Для многих остается открытым вопрос, могут ли agile-методики и производство существовать вместе. Виталий Сухарев, лидер agile-трансформации функции маркетинга «Северстали», работает в компании уже 10 лет. Он начинал слесарем парогазотурбинного оборудования и прошел длинный путь, став лидером трансформации целой функции. Его первое погружение в тему Agile произошло несколько лет назад на одной из профильных конференций и принесло огромное количество энергии и позитива.
Сейчас «Северсталь» выпускает 11 млн тонн стали в год, работу этой огромной махины поддерживают 50 тыс. человек. Герман Греф как-то сказал, что изменить крупную компанию не менее сложно, чем заставить слона танцевать. Однако времена теперь таковы, что меняться приходится всем: нынешние условия требуют другой скорости, новых подходов к ведению бизнеса.
«В 2016 году явственно возникла проблема с разработкой новых видов продукции. Посмотрев вокруг, мы увидели, что были очень медленными — не только по сравнению с зарубежными компаниями, но даже с российскими конкурентами», — говорит Сухарев. Наиболее проблемным был показатель time to market — новые продукты выводились на рынок очень долго, в среднем 2–2,5 года, и иногда к моменту своего появления часть из них оказывались ненужными. Видя все это, люди сильно разочаровывались в своей работе, теряли веру в себя. С этим надо было что-то делать. Еще один нюанс — это критичность ошибок: в металлургии они обходятся очень дорого, так как минимальная партия нового товара составляет 350 тонн.
В попытках ускорить процессы разработки менеджмент компании стал присматриваться к альтернативным подходам, и один из них — Scrum — привлек наибольшее внимание. Однако требовалось его серьезно адаптировать к производственным реалиям.
Период адаптации
«Что такое инкрементально-итеративный подход и что он может дать разработке новых видов продуктов? Ведь понятно, что за две недели не удастся вывести на рынок частично готовое новое изделие и затем достраивать его, — говорит Сухарев. — А вот существенно сократить путь, ведущий к появлению нового продукта, совершенно точно можно. И каждые две недели корректировать направление своего движения тоже можно».
.jpg) |
| «В основе методик Agile лежит самоорганизация. Она сродни капризному цветку, которому для жизни требуются определенные условия и уход», Виталий Сухарев, лидер agile-трансформации функции маркетинга «Северстали» |
В 2016 году в «Северстали» было запущено два пилотных проекта по разработке продукта в новом формате. Взяв за основу методику Scrum, собрали две небольшие кросс-функциональные команды по четыре-пять человек в каждой, в их работе использовались все типичные атрибуты: спринты, стендапы, обзоры, скрам-мастера. Сразу стало заметно, что работа пошла лучше, хотя люди были задействованы в проектах всего на 20–30%. Но даже эти первые эксперименты дали заметный эффект, и разработка ускорилась в 2–3 раза. Немаловажно, что новые методы взаимодействия оценили и сами участники команд. Как следствие, 2017 год ознаменовался резким ростом таких проектов: появилось около 25 команд.
«На проблемы, существовавшие на первых этапах, не обращали внимания из-за эйфории. Тем не менее впоследствии они сильно проявились, и основная из них — снижение управляемости», — отмечает Сухарев. Когда команд стало много, началась путаница, исчезла прозрачность, стало непонятно, в каких направлениях идет «движуха». Второй блок проблем — дискомфорт, обусловленный участием сотрудников в нескольких командах. Люди были вынуждены по несколько раз посещать стендапы, планирования, обзоры. В 2018 году было решено переконфигурировать работу команд, организовав их в виде потоков создания ценности (value stream). Запустить работу первой такой команды очень помогли эксперты ScrumTrek.
Командная игра
В результате реорганизации получилось продуктовое подразделение, включающее пять продуктовых направлений. Каждое из них объединилось вокруг определенной технологической цепочки и поддерживается кросс-функциональными командами. Каждая команда состоит из различных специалистов: разработчика технологий, маркетолога, продавца, специалиста технической поддержки и т. п. По мере необходимости в команды добавляются и другие специалисты. Причем люди в команды выделены на полное время.
«Мы поняли, что базовых элементов, существующих в Scrum, явно недостаточно, чтобы подразделение функционировало успешно. Были необходимы структурные изменения», — подчеркивает Сухарев. Первым таким изменением стала замена индивидуальных целей на цели командные. Тем самым был устранен ряд внутренних противоречий между участниками команд. Кроме того, все команды теперь размещены в одном помещении — офисе открытого типа (open space). У них появилась возможность удобно общаться, быстро договариваться, обмениваться практиками и решениями проблем. Изменился формат отчетности: были определены общие демодни, когда все команды представляют результаты своей работы коллегам, руководителям и прочим заинтересованным лицам. По-другому стали проходить и сами встречи: если раньше люди сидели за столами с компьютерами, то теперь все участники стоят и в ходе презентаций различных команд перемещаются по комнате.
