Новости

Внедрение WFM-системы стало очередным этапом построения клиентского сервиса по мировым стандартам и позволило учитывать пиковые и сезонные нагрузки, оптимально распределять время на командные встречи, обучения и перерывы, а также оптимизировать количество специалистов в зависимости от канала общения. С помощью системы компания может получать более полное представление о фактической загрузке специалистов и о том, как они соблюдают расписание, собирать информацию, которая помогает оптимизировать процессы и строить лучший клиентский сервис в отрасли.

Критерием выбора ИТ-платформы стали возможность технической интеграции с внутренними сервисами «Авито», удобство и простота в использовании. Кроме того, важна возможность доработок под особенности компании и поддержки системы в будущем, опыт и надежность исполнителя, разумное сочетание «цена-качество».

Решение Naumen WFM прогнозирует поток обращений в поддержку и автоматически строит расписание для специалистов в различных каналах сервиса. Управление графиком работы ведется централизованно: система учитывает квалификацию, профессиональные навыки и статус каждого. Если в график вносятся изменения, сотрудники получают push-уведомления по их активностям. Каждый специалист видит свое расписание на персональной странице или в приложении, может сам формировать запросы на изменение графика. А для контроля работы в системе предусмотрены отчеты об активностях операторов и их пунктуальности. Новый формат работы позволяет повысить дисциплину сотрудников и их вовлеченность.

Как отметила Анна Аверина, директор по клиентскому опыту «Авито», дополнительным бонусом стало то, что компании удалось разгрузить супервайзеров и руководителей направлений. Раньше они вручную составляли и редактировали графики работы более 700 сотрудников, поэтому без общей системы не могли видеть всю картину целиком.

Согласно исследованию покупательского поведения Shoppers Study, проведенному Zebra, большинство (77%) руководителей розничных продаж считают, что клиенты удовлетворены сегодняшним уровнем персонализированного обслуживания в магазине. Однако правда заключается в том, что довольны лишь 57% покупателей. Это серьезная разница в восприятии, и ее нужно устранить, если ретейлеры хотят увеличить посещаемость и продажи в своих магазинах.

Хотя большинство покупателей все еще предпочитают обычный магазин интернет-площадке, эта тенденция не будет сохраняться долгое время. Судя по текущим отзывам потребителей, через пять лет только 46% из них по-прежнему будут совершать в обычных магазинах больше покупок, чем в интернете.

Но это не означает, что традиционная модель розничной торговли мертва или хотя бы смертельно больна. Электронная торговля не обесценила привычные магазины, как это может показаться по газетным заголовкам. 64% ретейлеров открыли новые магазины в 2019 году. А интернет-ретейлеры, в том числе те, кто сразу начинал с цифрового формата, направляют своих клиентов в физические магазины для реализации модели «купить онлайн, забрать в магазине», а также для возврата онлайн-покупок.

Ретейлерам также не пришлось отказываться от тех принципов работы, благодаря которым витрины их магазинов оставались открытыми на протяжении стольких десятилетий. По крайней мере не полностью. Удобство онлайн-шопинга побудило ретейлеров к тому, чтобы создавать новый потребительский опыт и внедрять стандарты эффективности операций и управления складом, позволяющие удовлетворить покупателя 21-го века, который ждет мгновенной реакции на свой запрос, будь то информация, товар или услуга.

Технологии – главный фактор позитивного шопинга

Если ретейлеры хотят выиграть и сохранить покупателей в эти сложные времена, они должны модернизировать свои магазины и цепочки поставок. Однако руководители могут столкнуться с трудностями в поисках технологий, которые помогут им понять, что в действительности происходит у них или на рынке, и найти причины происходящего. А без правильных технологий практически невозможно узнать, как устранить проблемы, влияющие на впечатления покупателя в магазине (например, из-за неправильного размещения товара может казаться, что его нет), или как воспользоваться возможностью увеличить размер корзины.

В то же время может быть сложно понять, помогает или мешает технология покупателю в магазине.

