Новости

Голосовой робот работает на горячей линии по эвакуации автомобилей в контактном центре «Московский транспорт» и осуществляет поиск эвакуированных в столице автомобилей. По запросу клиента робот рассказывает, как и где оформить документы на возврат автомобиля со спецстоянки в зависимости от причин эвакуации. Сейчас робот обрабатывает 80% звонков, поступающих на горячую линию в рабочее время.

Как отмечает Андрей Савицкий, руководитель Общегородского контакт-центра, организация продолжает совершенствовать виртуального оператора. Например, изучив статистику, удалось сделать вывод о том, что почти треть жителей уже хорошо знакомы с процедурой эвакуации и не интересуются деталями получения автомобиля – им важно знать только его местонахождение. Поэтому теперь подробную информацию о том, как вернуть эвакуированную машину, человек получит только когда ответит на дополнительный вопрос от робота. Таким образом, для 30% клиентов сервис стал более удобным.

В перспективе виртуальный оператор сможет отвечать на все 100% звонков горожан. У москвичей будет возможность пообщаться с оператором в тех случаях, когда возврат автомобиля оформляет не собственник или машина принадлежит сервису каршеринга.

В структуре компании работают три филиала в Чеченской республике, которые производят продукцию круглосуточно, в несколько смен. Продукция реализуется через разветвленную сеть торговых представителей и дистрибьюторов.

Ранее для управления работой подразделений применялись разрозненные информационные системы. Для планирования продаж, закупок и производства использовались электронные таблицы, а производственный учет практически не велся. Задания на производство оформлялись в виде задач в системе «1С:Документооборот», по факту их выполнения сотрудники производственного отдела прикрепляли к полученной задаче текстовый файл с описанием произведенной продукции и отправляли данные в бухгалтерию. Это было неудобно и не оперативно, в документах и расчетах возникали ошибки.

Работа отдела качества также не была автоматизирована. Ремонты, простои и мойки оборудования никак не регистрировались. Хранение на складах было организовано без разделения на зоны и ячейки, не учитывались сроки годности сырья и готовой продукции. Водители погрузчиков зачастую ошибались при отгрузках, что приводило к срывам сроков и объемов поставок.

Предприятию стала необходима информационная система, которая позволила бы объединить работу всех подразделений, улучшить планирование производства, обеспечить своевременное выполнение работ по обслуживанию оборудования, оптимизировать загрузку и сократить простои производственных линий. Требовалось усилить контроль качества продукции, организовать точный учет на складе, ускорить сборку и отгрузку заказов.

Для решения поставленных задач была выбрана система «1С:ERP Управление предприятием», а партнером по внедрению стала компания «Портал-Юг». Проект был выполнен за 9 месяцев, новая система развернута на 120 рабочих местах во всех отделах предприятия.

В результате проекта 1C:ERP стала ядром корпоративной системы предприятия. В единую систему управления компанией интегрированы все вспомогательные информационные системы, в том числе: «1С:Документооборот 8», «1С:Бухгалтерия», «1С:Зарплата и управление персоналом», система управления дистрибьюцией. Пользователям больше не приходится дублировать и сверять данные в нескольких программах, исключены расхождения данных. Бесшовная интеграция с системой «1С:Документооборот» упростила и ускорила обработку документов. Время на согласование заявок на расходование денежных средств сокращено на 20%.

В системе реализовано сквозное планирование производства, закупок и продаж. Это помогло исключить рассогласования в работе отделов и связанные с ними ошибки, простои и задержки в выполнении заказов. Благодаря тому, что оперативные планы составляются на неделю вперед, у отдела закупок появилась время для поиска оптимальных приложений, в итоге сырье и материалы закупаются по более выгодным ценам.

