ITMF 2017

Как заставить ITSM реально работать? По мнению Павла Комова, руководителя центра эксплуатации и поддержки ОМК-ИТ, это невозможно без изменений во внутреннем климате коллектива. И многие из этих изменений напоминают религиозные принципы.

В металлургии расходы на ИТ составляют крайне малую часть от общих расходов, но влияние ИТ на производство настолько велико, что один час простоя завода обходится в 9 млн руб. Поэтому мероприятия, проводимые в ИТ, должны отталкиваться именно от финансовых эффектов. Посыл прост: остановка критичного ИТ-сервиса означает потерю предприятиями огромных денег. Однако прямые, формальные действия, направленные на улучшение качества сервисов, не всегда эффективны.

«Анализируя происходящие инциденты, мы поняли: есть огромное множество ситуаций, в которых можно улучшить дисциплину, но тогда мы потеряем все, что имеем. Если мы начнем строго наказывать людей, по вине которых произошел сбой, они уже никогда честно не расскажут, что же именно привело к инциденту. Это на корню загубит усилия по управлению проблемами», – заявил Павел Комов, руководитель центра эксплуатации и поддержки ОМК-ИТ, выступая на конференции ITMF 2017, организованной издательством «Открытые системы». Внедрение ITSM и наличие лучших процессов не дадут никакой отдачи до тех пор, пока подразделение не сделает определенных шагов, связанных с управлением персоналом, целеполаганием и стандартами взаимодействия.

Отделить себя от заказчика

Исторически в Объединенной металлургической компании было несколько заводов с отдельными ИТ-департаментами. И как оказалось, сотрудники, работавшие в них, все время находились в состоянии обороны – «айтишник» представлял собой загнанного охотниками зверя, который огрызается и нападает в ответ. «У нас было достаточно много случаев, когда в ответ на претензии ИТ-специалисты некорректно вели себя с заказчиками, это было практически в порядке вещей», – вспоминает Комов.

В 2013 году было создано отдельное юридическое лицо – единый ИТ-департамент ОМК, в рамках которого запустили программу по оптимизации процессов. Первым делом был создан каталог услуг. Он нужен для того, чтобы отделить себя от заказчика и показать свою ценность в производстве продукции компании, провести черту между предоставляемыми сервисами и тем, что находится за рамками обязанностей ИТ-департамента. Каталог услуг позволяет осуществить самоидентификацию и ответить на вопрос: кто мы есть на заводе?

Важно, что ОМК-ИТ оказывает свои услуги только «внутри». Они очень сильно отличаются от публичных услуг, разница колоссальна. Корпоративный сервис действует в интересах собственника, он не может быть сформулирован по принципу «клиент всегда прав». Корпоративный сервис – это в том числе и элемент контроля за теми, кто потребляет услуги. И собственник всегда может спросить о правомерности предоставления той или иной услуги. Поэтому речь идет о предоставлении строго ограниченного их набора, и он определяется внутренним соглашением о каталоге услуг.

Корпоративный сервис – это в том числе и элемент контроля за теми, кто потребляет услуги

Другим важным пунктом стало формирование показателей эффективности. По мнению Комова, никакие KPI не могут существовать сами по себе, все они должны быть завязаны на цели завода. Любой абстрактный показатель – например, процент выполненных в срок обращений – будет бесполезен. А вот время простоя по причине прерывания ИТ-сервисов стало центральным показателем, от которого многое зависит.

«Любой KPI должен быть нацелен на две вещи: показывать вашу составляющую в общей цепочке создания ценности и «выжимать сок», способствуя дальнейшему повышению эффективности, – уверен Комов. – Каждый день я просыпаюсь с единственной мыслью: как сократить затраты на ИТ?» В результате количество предоставляемых бизнесу услуг растет, но затраты падают, несмотря на изменяющийся курс валют и растущую стоимость материалов. В компании работает «соковыжималка», за счет этого удается либо удерживать затраты на прежнем уровне, увеличивая число услуг, либо эти затраты сокращать.

Чувство безопасности, табу и жертвы

Разумеется, оптимизационные работы породили саботаж. Это было практически неизбежно при наличии шести территориально распределенных заводов. На них работает более 600 ИТ-специалистов, и практически от каждого зависит непрерывность сервисов.

Павел Комов, руководитель центра эксплуатации и поддержки ОМК-ИТ: «Мы поняли, что борьба с самими собой бессмысленна и бесполезна, и пошли нетрадиционным путем, выстраивая подход к ITSM в буквальном смысле как к религии»

«Мы поняли, что борьба с самими собой бессмысленна и бесполезна, и пошли нетрадиционным путем, выстраивая подход к ITSM в буквальном смысле как к религии, – отмечает Комов. – У нас был «бог» – ITSM, «пророк» – в моем лице, «апостолы», начал формироваться культ вокруг решения Omnitracker».

Понимая, что определенные люди становятся источником зла, их приносили в «жертву» во имя ITSM. Постепенно пришли к тому, что начали устанавливать табу – запреты, границы поведения, которые не надо нарушать. Так у людей начало создаваться чувство безопасности.

«Если произошел инцидент стоимостью 15 млн руб. и перед нами стоит человек с трясущимися руками, утверждающий, что действовал из лучших побуждений, мы предлагаем честно рассказать, обещая не наказывать его», – подчеркивает Комов. Разумеется, такие беседы не должно проводить непосредственное начальство, иначе их эффективность будет невелика.