Именно поэтому ретейлеры и поставщики технологических решений последние пару лет принимают участие в работе концептуальных магазинов, например, Modern Retail Collective в Mall of America, или реализуют в своих магазинах собственные экспериментальные проекты. Прежде чем широко внедрять новые технологии, такие как метки RFID, системы автоматизации и мобильные платформы, их нужно проверить в реальной, гибкой среде, чтобы выяснить, какие из них действительно улучшают впечатления покупателей в магазине.

Например, можно ли лучше управлять ассортиментом в реальном времени и, в частности, пополнением товаров с помощью системы слежения «глаз в небе»? И поможет ли эта система выяснить, какую одежду покупатель примерил и купил, а какую оставил в примерочной или положил обратно на полку?

Кому-то, возможно, просто захочется узнать, достаточны ли вложения в новые мобильные компьютеры в точках продаж и в складское ПО, чтобы дать сотрудникам интеллектуальные инструменты и улучшить обслуживание покупателей. Другим требуется интегрировать дополнительные интеллектуальные технологии, такие как Интернет вещей (IoT), прескриптивная аналитика или даже искусственный интеллект, чтобы соответствовать современным требованиям к розничной торговле. И насколько система интеллектуальной автоматизации может улучшить впечатления покупателей? Поможет ли роботизированное устройство, проверяющее наличие и выкладку товаров на полках, не допустить, чтобы покупатели уходили с пустыми руками? Можно ли свести весь процесс управления запасами к установке полочных камер, подключенных к ИИ?

Хотя некоторые вопросы еще только ждут развернутых ответов, можно предположить, что в ближайшем будущем мы сможем лучше понять влияние технологий по мере возобновления работы магазинов и появления результатов этих экспериментальных программ. Уже первая волна проекта Modern Retail Collective в конце 2019 года позволила сделать выводы о том, какие технологии улучшают покупательский опыт в магазинах.

Например, удалось узнать, что половина покупателей (50%) любит самообслуживание и они предпочитают, чтобы сотрудники магазина их не беспокоили. Есть подозрение, что сейчас, когда COVID-19 требует дополнительных мер по физическому дистанцированию, эта цифра будет только расти. Другие 45% покупателей хотели, чтобы им сначала показали, что делать, а затем уже действовали сами. В большинстве случаев они обращались к сотруднику магазина, только когда у них возникали вопросы. Наконец, небольшая группа клиентов (5%) хотела получить помощь от сотрудника магазина и нуждалась в ней в течение всего общения с техническими системами. Эти предпочтения не могли быть обнаружены сотрудниками магазина, и, чтобы их выявить, потребовались формальные опросы.

Куда двигаться дальше?

Если ретейлеры хотят, чтобы их физические магазины оставались успешными в условиях цифровой экономики, они должны перейти от «систем учета» к «системам реальности», и действовать при этом быстро. Только те из них, кто обладает определенным уровнем операционного интеллекта и гибкости в решении задач, смогут быстро адаптироваться к изменениям рынка и оправдывать ожидания покупателей. Стоит отметить, что большинство ретейлеров уже довольно близко к тому, чтобы по праву называться «интеллектуальной компанией».

Однако одних технологий недостаточно. Как показала первая волна проекта Modern Retail Collective, если ретейлеры хотят получить максимальную отдачу от инвестиций, то внедрение технологий необходимо поддержать комплексными изменениями в магазине. Необходимо перестроить рабочие процессы и обучить сотрудников соблюдать правильный баланс между использованием технологий и участием человека, чтобы технологии не становились сдерживающим фактором. Не забывайте, что технологии не заменяют сотрудников магазина. Они позволяют им стать более эффективными, а покупатели при этом получают ровно столько независимости, сколько хотят.

Стратегии мерчендайзинга также должны меняться с учетом естественного потока покупателей в магазинах и покупательских интересов, данные о которых добываются, разумеется, с помощью технологий. Более того, показатели производительности должны лучше соответствовать ожиданиям и поведению покупателей и приобретать практическую ценность. Простые ключевые показатели эффективности, которых хватало пять лет назад, теперь могут уже не быть полноценным мерилом успеха. Требуется отслеживать более широкий набор входных и выходных показателей, чтобы по-настоящему оценивать успехи омниканального маркетинга. Сотрудники должны оценивать их влияние на омниканальный шопинг клиентов и помогать совершать конкретные и измеряемые действия в магазине.

