Как заставить ITSM реально работать? По мнению Павла Комова, руководителя центра эксплуатации и поддержки ОМК-ИТ, это невозможно без изменений во внутреннем климате коллектива. И многие из этих изменений напоминают религиозные принципы.
В металлургии расходы на ИТ составляют крайне малую часть от общих расходов, но влияние ИТ на производство настолько велико, что один час простоя завода обходится в 9 млн руб. Поэтому мероприятия, проводимые в ИТ, должны отталкиваться именно от финансовых эффектов. Посыл прост: остановка критичного ИТ-сервиса означает потерю предприятиями огромных денег. Однако прямые, формальные действия, направленные на улучшение качества сервисов, не всегда эффективны.
«Анализируя происходящие инциденты, мы поняли: есть огромное множество ситуаций, в которых можно улучшить дисциплину, но тогда мы потеряем все, что имеем. Если мы начнем строго наказывать людей, по вине которых произошел сбой, они уже никогда честно не расскажут, что же именно привело к инциденту. Это на корню загубит усилия по управлению проблемами», – заявил Павел Комов, руководитель центра эксплуатации и поддержки ОМК-ИТ, выступая на конференции ITMF 2017, организованной издательством «Открытые системы». Внедрение ITSM и наличие лучших процессов не дадут никакой отдачи до тех пор, пока подразделение не сделает определенных шагов, связанных с управлением персоналом, целеполаганием и стандартами взаимодействия.
Отделить себя от заказчика
Исторически в Объединенной металлургической компании было несколько заводов с отдельными ИТ-департаментами. И как оказалось, сотрудники, работавшие в них, все время находились в состоянии обороны – «айтишник» представлял собой загнанного охотниками зверя, который огрызается и нападает в ответ. «У нас было достаточно много случаев, когда в ответ на претензии ИТ-специалисты некорректно вели себя с заказчиками, это было практически в порядке вещей», – вспоминает Комов.
В 2013 году было создано отдельное юридическое лицо – единый ИТ-департамент ОМК, в рамках которого запустили программу по оптимизации процессов. Первым делом был создан каталог услуг. Он нужен для того, чтобы отделить себя от заказчика и показать свою ценность в производстве продукции компании, провести черту между предоставляемыми сервисами и тем, что находится за рамками обязанностей ИТ-департамента. Каталог услуг позволяет осуществить самоидентификацию и ответить на вопрос: кто мы есть на заводе?
Важно, что ОМК-ИТ оказывает свои услуги только «внутри». Они очень сильно отличаются от публичных услуг, разница колоссальна. Корпоративный сервис действует в интересах собственника, он не может быть сформулирован по принципу «клиент всегда прав». Корпоративный сервис – это в том числе и элемент контроля за теми, кто потребляет услуги. И собственник всегда может спросить о правомерности предоставления той или иной услуги. Поэтому речь идет о предоставлении строго ограниченного их набора, и он определяется внутренним соглашением о каталоге услуг.
.jpg)
Корпоративный сервис – это в том числе и элемент контроля за теми, кто потребляет услуги
Другим важным пунктом стало формирование показателей эффективности. По мнению Комова, никакие KPI не могут существовать сами по себе, все они должны быть завязаны на цели завода. Любой абстрактный показатель – например, процент выполненных в срок обращений – будет бесполезен. А вот время простоя по причине прерывания ИТ-сервисов стало центральным показателем, от которого многое зависит.
«Любой KPI должен быть нацелен на две вещи: показывать вашу составляющую в общей цепочке создания ценности и «выжимать сок», способствуя дальнейшему повышению эффективности, – уверен Комов. – Каждый день я просыпаюсь с единственной мыслью: как сократить затраты на ИТ?» В результате количество предоставляемых бизнесу услуг растет, но затраты падают, несмотря на изменяющийся курс валют и растущую стоимость материалов. В компании работает «соковыжималка», за счет этого удается либо удерживать затраты на прежнем уровне, увеличивая число услуг, либо эти затраты сокращать.
Чувство безопасности, табу и жертвы
Разумеется, оптимизационные работы породили саботаж. Это было практически неизбежно при наличии шести территориально распределенных заводов. На них работает более 600 ИТ-специалистов, и практически от каждого зависит непрерывность сервисов.
.jpg) |
|
Павел Комов, руководитель центра эксплуатации и поддержки ОМК-ИТ:
«Мы поняли, что борьба с самими собой бессмысленна и бесполезна, и пошли нетрадиционным путем, выстраивая подход к ITSM в буквальном смысле как к религии» |
«Мы поняли, что борьба с самими собой бессмысленна и бесполезна, и пошли нетрадиционным путем, выстраивая подход к ITSM в буквальном смысле как к религии, – отмечает Комов. – У нас был «бог» – ITSM, «пророк» – в моем лице, «апостолы», начал формироваться культ вокруг решения Omnitracker».
Понимая, что определенные люди становятся источником зла, их приносили в «жертву» во имя ITSM. Постепенно пришли к тому, что начали устанавливать табу – запреты, границы поведения, которые не надо нарушать. Так у людей начало создаваться чувство безопасности.