С этой целью были выбраны «бесполезные» с точки зрения HR сотрудники, многим из которых давно пора на пенсию и которые уже давно не приносят той пользы, которую должны. Однако это известные и очень уважаемые в компании люди. Их сделали модераторами в разборе инцидентов, и этим людям сотрудники, поступки которых стали реальной причиной сбоев, рассказывают все. На основе появившейся информации удалось достроить управление проблемами как элемент ITSM.

Солнце заменят звезды

«Наши постулаты и запреты вполне могли быть неправильными, как в ряде случаев и оказалось на самом деле. Их приходится менять – после очередного «жертвоприношения», и жертвами этих изменений стало очень много людей. Создавая безопасность для тех, кто совершает ошибки, но готов совершенствоваться, мы создавали нетерпимость к сотрудникам, которые нарушают наши требования», – говорит Комов.

При этом очень важно сделать так, чтобы неприкасаемых не было. Сотрудник может быть замечательным специалистом, прекрасным профессионалом, но если он не будет соблюдать установленные «заповеди», то он не нужен в коллективе. Оказалось, что когда с небосвода убирают солнце, на нем появляются звездочки и постепенно начинают заменять солнце.

«Мы стали избавляться от идеологических нарушителей. У нас есть способ измерить эффективность своей работы – мы знаем, сколько ежегодно бизнес теряет от прерывания ИТ-услуг. А бизнесу ничего, кроме минимизации этого показателя, и не нужно», – констатирует Комов.

Разумеется, в случае серьезных инцидентов руководство предприятий требовало увольнения причастных сотрудников, но ему отказывали. Через некоторое время письма с подобными требованиями прекратились. Причина проста: руководство увидело, как снижается кривая стоимости простоев.

Сотрудники становятся ресурсом

В чем же изменилось управление сотрудниками, когда было начато внедрение ITSM? Сотрудник перестал быть крепостным в своем отделе и стал ресурсом, частично принадлежащим каждому подразделению.

«Каждый из нас занимается тремя видами деятельности – это планирование, реализация проектов и эксплуатация, про которую менеджмент предприятий склонен забывать и которая составляет более 80% нашей деятельности. И если мы начнем несколько видов деятельности смешивать, в конечном итоге все разрушится, мы просто перестанем понимать, на что следует тратить свои усилия», – отмечает Комов. Было решено, что каждый руководитель управляет своим подчиненным ровно настолько, насколько он прописан в ресурсном плане, и перестает управлять, как только его сотрудник занимается иной деятельностью. Руководитель группы отвечает только за выполнение KPI по группе. С него не спрашивают за руководство сотрудником в рамках какого-либо проекта – в проекте есть своя оргструктура.

Естественно, из-за того что сотрудники начинают пересекаться в рамках различных групп, возникает конфликт интересов, в том числе у руководителей. Но в ОМК-ИТ есть статистические данные по загрузке – известно, сколько люди тратят на обращения, управление инцидентами, запросы на изменения, проекты. Любые требования, связанные с выделением сотрудника, должны либо базироваться на статистике, либо быть обоснованы приоритетами компании. Если такого обоснования нет, заявка будет отклонена.

Критически важным моментом повышения эффективности подразделения является создание внутренней конкуренции. Как ответить на вопрос, нужно сокращать людей или набирать новых? «Достаточно установить простое правило, – рекомендует Комов, – в любой рабочей группе человек, который сокращается сам, получает 50% от своего дохода по этому направлению. Люди начинают самоустраняться – успевай только подбирать головы». Совокупно фонд оплаты труда останется тем же, но кто-то из сотрудников будет зарабатывать больше, а кто-то – сильно меньше. В результате неудачников «съедают» более эффективные коллеги.

Декларации о переходе к цифровой экономике звучат сегодня в России на самом высоком уровне. В ряде отраслей, таких как финансы, телекоммуникации или ретейл, для этого уже сложились определенные предпосылки, в первую очередь технологические и инфраструктурные. Но путь к цифре лежит через трансформацию моделей бизнеса, корпоративной культуры и традиционных схем управления. Увы, прозрачных и доказавших свою эффективность отраслевых сценариев такой трансформации пока мало, а те, что имеются, уникальны, и их сложно распространить на другие сегменты рынка. Ключ к решению этой проблемы эксперты видят в формировании цифровых платформ, построении корпоративных архитектур, соответствующих стратегии трансформации, и переходе предприятий к ресурсно-сервисной модели. Роль ИТ-директоров и набор их компетенций при этом, очевидно, возрастут, и им придется взять на себя часть ответственности за реализацию подобных сценариев.

Детально вопросы построения цифровых платформ, формирования архитектуры цифровых предприятий и перехода к новым методам управления на основе сервисного подхода обсуждались в ходе специальной дискуссии на форуме ITMF-2017, организованном издательством «Открытые системы».