В мае-июне 2020 года в Gartner провели опрос руководителей отделов продаж, в ходе которого выяснилось, что в 19% компаний до сих пор разрабатывают показатели специально для каждого аналитического проекта и после этого не используют их. В 55% компаний используются показатели, стандартизованные на уровне всех подразделений, регионов и группах отдела продаж, и только в 25% компаний показатели продаж стандартизованы на уровне целой компании.

Разные определения показателей внутри компании допустимы лишь тогда, когда в подразделениях компании используются разные «диалекты данных» — то есть когда данные интерпретируются по-разному в зависимости от сегмента клиентов, бизнес-процессов или технологических областей, полагают аналитики. Для стандартизации показателей руководителям, отвечающим за анализ продаж, нужно вместе с теми, кто использует результаты анализа, выявить наиболее важные для них показатели и на их основе строить систему.

Согласно исследованию, проведенному среди топ-менеджмента крупных российских банков и страховых компаний, не оказалось тех, кто оценил бы влияние первой волны пандемии и локдауна как полностью негативное.

Среди ключевых выводов исследования аналитики выделяют следующие.

1. Влияние пандемии не было исключительно негативным

Малая часть опрощенных (менее 30%) отметила, что пандемия скорее негативно повлияла на их бизнес. Напротив, 50% респондентов положительно оценили влияние пандемии на их организации.

В Accenture подеркивают, что в целом российские потребители также позитивно оценили реакцию банков на коронавирусный кризис. 63% респондентов считают, что банковский сектор оказался готовым к новым условиям, вызванным пандемиеи? и только 17% отозвались о реакции банков негативно.

Пандемия показала и «узкие» места в работе финансовых институтов. 70% опрошенных отметили, что однои? из актуальных проблем, снижающих эффективность организации? во время периода ограничении?, стало документарное оформление сделок и операции? с клиентами и внутренний бумажныи? документооборот.

2. Пандемия показала важность «цифры»

Более 70% традиционных банков и страховых компании? в период коронавируса испытывали сложности с привлечением клиентов. Поэтому их основные усилия были сосредоточены на переводе продуктов в цифровои? формат, на изменении подходов к продвижению продуктов и сервисов, а также на развитии удаленных каналов обслуживания клиентов. Более 50% представителей традиционных банков отметили важным развитие дата-центричного подхода при работе с клиентами и разработку персонализированных предложении?.

3. Банки не откажутся от физических отделений

Несмотря на то, что в пандемию опрошенные финансовые организации делали акцент на развитие цифровых сервисов продаж и обслуживания, 50% респондентов не видят целесообразности пересматривать роль физических отделении? или менять их формат в ближайшие несколько лет. При этом более 40% участников отметили, что возможно сокращение количества физических точек продаж в их организациях или появление новых форматов физических точек (например, киосков и точек самообслуживания).

Например, по словам вице-президента по ИТ Газпромбанка Дмитрия Назипова, необходимость в офисах как мест для консультации? населения скорее всего останется. Ведь всегда есть сложные кеи?сы, например, связанные с розничным кредитованием, которые можно решить пока только при личном визите. Большинство операции?, в первую очередь, платежи и переводы, будут осуществляться через каналы дистанционного обслуживания, потребительское кредитование также стремительно цифровизируется. Но по всеи? видимости, также сохранится формат посещения офиса в момент личнои? идентификации клиента для onboarding. Поэтому офис будущего — один-два консультанта и банкомат с функцией пополнения счета.

Для максимальнои? отдачи от канала отделения должны отличаться по формату даже в рамках однои? финансовои? организации, например: флагманские отделения, лаунджи, отделения самообслуживания, быстровозводимые под определенную задачу отделения. Только комплексно спроектированная программа реформирования отделении?, привязанная к общеи? бизнес-стратегии компании и цифровои? стратегии, сможет принести финансовым организациям значимыи? бизнес-эффект от физического канала. По оценке аналитиков Accenture, банки смогут достичь увеличения продаж до 30%, существенно повысить NPS и эффективно сократить до 30% площадей в физическои? сети.

