает в гонке, не думайте, что это лишь заслуга пилота. Учитывайте, что за кулисами сотни человек решали сложнейшие задачи, внося свой вклад в успех.

Начинать всегда непросто, а в постоянно меняющемся мире ИТ-директоров каждое новое назначение существенно отличается от предыдущего.

Вы не только несете ответственность за ИТ и всю технологическую инфраструктуру в организации, но и должны проявить себя лидером, к тому же от вас ждут существенных перемен, которые дадут ощутимый конечный результат.

Оценка ситуации

Очевидный, но зачастую игнорируемый шаг.

Прежде чем приступать к реализации новой стратегии в качестве ИТ-директора, важно оценить реальное состояние дел в организации, проанализировать предыдущие планы, их эффективность и причины, по которым реализовать их не удалось. Обусловлено ли это нехваткой ресурсов или, быть может, слабым управлением?

Ознакомьтесь с текущими ИТ-проектами и развитием инфраструктуры. Иногда их остановка или задержка приносит больше вреда, чем пользы, поэтому подумайте дважды, прежде чем решаться на любые серьезные изменения.

Составьте график, определите контрольные точки, изучите условия контрактов с каждым поставщиком. Поближе познакомьтесь с подрядными и проектными командами, выясните, что их волнует и беспокоит. Излишняя активность и требование немедленных перемен вряд ли понравятся большинству окружающих вас людей, позиция же наблюдателя во многих случаях даст более позитивные результаты, чем агрессивные преобразования.

Оценив ситуацию, вы сможете лучше понять свои возможности и очертить те области потенциальных улучшений, в которых внедрение новых прорывных технологий будет способствовать скорейшему и наиболее полному достижению организацией своих бизнес-целей.

Взаимодействие

Речь идет не просто о взаимодействии, при необходимости общение должно быть очень интенсивным.

ИТ-директор должен уметь четко доносить информацию до подчиненных, коллег и организации в целом, разъясняя, какое влияние цифровые технологии оказывают на бизнес-модель.

Будучи цифровым лидером, вы должны выстраивать отношения с разными подразделениями, привлекая все заинтересованные стороны, чтобы иметь четкое представление о задачах бизнеса на ближайшие один-два года.

Открытое обсуждение способствует лучшему пониманию потребностей компании и помогает организовать совместную работу для достижения общих целей.

Использование инструментов взаимодействия, таких как мессенджеры, программы для управления проектами (Slack, Trello и Google Hangouts), дает возможность сплотить коллектив и наладить в нем простое и живое общение.

Выстраивание мощной команды

В течение критических первых 100 дней ИТ-директору жизненно важно постоянно работать над укреплением отношений внутри подразделений и между ними и сформировать команду, обладающую необходимым опытом.

Разумным решением здесь будет дипломатичное поведение. Даже если вам хочется с самого первого дня проявить себя лидером, вы не настроите против себя подчиненных и сослуживцев, если будете внимательно прислушиваться к тем, кто работает в организации дольше вас.

Главным приоритетом должны стать люди. Повышенное внимание к человеческому фактору и неподдельный интерес к коллегам поможет вам лучше информировать окружающих и реализовывать принятые процедурные и технологические решения.

Задавайте вопросы. Поскольку вы новый человек, ваше желание узнать, как все работает в этом прекрасном новом мире, представляется вполне естественным. Это демонстрирует ваш интерес к текущему состоянию бизнеса и может содействовать началу диалога о вопросах, которые до вашего прихода оставались незамеченными.

В технических командах навыки сотрудников должны постоянно совершенствоваться, должна вестись переподготовка, на работу должны приниматься новые высококвалифицированные специалисты. Инвестиции в навыки часто рассматриваются как проявление заботы со стороны ИТ-директора, что должно способствовать удержанию лучших талантов ИТ-службы.

Использование облака

Если инфраструктура еще не создана, возможно, вы захотите сразу же разместить ее в облаке. Это не только важный шаг к цифровой трансформации, но и способ сэкономить деньги и повысить гибкость бизнеса.

Модель облачных вычислений на основе фактического потребления, при которой ресурсы оборудования и средств хранения выделяются по запросу, может существенно уменьшить ваши квартальные счета благодаря сокращению расходов на серверы и сетевое оборудование, развертываемое на вашей территории.

Конечно, миграция в облако – это сложный проект, и процесс его реализации может пойти как правильным, так и неправильным путем. Ключом к успешной миграции должно стать привлечение всех заинтересованных сторон. Придется решать многие вопросы: какая облачная модель лучше подходит для вашего бизнеса – публичное, частное или гибридное облако? Придется ли что-то переделывать в унаследованной архитектуре? Как провести миграцию с минимальными потерями для бизнеса, уделяя одновременно повышенное внимание безопасности и соблюдению нормативных требований – особенно в свете принятия общего регламента о защите персональных данных (GDPR)?

Как бы то ни было, успешная миграция в облако обещает сделать бизнес более гибким и разносторонним.

Приоритет кибербезопасности

Очевидно, что обнаруженная брешь в данных, которая нанесет урон вашему бизнесу, – одно из самых печальных событий, которое только может с вами случиться. В 2014 году Бет Джекоб, на протяжении шести лет занимавшая пост ИТ-директора в компании Target, была вынуждена уволиться после того, как в информационной системе была выявлена брешь, затронувшая 110 млн жителей США. Брешь в системе электронной почты Yahoo так или иначе затронула 3 млрд клиентов, а брешь в системе бюро кредитной истории Equifax скомпрометировала персональные данные 146 млн человек, что сразу отразилось на репутации компании.

Опрос ИТ-директоров показал, что более половины ведущих компаний за прошедший год обнаружили бреши в своей системе безопасности. Согласно официальным правительственным данным, в 2016 году кибератакам подверглась почти половина предприятий Великобритании, а каждые семь из десяти крупных компаний обнаружили бреши в своей системе безопасности. Всего пару недель назад British Airways сообщила, что объектом «сложной криминальной атаки» стали ее финансовые записи, связанные с 380 тыс. карточных транзакций клиентов.

Будучи реалистами, мы понимаем, что любой бизнес, являющийся хранителем ценной информации, рано или поздно окажется целью киберпреступников. И в этих условиях ИТ-директорам и директорам по информационной безопасности необходимо заранее организовать противодействие потенциальным атакам.

Готовность вашего бизнеса к любому сложному сценарию обеспечат динамическая стратегия безопасности, здоровая культура кибербезопасности со своевременно обновляющимися политиками, регулярное обучение персонала и устойчивая среда безопасности.

Выработать адекватные меры поможет тесное взаимодействие с директором по информационной безопасности. А поскольку угрозы становятся все более изощренными, необходимо стандартизировать аудит и тесты на проникновение и регулярно тестировать систему.

Осознанная бдительность и культура безопасности обязательно принесут свои дивиденды. Ощущение реальной угрозы поможет бизнесу адаптироваться и оперативно реагировать на атаки, закрывая сети от распространения угроз в масштабе всей организации.

— Cristina Lago. 5 steps to success for a new CIO. September 18, 2018. CIO UK