Следующий блок, подвергшийся изменениям, — система оценок. Участники команд стали сами оценивать друг друга, а прежде этим занимались руководители подразделений. Очевидно, что после перехода сотрудника из подразделения в скрам-команду его линейный руководитель вряд ли сможет адекватно оценить его. «Также стало понятно, что Agile набирает обороты, и надо готовить собственные программы обучения. Недавно мы открыли свою школу скрам-мастеров», — говорит Сухарев.
Спринты для топ-менеджмента
Помимо разработчиков новой продукции, в компании появились две дополнительные команды поддержки — команда метаскрам и команда общей трансформации. Дело в том, что если команды будут сами заниматься еще и изменениями, то на работу по продуктам у них не останется времени. Команда из топ-руководителей, названная метаскрам, — важный с точки зрения скорости работы инструмент. Ее задача — решать проблемы, требующие вмешательства на более высоком уровне. Она также работает с элементами Scrum и личным примером мотивирует подчиненных на новые свершения.
Не менее важно, что команды разработчиков входят в состав одного подразделения, у которого единая цель, и каждая группа работает на «общий котел». Да, команды относительно автономны, но они действуют согласованно, как единый организм. Но стоит отметить, что появление новых ролей, изменение взаимоотношений и работы в команде были болезненными — сотрудникам во время перемен точно пришлось непросто.
Наконец, при создании любых инноваций требуется вписаться в регламенты, которые никто не собирается отменять. ««Северсталь» — огромный и довольно опасный производственный объект, во главу угла здесь поставлена безопасность: нормативы, правила и жесткий контроль. А мы выступаем проводниками новых идей, ратуем за креатив и свободу. Очевидно, что контроль и свобода находятся на разных чашах весов», — признает Сухарев. Кроме того, люди, которые проработали на предприятии 10–15 лет, не могут измениться в одночасье. На первых порах встречи команд иногда превращались в нечто «более привычное»: скрам-отчеты, нарезание задач, спрос за результат и корректирующую обратную связь.
Взращивая самоорганизацию
«Некоторое время назад, когда я был скрам-мастером в одной из команд, мне пришлось уехать в командировку. Я попросил коллегу провести планирование спринта и был очень удивлен, когда узнал, что одна из участниц команд сама вызвалась провести планирование», — вспоминает Сухарев. Мы часто считаем самоорганизацию чем-то неосязаемым и недостижимым. А она иногда проявляется самым неожиданным образом.
«Часть вопросов свелась к попытке понять, что же такое на самом деле Agile. Для себя мы уяснили, что в основе этих методик лежит самоорганизация. Она сродни капризному цветку, которому для жизни требуются определенные условия и уход», — продолжает Сухарев.
Чтобы «взрастить» самоорганизацию, можно порекомендовать следующее. Во-первых, командам нужна единая, объединяющая и вдохновляющая цель. Эта цель должна быть актуальной для каждого участника. Да, иногда непросто найти то, что «драйвит» всех, но без этого обойтись не удастся.
Второй фактор — самостоятельность: надо дать командам возможность самостоятельно достигать поставленных целей. И если команды готовы брать на себя ответственность, то не менее важна готовность начальства ее делегировать. На этом этапе формируется культура доверия. Да, отдавать бразды правления страшно, потому что ответственность за окончательный результат все-таки остается на руководстве. Чтобы минимизировать страх, нужна максимальная прозрачность работы. Именно непрозрачность всегда порождает недоверие.
Еще один важный шаг — определение границ самостоятельности, понятных и для команд, и для управленцев. Команде, как и ребенку, надо научиться ходить, говорить, читать и писать, и уже потом может идти речь о более сложных действиях. Поэтому надо договариваться о границах и постепенно их расширять. С ростом успехов команды растет и доверие, а с ним — расширяются границы.
Эти пять шагов ведут к появлению в команде ростков самоорганизации. За ними в дальнейшем придется так же бережно ухаживать.
«Несмотря на все наши ошибки и проблемы, мы видим, что место для Agile в производстве есть», — резюмирует Сухарев. Сейчас показатель времени создания новых продуктов сократился вдвое — до 1–1,5 года, а их число достигло 70. Но самое главное — стало понятно, что есть огромные возможности для дальнейших улучшений.