От моделей – к платформам

Понятие цифровой экономики пока не имеет единого для всех определения, но это не повод отказаться от участия в ее формировании российским предприятиям, считает председатель совета директоров itSMF России Илья Хает. Действовать можно поэтапно. Для начала следует оцифровать информационные материалы компании, а затем приступить к собственно цифровизации, суть которой, по мнению Хаета, в применении цифровых технологий для работы с уже оцифрованными информационными активами. На этой стадии задействуются различные инструменты: Большие Данные, машинное обучение, облака и др. А трансформация – это следующая стадия, на которой происходит качественный скачок в применении цифровых технологий и использовании ресурсов. Все три стадии имеют разное значение для перехода к новому экономическому укладу, но ни в коем случае нельзя принижать значение каждой из них, хотя самое существенное влияние оказывает цифровая трансформация.

Илья Хает, председатель совета директоров itSMF России: «Необходимо сделать следующий шаг по пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы»

«Аналитики Gartner утверждают, что цифровая экономика и трансформация обусловлены переходом к принципиально новым бизнес-моделям, объединяющим цифровой и физический миры. Ключевые слова здесь – “новая бизнес-модель”. Если мы внедрили пусть даже самые современные технологии, это хорошо. Но если они не привели к появлению новых бизнес-моделей, это значит, что предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации», – подчеркивает Хает.

Он полагает, что одним из атрибутов трансформации станут цифровые платформы, объединяющие множество полезных для бизнеса прикладных решений: сайтов, площадок для торговли онлайн и др. Набор этих решений сейчас быстро расширяется, но их нужно интегрировать, чтобы добиться синергетического эффекта и перехода бизнеса в другое качественное состояние. Цифровая платформа в этом ключе рассматривается прежде всего как способ начать строить бизнес на инновационной основе, при этом она одинаково полезна и поставщикам товаров и услуг, и их потребителям. Все они начинают формировать экосистему цифровой экономики, в рамках которой партнерство организаций, граждан и государства переходит в плотное интерактивное взаимодействие. Результатом этого взаимодействия станут принципиально новые продукты, услуги, сервисы и экономические формы совместного потребления.

Как утверждает Хает, в этих новых формах у поставщиков появляется возможность отказаться от владения средствами производства, а вместо этого использовать сторонние производственные ресурсы, причем именно тогда, когда это требуется для запуска нового продукта, и в том объеме, который необходим. Примеров реализации экономических форм совместного потребления уже немало. Сейчас субъекты экономической деятельности могут взять на рынке необходимые финансовые и человеческие ресурсы для запуска новых бизнес-моделей. Однако состав ресурсов, циркулирующих сейчас в экономике совместного потребления, ориентирован на потребительский рынок и почти не захватывает реальный сектор экономики.

Хает считает, что необходим следующий шаг на пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы. Это позволит через цифровые платформы обеспечить требуемую эластичность реальному сектору экономики.

Также необходимо включить в цифровые экосистемы производственные виртуальные корпорации.

«Главная идея в том, чтобы создать цифровые платформы и устоявшиеся экосистемы, через которые организации смогут динамично использовать имеющиеся на рынке ресурсы. Это принципиально новый и очень экономичный метод использования ресурсов, основанный на сервисном подходе, – замечает Хает. – При этом возникает слой сервисов, позволяющих в режиме онлайн найти и приобрести нужные ресурсы. А если собственные ресурсы простаивают, их можно продать другим участникам экосистемы. Таким образом, благодаря решению оптимизационных задач, на уже имеющихся производственных мощностях можно добиться общего роста экономики страны».

Но эксперты замечают, что реализовать эту красивую идею на практике непросто. В частности, нужно классифицировать востребованные ресурсы, разработать методики, описывающие ресурсно-сервисные модели, и с учетом этого разработать платформы производственных виртуальных корпораций со своей сложной структурой и идеологией.

Независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре Максим Смирнов, ссылаясь на мнение аналитиков Gartner, приводит три возможные модели цифровых платформ для бизнеса. Во-первых, это может быть внутренняя платформа цифрового бизнеса, обеспечивающая взаимодействие сотрудников с цифровыми сервисами и устройствами Интернета вещей. Прогнозируется, что к 2020 году она будет внедрена в большинстве организаций. Цифровая платформа может быть и частной, охватывающей клиентов и партнеров самого предприятия. Такие платформы вскоре появятся у многих организаций. И только немногим предприятиям понадобится публичная платформа цифрового бизнеса, полагают в Gartner.

Особенности инноваций

Запуск цифровых платформ во многом обусловлен появлением прорывных инноваций, но, как отметил Смирнов, между их появлением и проникновением на рынок обычно существует временной разрыв.

Максим Смирнов, независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре: «В архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта организации»

Дело в том, что компании, имеющие отлаженные процессы и занимающие заметное место на рынке, не заинтересованы в прорывных инновациях, поэтому в перспективных нишах их обычно опережают стартапы. Кроме того, инновации затрагивают только отдельные фрагменты бизнес-процессов, а не всю цепочку создания ценности, и это также препятствует трансформации. Основным барьером, мешающим внедрению инноваций, Смирнов назвал действующие бизнес-процессы в организациях. То есть от инноваций отказываются не по причине технологической неготовности, а из-за трудоемкости изменения бизнес-процессов: в них очень сложно вычленить ту или иную функцию и заменить ее качественно новой составляющей.