Налажен оперативный учет производства. Фактические данные о выпущенной готовой продукции доступны в системе уже через 10-20 минут после окончания смены. Ранее на получение этой информации уходило от 12 до 24 часов. Это позволяет компании более эффективно управлять складской логистикой: в день выпуска готовой продукции основной склад разгружается, продукция распределяется по складам филиалов, что позволяет не останавливать производство по причине недостатка свободных складских площадей. Кроме того, уже в день выпуска готовую продукцию можно отгрузить покупателям, что раньше было невозможно.

Использование штрих-кодирования и терминалов сбора данных значительно облегчило процесс размещения готовой продукции на складе. Автоматизирован прием паллет готовой продукции. В момент запуска производства продукции кладовщик формирует задание на размещение для карщика. С помощью терминала сбора данных карщик получает задание с указанием мест хранения, размещает продукцию в нужных ячейках, считывает штрих-коды на паллетах и регистрирует выполнение задания. В итоге пересортица сокращена на 95%, втрое ускорилось проведение инвентаризации.

Внедрена эффективная многоуровневая система контроля качества продукции. 1С:ERP контролирует, пройден ли сырьем и материалами контроль качества. Если контроль не проводился, либо в лаборатории выявлены несоответствия, — сырье и материалы не передаются в производство, а регистрируются на складе как брак. В системе реализован запрет на реализацию продукции, не прошедшей выходной контроль качества или карантинный срок хранения.

Повысилась точность расчета себестоимости готовой продукции. Это помогло выработать меры для оптимизации производственных затрат. В частности, была пересмотрена организация работы производственного персонала: внедрена сдельная система оплаты труда, оптимизировано расписание работы бригад и штатное расписание. В результате производительность работы сотрудников повысилась, а доля затрат на оплату труда в себестоимости единицы продукции снизилась.

Руководство теперь получает детализированные отчеты о движении денежных средств, доходах и расходах предприятия, рентабельности продаж, в том числе в разрезе направлений деятельности и др. Это помогает контролировать работу удаленных подразделений и своевременно принимать решения для повышения эффективности их деятельности. Например, возможность оперативно отслеживать финансовые показатели позволила сократить срок погашения дебиторской задолженности в 1,5 раза.

Отсутствие стандартов совместимости мешает внедрению технологий блокчейна в экосистемах финансовых услуг, отмечают аналитики Gartner. На разработку и принятие таких стандартов, по их мнению, уйдет не менее трех лет.

Стандарты чрезвычайно важны для сферы финансовых услуг, так как активы постоянно перемещаются между клиентами, партнерами и другими учреждениями. На рынке имеется множество реализаций технологий блокчейна: как корпоративного класса (Corda, Hyperledger, Digital Asset и др.), так и публично доступных — Bitcoin, Ethereum, Cardano, EOS и Tezos. Все они пытаются стать главной платформой для обмена ценностями и представления цифровых активов, умных контрактов и децентрализованных приложений. Это свидетельствует о фрагментации различных стандартов, заключают аналитики.

Особую важность имеют принципы управления системой блокчейна. Они регулируют деятельность в экосистеме и дают гарантии того, что администрация не будет злоупотреблять властью в отношении участников системы.

Реализации блокчейна должны легко интегрироваться с уже имеющимися программными системами. Но ведущие разработчики программного обеспечения и SaaS-платформ пока не предлагают средств для работы с блокчейном в рамках корпоративных программных пакетов. Аналитики полагают, что создание таких средств для популярных систем ERP и CRM произойдет в течение ближайших двух-трех лет. Это резко снизит затраты на внедрение блокчейна в компаниях сферы финансовых услуг.

В существующих реализациях блокчейна используются разные форматы данных, каталогов и протоколы обмена данными. Стандарты совместимости, позволяющие реализациям блокчейна существовать параллельно и совместно использовать реестры, абсолютно необходимы, считают аналитики. Однако технологии блокчейна быстро развиваются, и создание стандартов совместимости представляет собой трудную задачу, на решение которой может уйти от трех до пяти лет.