«Если произошел инцидент стоимостью 15 млн руб. и перед нами стоит человек с трясущимися руками, утверждающий, что действовал из лучших побуждений, мы предлагаем честно рассказать, обещая не наказывать его», – подчеркивает Комов. Разумеется, такие беседы не должно проводить непосредственное начальство, иначе их эффективность будет невелика.
С этой целью были выбраны «бесполезные» с точки зрения HR сотрудники, многим из которых давно пора на пенсию и которые уже давно не приносят той пользы, которую должны. Однако это известные и очень уважаемые в компании люди. Их сделали модераторами в разборе инцидентов, и этим людям сотрудники, поступки которых стали реальной причиной сбоев, рассказывают все. На основе появившейся информации удалось достроить управление проблемами как элемент ITSM.
Солнце заменят звезды
«Наши постулаты и запреты вполне могли быть неправильными, как в ряде случаев и оказалось на самом деле. Их приходится менять – после очередного «жертвоприношения», и жертвами этих изменений стало очень много людей. Создавая безопасность для тех, кто совершает ошибки, но готов совершенствоваться, мы создавали нетерпимость к сотрудникам, которые нарушают наши требования», – говорит Комов.
При этом очень важно сделать так, чтобы неприкасаемых не было. Сотрудник может быть замечательным специалистом, прекрасным профессионалом, но если он не будет соблюдать установленные «заповеди», то он не нужен в коллективе. Оказалось, что когда с небосвода убирают солнце, на нем появляются звездочки и постепенно начинают заменять солнце.
«Мы стали избавляться от идеологических нарушителей. У нас есть способ измерить эффективность своей работы – мы знаем, сколько ежегодно бизнес теряет от прерывания ИТ-услуг. А бизнесу ничего, кроме минимизации этого показателя, и не нужно», – констатирует Комов.
Разумеется, в случае серьезных инцидентов руководство предприятий требовало увольнения причастных сотрудников, но ему отказывали. Через некоторое время письма с подобными требованиями прекратились. Причина проста: руководство увидело, как снижается кривая стоимости простоев.
Как привести сотрудников к вере в ITSM
- Создать чувство безопасности для тех, кто хочет рассказать об ошибках и исправить их.
- Измерять эффективность сотрудников, привязав ее к бизнес-показателям.
- Идентифицировать «момент истины» каждой услуги, критически влияющий на ее качество. Например, каким бы хорошим ни был учитель, как бы прекрасно он ни преподавал и как бы ни любил детей, в тот момент, когда он выходит к родителям и начинает ругать детей, он испортил всю услугу. Выход к родителям – это показатель того, как одним неверным действием можно все запороть. В каждой услуге есть несколько таких моментов, их надо идентифицировать и прописать четкие инструкции к этим этапам.
- Сформулировать заповеди и непрерывно проповедовать их. Как показывает практика, у многих людей очень короткая память. Информацию нужно непрерывно подавать через внутренние СМИ, опубликованные стандарты взаимодействия и т. п. – она должна звучать по всем каналам.
- Поощрять «праведников» и наказывать «грешников». При этом под грешниками подразумеваются не те, кто совершает ошибки, а те, кто нарушает установленные заповеди.
Сотрудники становятся ресурсом
В чем же изменилось управление сотрудниками, когда было начато внедрение ITSM? Сотрудник перестал быть крепостным в своем отделе и стал ресурсом, частично принадлежащим каждому подразделению.
«Каждый из нас занимается тремя видами деятельности – это планирование, реализация проектов и эксплуатация, про которую менеджмент предприятий склонен забывать и которая составляет более 80% нашей деятельности. И если мы начнем несколько видов деятельности смешивать, в конечном итоге все разрушится, мы просто перестанем понимать, на что следует тратить свои усилия», – отмечает Комов. Было решено, что каждый руководитель управляет своим подчиненным ровно настолько, насколько он прописан в ресурсном плане, и перестает управлять, как только его сотрудник занимается иной деятельностью. Руководитель группы отвечает только за выполнение KPI по группе. С него не спрашивают за руководство сотрудником в рамках какого-либо проекта – в проекте есть своя оргструктура.
Естественно, из-за того что сотрудники начинают пересекаться в рамках различных групп, возникает конфликт интересов, в том числе у руководителей. Но в ОМК-ИТ есть статистические данные по загрузке – известно, сколько люди тратят на обращения, управление инцидентами, запросы на изменения, проекты. Любые требования, связанные с выделением сотрудника, должны либо базироваться на статистике, либо быть обоснованы приоритетами компании. Если такого обоснования нет, заявка будет отклонена.
Критически важным моментом повышения эффективности подразделения является создание внутренней конкуренции. Как ответить на вопрос, нужно сокращать людей или набирать новых? «Достаточно установить простое правило, – рекомендует Комов, – в любой рабочей группе человек, который сокращается сам, получает 50% от своего дохода по этому направлению. Люди начинают самоустраняться – успевай только подбирать головы». Совокупно фонд оплаты труда останется тем же, но кто-то из сотрудников будет зарабатывать больше, а кто-то – сильно меньше. В результате неудачников «съедают» более эффективные коллеги.