«Сегодня большинство организаций трактуют термин “цифровая трансформация” очень упрощенно. Как правило, говорят о замене машинами живых сотрудников в интерфейсе взаимодействия с клиентами, о внедрении каналов самообслуживания. Но дело в том, что ресурсы подобного изменения бизнес-моделей практически исчерпаны. Те организации, которые хотели сделать подобные вещи, уже сделали их и теперь не очень понимают, что и как им делать дальше», – говорит Смирнов.

Хает также считает, что технологически многие предприятия созрели для цифровой трансформации и могли бы попытаться влиться в экосистему цифровой экономики. Уже можно получить на рынке любой ресурс, по крайней мере в ручном режиме, и перейти к ресурсно-сервисной модели. Однако сперва требуется оптимизировать инфраструктуру и систему управления. А это уже вопрос планирования внутренней архитектуры предприятия.

Определяющая архитектура и сервис-менеджмент

Главный архитектор банка «Открытие» Алексей Лебедев обратил внимание на то, что в списке самых высокооплачиваемых профессий в США на шестом месте сейчас находится корпоративный архитектор, а ИТ-архитектор занимает двенадцатую строчку. Такое положение во многом объясняется сложностью задачи строительства корпоративной архитектуры.

Существует огромное количество фреймворков, описывающих процесс построения корпоративной архитектуры, и множество способов сравнения их между собой по разным показателям. Но нет единого определения корпоративной архитектуры. Имеющиеся у разных экспертных компаний (FEA, Gartner, TOGAF) определения, хотя и объемные, но не дают однозначного толкования этого термина и стандартных методов разработки архитектуры, считает Лебедев.

Алексей Лебедев, главный архитектор банка «Открытие»: «Несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются, а ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны»

По его мнению, корпоративная архитектура дает любому предприятию понятный для всех тех, кто причастен к формированию стратегии, единый язык общения. Он позволяет декомпозировать цели и задачи организации и систематизировать мнения управленцев о том, как их достигать и выполнять.

«Корпоративная архитектура – это как общий язык для строителей Вавилонской башни. В настоящее время все стейкхолдеры (лица, уполномоченные принимать стратегические управленческие решения) говорят по-своему, у каждого свои целевые показатели. Они все амбициозны и делают то, что считают нужным в рамках вроде бы своей компетенции. При этом они зачастую не понимают, как влияют на движение других менеджеров к намеченным целям. Главная цель работы архитектора состоит в том, чтобы выровнять модель принятия решений стейхолдерами, показать им, как они, принимая те или иные решения, влияют друг на друга», – поясняет Лебедев.

В банке «Открытие» с этой целью была разработана детальная карта компетенций. Взглянув на такую карту, можно дать четкие ответы на следующие вопросы: как каждая компетенция способствует достижению целей компании; насколько каждая компетенция проработана, чтобы компания могла достичь стратегических целей; как хорошо каждая компетенция поддерживается автоматизированными системами; насколько проработаны SLA исполнения процессов в каждой из компетенций и др.

Например, в банке есть компетенция работы с набором продуктов для клиентов. По мнению Лебедева, чем больше стейкхолдеров заняты развитием и продажами таких продуктов, тем хуже это с точки зрения внутренних коммуникаций. Каждый менеджер термин «продукт» трактует по-своему. Эта несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются и ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны.

Проблема формирования корпоративной архитектуры заключается в том, что карту компетенции построить можно, но ее нужно все время адаптировать к постоянно изменяющейся модели бизнеса. Нужно уметь перестраивать ее фактически в режиме онлайн и одновременно обеспечивать обновление ее поддержки со стороны ИТ. Лишь тогда она будет давать качественно новые возможности для достижения стратегических целей компании. Этот интерактивный процесс долгий и очень сложный. Управление корпоративной архитектурой похоже на движение по спирали, заявил Лебедев.

По мнению Смирнова, в архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта. А повышение эффективности текущей деятельности обеспечат системы самообслуживания. Место же организации в новой экосистеме определят внешние программные интерфейсы, при этом эффективность ИТ-операций будет зависеть от уровня цифровизации процессов эксплуатации имеющихся ресурсов.

Смирнов также отметил, что при переходе к цифровой экономике станет особо востребован сервис-менеджмент, но не традиционный – акцент будет сделан на корпоративном сервис-менеджменте.

«Сейчас идет перезагрузка сервисного подхода, и нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management (SIAM)», – заявил Смирнов. По его мнению, в ближайшем будущем нас ожидает следующая волна цифровой трансформации: клиентов заменят принадлежащие им устройства. Это связано с распространением Интернета вещей.

«Не мы будем нажимать на телефоне кнопки, чтобы купить товар или получить услугу. Это будут делать умные датчики. А взаимодействие с партнерами перейдет от бумажного документооборота к автоматизированным формам. В этой модели возникает необходимость в SIAM, и в первую очередь в структурировании деятельности компании, в ее адаптации к той или иной модели, в частности к модели сервис-менеджмента», – отметил Смирнов.

Эксперты убеждены: цифровая трансформация пойдет по пути совершенствования корпоративной архитектуры, внедрения ресурсно-сервисной модели и строительства платформ для виртуальных корпораций. ИТ-директорам придется принять в этом процессе самое активное участие, взаимодействуя со специалистами по архитектуре и управленцами высшего уровня.

Запуск цифровой экономики обусловлен появлением на предприятиях принципиально новых бизнес-моделей. А их эффективная реализация по сути невозможна без смены действующей стратегии организации и без перезапуска внутренней структуры управления. В этой связи особенно актуальной становится проблематика развития корпоративной архитектуры.