В ходе работы над проектом планируется оснастить бортовым оборудованием 10 буровых станков. В рамках проекта предусматривается решения ряда задач, обеспечивающих проектирование сетки скважин и высокоточное наведение буровых станков с использованием ГЛОНАСС/GPS, обеспечивающее сантиметровую точность наведения.

С помощью современного программно-технического комплекса пользователи смогут не только контролировать параметры бурения, но и проектировать заряд скважин с использованием полученных данных энергоемкости. Ожидается, что внедрение системы по управлению буровзрывными работами позволит улучшить качество взорванной горной массы, сэкономить на объемах бурения и взрывчатых материалах, а также поднять производительность работ по бурению до 20% за счет детального учета времени работы и простоев.

Стороны подписали меморандум о взаимопонимании, главная цель которого – содействие эффективному развитию цифрового сельского хозяйства в России. Совместные усилия будут направлены на повышение уровня финансовой грамотности и знаний современных экономических моделей специалистами сельхозпредприятий, а также технической готовности российских агропромышленных компаний.

Как отметил Павел Пименов, руководитель ФГБУ «Аналитический центр Минсельхоза России», сотрудничество позволит изучить и использовать мировые практики цифровизации отрасли, а также получить дополнительные знания для повышения эффективности управления данными.

В современных условиях, когда все больше товаров и услуг продается и потребляется в цифровом виде, сотрудники должны быть грамотными в вопросах цифровых технологий. Руководитель информационной службы должен стать проводником изменений корпоративной культуры, направленных на повышение цифровых навыков отдельных сотрудников, групп и предприятия в целом, считают аналитики Gartner.

Повышение цифровых навыков сотрудников может дать значительные преимущества. Как показывают исследования, сотрудники с высоким уровнем цифровых навыков в три с лишним раза чаще извлекают выгоду из цифровых проектов, чем сотрудники со средним уровнем.

Но внедрение технологии само по себе редко меняет культуру, отмечают аналитики. Чаще технология закрепляет имеющиеся способы работы и культуру — именно поэтому изменение культуры переходит в зону ответственности информационной службы. Директор информационной службы становится лидером изменения культуры, а его главным партнером — руководитель службы управления персоналом. Аналитики Gartner предлагают для осуществления изменения культуры использовать модель PRISM: предназначение, ритуалы, идентичность, поддержка и оценка.

Компании, которые заботятся о том, насколько комфортно ощущают себя сотрудники в цифровой среде, отличаются более высокими темпами роста бизнеса, обладают более прогрессивной корпоративной культурой и демонстрируют большую стабильность кадров. В ходе исследования были опрошены 3,6 тыс. человек, в том числе рядовые сотрудники, руководители ИТ-департаментов и кадровых служб в компаниях региона EMEA с числом сотрудников более 500 человек.

По данным VMware, компании с более высокими темпами роста предоставляют сотрудникам доступ в среднем к шести разным источникам цифрового опыта (устройствам, инструментам, приложениям, системам), в то время как компании, где темпы роста существенно ниже, этот показатель меньше.

Только 44% опрошенных сотрудников из неэффективных или стагнирующих компаний на российском рынке отметили, что у них есть возможность использовать личные устройства для решения рабочих вопросов, в то время как в компаниях с высокими темпами роста этот показатель почти в два раза выше — 83%. Аналогичная разница наблюдается и в организации доступа к корпоративным приложениям и данным для новых сотрудников с первого дня работы. Кроме того, лишь 29% сотрудников компаний с низкими темпами развития используют для решения рабочих задач по крайней мере три сторонних приложения (кроме почтового клиента). В компаниях с высокими темпами развития этот показатель составляет 100%.

Комфортность цифровой среды также играет важную роль в формировании лояльности сотрудников к компании. Более 70% опрошенных указали, что возможность использовать широкий круг цифровых инструментов в работе так или иначе влияет на конечное решение о трудоустройстве. Кроме того, 65% респондентов отметили, что их нынешнему работодателю следовало бы уделять больше внимания этому вопросу.