Кто в компании должен заниматься работой корпоративного архитектора? Сейчас у вас в банке вы выполняете эту работу и одновременно являетесь ИТ-архитектором. Это нормальная практика?

Так сложилось, что корпоративные архитекторы вырастают из специалистов, занимающихся проектированием и разработкой ИТ. Правильно ли это, сказать наверняка трудно. Здесь нужно учитывать много факторов. У меня есть гипотеза. В любой организации есть люди, отвечающие за стратегию, – так называемые стейкхолдеры. Они формулируют ее положения и принимают решения по их реализации. И есть те, кто работает по инструкциям и шаблонам, чтобы достичь целей, заданных стратегией. В разных организациях это разделение складывается по-своему. В компаниях, работающих на развитых рынках, данное соотношение обратно тому, что сложилось к настоящему времени на предприятиях в России. В российских компаниях почти все специалисты, уполномоченные принимать важные управленческие решения, в той или иной мере отвечают за стратегию. Все они имеют доступ к бюджету компании и могут влиять на его параметры, поскольку в значительной степени определяют цели и задачи своих подразделений.

Алексей Лебедев Возраст: 46 лет Послужной список: 2016 – настоящее время Ассоциация развития корпоративной архитектуры, президент 2015 – настоящее время Банк «Открытие», главный архитектор 2014 – 2015 Банк «Ренессанс Кредит», главный архитектор 2012 – 2013 ЗАО «Деловая среда» (дочернее общество Сбербанка), исполнительный директор 2010 – 2012 Сбербанк, корпоративный архитектор Образование: Тверской государственный университет, специальность «прикладная математика» Международный университет бизнеса и управления, экономический факультет, специальность «менеджмент» Фото: Дмитрий Демчев

А есть узкая прослойка сотрудников, условно говоря, работающих в поле. Они и решают типовые бизнес-задачи. В западных организациях, в том числе в банках, напротив, очень небольшое число людей привлечены к формированию и изменению стратегии предприятия – члены правления и совета директоров, крупные акционеры. А все остальные, включая менеджеров среднего звена, операционистов и работников ИТ-службы, выполняют свои конкретные функции по сценарию, согласованному со стратегией компании. И этот сценарий разрабатывает для них служба корпоративного архитектора. Он отвечает за выбор и установку принципов, стандартов, паттернов, по которым действуют рядовые сотрудники. На нашем рынке сейчас все иначе: считается нормальным, когда каждый человек стремится изменить организацию. Только будет ли такое изменение целенаправленным? А управлять большим количеством инициативных людей сложнее. Как перевести это броуновское движение отдельных атомов внутри организации в целенаправленное движение предприятия к своим стратегическим целям? На Западе корпоративный архитектор априори участвует в процессе формирования общей стратегии, выравнивая стейкхолдеров между собой и формируя стандарты, по которым работают сотрудники разных подразделений. У нас же корпоративный архитектор стремится занять место в иерархии повыше, чтобы хоть как-то влиять на тех, кто причастен к изменениям стратегии организации.

В идеале какими полномочиями должен обладать корпоративный архитектор?

В моем представлении корпоративный архитектор должен быть членом команды стратегического управления компании. Начиная строить корпоративную архитектуру, он сначала взаимодействует со стейкхолдерами, выясняет их бизнес-цели. А дальше, используя различные фреймворки и методы корпоративной архитектуры, которые в изобилии доступны на рынке, архитектор реализует свои функции. Для того чтобы эффективно взаимодействовать со стейкхолдерами, нужно быть как минимум членом правления организации. Только такие полномочия дают возможность корпоративному архитектору максимально проявить себя. Но сейчас у нас, чтобы верно интерпретировать стратегию, необходимо достучаться до высшего руководства. Архитекторы находятся достаточно низко в корпоративной иерархии, им требуются поддержка и понимание наверху, чтобы развивать корпоративную архитектуру. Приходится все время доказывать, что она нужна.

Как корпоративный архитектор должен взаимодействовать с ИТ-архитектором и с директором по ИТ?

ИТ-архитектура – это часть корпоративной архитектуры. И когда директор по ИТ меняет часть ИТ-архитектуры, он делает это в соответствии с определенными бизнес-целями компании. То есть процессы, меняющие ИТ-архитектуру, взаимосвязаны с процессами изменения корпоративной архитектуры. Вернее, они должны быть в связке: сначала мы задаем новые направления развития бизнеса в целом, а потом уже ИТ подкладывает под это необходимые паттерны. Можно поделить эти задачи между двумя людьми, а можно совместить. Тут все зависит от того, насколько организация созрела для комплексного управления развитием архитектуры организации.

От кого должны исходить инициативы по изменению корпоративной архитектуры, когда в компании начинается цифровая трансформация, чтобы они четко соответствовали поставленным задачам? Кто должен взять на себя ответственность за их выполнение?

В ассоциации мы с коллегами много размышляем на эту тему. Мне ближе подход, когда корпоративный архитектор сам составляет часть стратегического плана развития компании либо даже направляет это развитие на основе цифровых технологий. Когда же такое распределение полномочий невозможно, приемлем вариант совместной работы стратегического лидера и корпоративного архитектора, потому что стратегия и архитектура – это очень связанные, очень близкие вещи.

Идея корпоративной архитектуры не противоречит сервисно ориентированному подходу?

Думаю, не противоречит. Даже если рассматривать сервисную архитектуру как часть бизнес-сервисной архитектуры, тут нет никакого противоречия. Мы говорим, что корпоративная архитектура – это средство, которое позволяет компании наиболее быстрым способом, как единое целое, двигаться к поставленным целям. И сервисная архитектура может быть частью этого движения. Мы выделяем в архитектуре каждый сервис со своими процессами, чтобы он работал по четко заданной функции. Это просто один из способов достичь целей компании. Могут быть и другие.

Какое место в корпоративной архитектуре занимает понятие «процесс»?

Похоже, что процессы становятся рудиментом с точки зрения управления компанией. Например, какие процессы можно описать при разработке по agile-методикам? Это живая работа, со сложными схемами взаимодействия участников. И верхушка предприятия, связанная со стратегическим планированием, тоже живет не в процессном режиме. Процессы имеются только в той части предприятия, где сотрудники работают по заданным шаблонам. В целом процессами охвачена небольшая прослойка сотрудников. Поэтому описывать все процессы предприятия сейчас вообще не имеет смысла. Стоит задача построить технологический каркас, чтобы обучить тех работников, кто действует по заданным шаблонам.

Расскажите, пожалуйста, об Ассоциации развития корпоративной архитектуры, которую вы возглавляете. Каковы ее цели, задачи?

Каждый специалист, считающий себя корпоративным архитектором, изучает набор фреймворков, которые планирует использовать на предприятии. При этом многие находятся в состоянии ментального разрыва, обусловленного тем, что любой фреймворк не точно соответствует реальной практике построения архитектуры. Этот разрыв не дает архитекторам нормально жить. Сейчас мы собрали в ассоциацию специалистов, у которых присутствует этот ментальный разрыв, и мы собираемся устранить его через популяризацию идеи корпоративной архитектуры на рынке и ее методологического развития.

Недавно ВТБ24 объявил о создании комплексной системы мониторинга критичных бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры. Построенное решение сканирует инфраструктуру банка, обнаруживает узкие места и выявляет точки, которые могут привести к отказу компонентов. Более того, аналитические возможности системы позволяют говорить о реализации в ее рамках подобия искусственного интеллекта.

О том, что обусловило запуск проекта и каких результатов удалось достичь, рассказывает Денис Гузовский, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий банка «ВТБ24», один из докладчиков предстоящего форума ITMF-2017, который издательство «Открытые системы» проведет 25 мая.

— Чем интересна созданная система? В чем ее ценность для бизнеса?

С точки зрения бизнеса все очень просто: мы научились осуществлять мониторинг всего, что происходит в ИТ-процессах банка, вплоть до уровня бизнес-процессов, и оценивать, как всё происходящее влияет на бизнес банка. Мы берем каждый отдельный бизнес-процесс — например, выдачу кредитов или размещение депозитов — и отслеживаем его прохождение, начиная с его количественных и качественных показателей и заканчивая инфраструктурным уровнем — серверами и операционными системами, поддерживающими эти процессы.

Мы начали с ключевых бизнес-процессов (сейчас их 18) и организовали их мониторинг в режиме, близком к реальному времени. Если происходит авария — выходит из строя сервер или зависает приложение — мы сразу видим, какое влияние это оказывает на бизнес-процессы, на поток действий в системе. Иногда мы видим проблему еще до того, как бизнес ее почувствует, — в реальном времени наблюдаем падение объема продаж или недоступность клиентского сервиса.

Построенная система позволила нам разрешить извечный спор между ИТ и бизнесом в той ситуации, когда у ИТ «все хорошо» — серверы работают без перегрузок, системы хранения в порядке, сеть свободна, — а бизнес при этом заявляет о наличии проблем. К слову, бывают и противоположные ситуации, когда у бизнеса претензий не возникает, а ИТ видит возникшую проблему, которая должна бы привести к серьезным последствиям. Получается, что «пробоина в трюме» не влияет на ходовые качества корабля. Это не менее тревожная ситуация, свидетельствующая об отсутствии понимания ИТ-департаментом факторов, реально влияющих на бизнес компании. С финансовой точки зрения это приводит к тому, что ИТ-департамент запрашивает средства на расширение сервисов, которые не нужны бизнесу.

Главное — мы стали разговаривать на одном языке с бизнесом, достигнуто доверие и взаимопонимание. Все параметры отслеживаемых процессов и значения показателей согласованы. С точки зрения ИТ это все построено на системе мониторинга, поэтому в случае инцидента можно сразу увидеть, на каком узле возникли проблемы. Кроме того, система умеет накапливать и измерять зависимости. Если некоторое время назад произошла авария, которой предшествовало определенное состояние параметров, то при их повторении система известит заинтересованных сотрудников. Система «живая», с ней приходится постоянно работать и донастраивать. Это не градусник, измеряющий температуру и способный работать автономно, а сложный инструмент, позволяющий достаточно точно анализировать, что происходит в банке — как в области ИТ, так и бизнеса.

— Насколько серьезны разговоры об искусственном интеллекте?