Как отмечают аналитики, сегодня слишком часто разговоры о цифровой трансформации ведутся исключительно в контексте технологий, игнорируя самый важный секрет успеха — талантливые кадры. Конкуренция за лучших сотрудников усиливается, и чтобы победить, многие компании фокусируются на совершенствовании условий труда — корпоративной культуры, цифровых инструментов и подходов к организации рабочих процессов.

Возможность удаленно использовать те же цифровые инструменты для работы, которые доступны в офисе, напрямую влияет на отношение сотрудника к работодателю. По данным исследования, такие сотрудники с большей вероятностью могут утверждать, что гордятся своей компанией. Они также чаще выделяют компанию как идеальное место для работы с прогрессивной корпоративной культурой и правильным балансом между рабочим и личным временем.

При этом обеспечение сотрудников современными цифровыми инструментами для работы не является приоритетным направлением для многих российских компаний — это отметили почти 20% респондентов. Половина опрошенных сообщили, что при выборе инструментов для работы их мнение никак не учитывается, хотя 88% руководителей ИТ-служб утверждают, что прислушиваются к сотрудникам в этом вопросе.

Компаниям, которые хотят извлекать максимальную выгоду из инвестиций в цифровые технологии и повысить качество работы сотрудников, необходимо наладить тесное взаимодействие между кадровой службой и ИТ-департаментом. Четверть опрошенных сотрудников не знают, к кому обращаться за разрешением проблем, связанных с цифровыми инструментами — отдел кадров или в отдел ИТ.

Абсолютное большинство респондентов (более 82%) убеждены в том, сотрудничество кадровых и ИТ-служб способно повысить эффективность работы. При этом каждый шестой опрошенный заявил, что основная ответственность за создание комфортной цифровой среды должна лежать на департаменте кадров.

Новый продукт адресован компаниям, которые нуждаются в решении бизнес-задач, связанных с потоками данных. Он предоставляет инструменты для написания распределенного горизонтально масштабируемого приложения со встроенной производительной СУБД и средствами доступа к данным. Data Grid дает возможность ускорить медленные enterprise-приложения и базы за счет готового in-memory решения.

Tarantool Data Grid получает данные и сохраняет их в надежном и быстром масштабируемом хранилище (перед сохранением их можно обработать). Также решение дает возможность постобработки данных и передачи их другим системам. Оно предоставляет платформу для создания сервисов, реализующих бизнес-логику, а также позволяет создавать и запускать задачи по расписанию и по требованию. Таким образом, компания может освободиться от рутинных процессов и полностью сосредоточиться на решении бизнес-задач.

Новая система зарекомендовала себя в качестве платформы для запуска проектов на базе Tarantool как в Mail.ru Group, так и в сторонних проектах.

Одним из ключевых направлений бизнеса «ЛитРес» является работа с корпоративными клиентами. Три отдела продаж компании задействованы в реализации проектов для B2B-сегмента. Сотрудникам этих департаментов требовалась CRM-система, с помощью которой они могли бы оперативно реагировать на клиентские заявки, создавать воронку продаж и контролировать каждый ее этап: от обработки входящих запросов до заключения сделки и сопровождения клиента.

Специалисты интегратора «Первый Бит» предложили единый инструмент для решения всех задач компании – систему «Битрикс24». В ней сотрудники «ЛитРес» создают воронки продаж, чтобы контролировать работу с потенциальными клиентами на каждом этапе, и отслеживают стадии выполнения задач по всем сделкам.

Кроме того, было необходимо сделать процесс внутренней коммуникации между отделами и сотрудниками более простым и удобным. На решение этой задачи, направлен корпоративный портал. Благодаря ему каждый сотрудник компании может лучше ориентироваться в подразделениях предприятия, обязанностях и зонах ответственности коллег. Более 250 специалистов компании регулярно используют интранет: пишут в живую ленту, публикуют новости, общаются друг с другом.