Система самообучаемая и способна анализировать тенденции. Она накапливает знания, анализирует их и сопоставляет наблюдающиеся с ними тенденции. Например, она может отреагировать на появившуюся негативную тенденцию в процессе, даже если критический порог, оговоренный с бизнесом, еще не достигнут.

Аналитические возможности системы интересны и тем, что практически конкурируют с хранилищем данных, сохраняя всю информацию. В данном случае вполне уместно говорить о больших данных, так как речь идет о хранении данных в неструктурированном виде и на очень детальном уровне. Сохраняются логи сетевого трафика, сообщения серверов и даже отдельных процессоров, систем хранения, логи действий пользователей.

Но самое важное — система умеет выстраивать реальное прохождение бизнес-процессов и, анализируя их многократное прохождение, видит все отклонения от нормы. Это дает колоссальную почву для анализа как эффективности бизнес-процессов, так и профессионализма отдельных сотрудников. Благодаря такому анализу нам удалось по ряду ключевых бизнес-процессов повысить производительность сотрудников на 12%, а в некоторых регионах — на 20-25%. Мы строим аналитические картинки в разрезе регионов, офисов, анализируем причины возникновения циклов в процессах, время их прохождения, причины возникновения «узких мест». Обнаруженные проблемы решаются всеми возможными способами: изменением процессов, доработками ИТ-систем, выделением дополнительных ресурсов, обучением, уточнением инструкций.

Перечисленные особенности системы и дают нам повод говорить об искусственном интеллекте. Пожалуй, это скорее система мониторинга с продвинутыми аналитическими возможностями. Что касается внедренного у нас решения, то скажу: оно получилось весьма симпатичным, именно поэтому мы готовы о нем рассказывать. Мы такого ни у кого не видели и гордимся им.

— Какие факторы побудили банк начать проект?

Всё проистекает из традиционного недопонимания между бизнесом и ИТ. Например, часто встречается ситуация, когда бизнес испытывает проблемы, а причина их возникновения неясна. От таких ситуаций надо уходить. Кроме того, мы задумались о соответствии стандартам и, обратившись к открытому стандарту IT4IT, провели у себя аудит. Он показал, что необходимо совершенствовать систему мониторинга.

Эти два фактора заставили приступить к созданию более серьезной системы мониторинга, а стандарт IT4IT подсказал, с какой стороны подойти к ее созданию.

— С помощью чего решались задачи мониторинга раньше?

В основном это был лоскутный мониторинг, построенный на средствах, предоставляемых производителями оборудования. У IBM, HPE, Cisco и других производителей есть свои решения, удовлетворяющие простейшие потребности в мониторинге. При этом практически не было мониторинга, связанного с бизнес-приложениями. Отслеживанием сообщений, выдаваемых бизнес-системами, и разбором логов, показывающих их здоровье, занималось много специалистов. Часто вспыхивали конфликты и споры, на чьей стороне возникла ошибка, свалить проблему на смежника было достаточно легко.

— На базе каких инструментов реализовано решение?

Это совокупность нескольких продуктов семейства HPE Business Service Management. Они охватывают всю инфраструктуру и умеют сами ее исследовать и измерять ее состояние, агрегируя данные в представления, понятные специалистам. Разумеется, не обошлось без нашей доработки этих систем — я имею в виду «датчики», которые потребовалось расположить в приложениях по аналогии с системами телеметрии в автомобиле. Над всем этим выстроено зонтичное решение, позволяющее визуализировать информацию и управлять ею. Тем не менее в основном работа построена на нотификациях: фактически система сама вызывает «скорую помощь» — специалистов, способных решить возникшую проблему. Уведомление всегда сопровождается подробной информацией, объясняющей причины обращения. Человек, получающий его, мгновенно понимает причину проблемы и принимает решение. В ряде случаев система умеет даже сама «лечить» инфраструктуру (например, вместо уведомления послать команду перезагрузить сервер), но мы к этому пока подходим осторожно, можно сказать консервативно.

«Красивые» информационные панели разработаны только для руководителей и сотрудников ситуационного центра, чтобы люди, находящиеся на дежурстве, были в общем информационном пространстве. При сбоях и ошибках эти дэшборды очень полезны: помимо того, что мы знаем, в каком именно месте произошел сбой, можно видеть, на что он реально повлиял и какие последствия несет для бизнеса.

— Что стало самым сложным в ходе проекта?

Отсутствие опыта и необходимой экспертизы. Приходилось вести исследовательские работы, много общаться с бизнесом, ища связь между показателями. Понадобилось серьезно модифицировать проектную команду, ввести в нее бизнес-консультантов. Пройти первый этап пути, привязав бизнес-показатели к приложениям и ИТ-инфраструктуре, техническим специалистам было непросто.

Еще одна сложность: прописывая бизнес-процессы в системе мониторинга, попутно пришлось уточнять их. Все-таки, несмотря на все инструкции и описания процессов, выяснилось, что в крупной организации значительная часть процессов незаметно модифицируется, из них исчезают (или, наоборот, добавляются) определенные этапы. На дополнительное исследование процессов требовалось время.

Отдельно следует сказать о скепсисе, обусловленном убежденностью многих специалистов в том, что система мониторинга значительно нагружает инфраструктуру и негативно влияет на окружение. При возникновении любых задержек грешили именно на нее, и даже несколько раз приходилось ее отключать. Однако после нагрузочных испытаний выяснилось, что система нагружает ресурсы не более чем на 5-7%.

Положительной эмоцией можно считать удивление, вызванное тем, что созданное решение оказалось крайне простым с точки зрения интеграции со множеством систем. Мы рассчитывали, что на обеспечение взаимодействия придется потратить гораздо больше времени. Во многом из-за этого удалось вернуть нарушенные сроки проекта в оговоренное русло.

— Чем именно обусловлен выбор решений HPE? На рынке много альтернатив...

Мы достаточно долго выбирали платформу. Да, несомненно, есть системы, более привлекательные и по функционалу, и по стоимости. Но с точки зрения возможности создания всеобъемлющего решения платформа HPE была вне конкуренции. Мы искали партнера, который сможет обеспечить максимально возможный функционал. Интеграция отдельных нишевых решений грозила обернуться крайне длительными работами и последующими проблемами с поддержкой. Ориентация на решения разных производителей означала колоссальные внутренние работы: требовалось создать собственную лабораторию, чтобы «подружить» их между собой.

— Существовал ли с самого начала четкий план развития системы, или аппетит пришел во время еды?

На самом деле существовал очень четкий план развития, без него мы не убедили бы руководство банка, что проект имеет смысл. План включал три стадии: сначала отслеживаем в едином окне всю инфраструктуру, затем — сеть передачи данных. Третий шаг — мониторинг десяти основных бизнес-процессов банка, больше всего влияющих на клиентов и доходность. Он был самым рискованным, потому что далеко не сразу появилось понимание, как его реализовывать.

В дальнейшем речь шла о расширении списка бизнес-процессов, охваченных системой. Всего в банке примерно 250 бизнес-процессов. Мы считаем, что достаточно охватить 50 из них, и это будет сделано к концу года.

— На каком этапе в системе появился искусственный интеллект?

Он появился через полгода, когда система накопила в себе достаточно знаний. Нам было известно о таких возможностях, но мы не ставили перед собой задачу обязательно их использовать. Они не очевидны, их трудно объяснить и «продать» бизнесу. Это был, пусть ожидаемый и заложенный в проект, но все-таки бонус.

Полгода потребовалось не только на то, чтобы накопить в системе знания, но и стабилизировать ее. После этого мы стали получать от нее первые «интеллектуальные зарисовки» — система начала предупреждать о возможности повторения негативных событий, наблюдавшихся в прошлом. А когда накопили информацию за год и показали ее подразделению, занимающемуся оптимизацией бизнес-процессов, специалисты по процессам буквально выхватили эти данные у нас из рук и сразу начали их использовать. Мы планировали применять собранные данные для анализа узких мест в ИТ — перенагруженные серверы, ненадежные приложения и т.п. Но специалисты по процессам пошли дальше и начали использование данных, исходя из бизнес-логики. Фактически они стали первыми использовать интеллектуальные возможности системы и весьма серьезно продвинулись в этом. Сейчас ИТ-подразделение идет их путем, уже руководствуясь имеющимся опытом.

— Не оказалось ли так, что «приятный бонус», о котором шла речь, перевесил основные ожидаемые эффекты?

Все-таки основная задача системы мониторинга — отслеживать всё происходящее в инфраструктуре, реагировать на это, и помогать нам правильно выстраивать бизнес-процессы и устранять узкие места. Такая задача всегда будет на первом месте: банки развиваются, их системы модернизируются, появляются новые процессы. Это все равно большая часть необходимых любому банку усилий, около 70% пользы системы приходится именно на мониторинг, обеспечивающий стабильность работы систем. По процессам, охваченным системой мониторинга, мы на 20 минут раньше реагируем на любой сбой. Это означает резкое сокращение времени устранения инцидентов.

«Бонусы» же во многом зависят от изначального качества процессов. Могу сказать, что явным позитивным эффектом стала возможность взглянуть на бизнес в целом: оценить выполнимость поставленных планов, увидеть, кто и почему мешает их выполнению. Это позволяет избежать долгих споров о выполнимости планов.

— В каком направлении развивается система?

Для нас сейчас актуально не столько развивать систему, сколько оптимизировать свою работу, используя получаемые данные. Во-первых, надо поставить на мониторинг запланированные 50 процессов и увидеть, что происходит в них. Далее мы будем оптимизировать узкие места, обеспечивая стабильность и, если нужно, реорганизовать работу банка.

Однако через год мы совершенно точно займемся анализом онлайн-потоков, чтобы их в реальном времени переключать с загруженных каналов на незагруженные. Это не только возможно, но и соответствует стратегии омниканальности, которую мы строим.

— Планируется ли тиражирование решения?

Эта система, созданная в ВТБ24, признана целевой в «большом» ВТБ. И сейчас, еще до слияния этих структур, мы начали развертывание системы мониторинга, которая станет единой для объединенного банка.

— О чем вы собираетесь рассказать нашим слушателям на форуме?

О том, что устранение такой извечной проблемы, как недоверие бизнеса к ИТ, возможно путем создания инструмента мониторинга, несущего в себе еще и огромную дополнительную пользу. Я абсолютно уверен: непрозрачность ИТ, недоверие к тому, что творится в стенах ИТ-департамента, актуальна для многих. Созданная система переводит проблему в область, где возможно ее комфортное решение, к тому же попутно упрощается работа ИТ-подразделения.