4. Удаленная работа — новая реальность, но не для всех

71% респондентов указали, что в будущем планируют перевести часть персонала на удаленную работу. При этом наименьшим потенциалом для удаленного режима обладают должности, требующее общения с клиентами или сотрудниками тет-а-тет: HR, продажи, взаимодействие с розничными и корпоративными клиентами.

Помимо этого, режим удаленной работы принес сотрудникам некоторые сложности. Среди них управление эффективностью работы, обеспечение удаленных рабочих мест, постановка задач и организация работы команд.

Как отмечает вице-президент по ИТ Ингосстраха Алексей Клепиков, объективно рабочее время увеличилось, как минимум потому, что не требуется ездить до офиса. Казалось бы, это должно быть хорошо для компании, но есть и обратная сторона – ухудшился баланс работы и личной жизни. Работать из дома не так просто: у многих нет личного компьютера и персонального рабочего места. Онлаи?н-школы, уход за младшими детьми в параллель с онлаи?н-работои? – непростое испытание. В результате у многих эффективность снижается, происходит расфокусировка.

С точки зрения управления персоналом, организациям придется разработать формальные показатели эффективности и гораздо более объективныи? процесс оценки, чем это принято для «обычных» офисных работников: это позволит выстраивать карьерные пути удаленных и «гибких» сотрудников наравне с офисными работниками, лучше интегрировать их в организацию. Кроме того, для топ-менеджеров и руководителеи? среднего звена нужно проработать технологии лидерства и методики поддержания командного духа.

5. Цифровым банкам было проще пережить изоляцию.

Наиболее подготовленными к периоду ограничении? оказались цифровые банки, чья бизнес-модель предусматривает максимальную цифровизацию всех сервисов и продуктов и отсутствие отделении?. Эти финансовые организации практически не испытывали каких-либо существенных сложностей, связанных с продажами и обслуживанием клиентов в период действия ограничении?. Несмотря на наличие более развитых инструментов цифровых продаж и обслуживания клиентов, цифровые банки считают необходимым дальнейшее развитие цифровых сервисов, развитие дата-центричного подхода к предложениям, а также усиление компетенции? в цифровом маркетинге.

Финансовые организации с более высоким уровнем цифровой зрелости и гибкими моделями управления показали более высокую устойчивость и эффективность. При этом «цифра» сама по себе — не панацея. Для успешной работы необходима гибкость и адаптивность, а основным фактором успеха является скорость реакции и трансформации под потребности клиента.

Самыми активными пользователями облачных решений стали компании транспортно-логистической сферы, на которую приходится порядка 34% клиентского портфеля #CloudМТS. Около 25% занимают представители сферы ИТ и разработки программного обеспечения, которым важна скорость развертывания и масштабируемость инфраструктуры для проведения тестов и запуска пилотов новых решений. Среди компаний этой отрасли наблюдается повышенный спрос на облачный суперкомпьютер для сверхбыстрых вычислений и работы с искусственным интеллектом. Растущий спрос на облака продемонстрировали финансовые, в том числе лизинговые компании, которые используют площадку провайдера для переноса существующих онлайн-проектов и запуска новых.

В 2020 году больше 60% новых подключений составили IaaS-решения. Компании переносили в облака CRM-системы, базы данных, корпоративную почту, а также внешние клиентские ресурсы. Около 18% пришлось на сервисы для удаленной работы и виртуальные рабочие места. Пик спроса на эти решения пришелся на середину первого полугодия, когда компании столкнулись с необходимостью в короткие сроки организовать дистанционную работу. Компании стали чаще подключать услуги резервного копирования, — этом сегменте спрос вырос в 1,5 раза. Для защиты от киберрисков бизнес пользовался услугами информационной безопасности из облака, доля которых превысила 11% среди всех новых подключений.

Как отмечают в МТС, у роста популярности облачных решений есть несколько объективных причин. Во-первых, бизнес переходит в облака, чтобы оперативно реагировать на ускоряющиеся перемены. Во-вторых, спрос на cloud-сервисы связан с ощутимым удорожанием ИТ-оборудования и лицензий на программное обеспечение. Ощутим приток новых клиентов, существующие заказчики также наращивают потребление облачных ресурсов, в среднем на 35% в 2020 году по сравнению с прошлым годом. Подобная тенденция сохранится и в следующем году.

Традиционные модели продаж в ближайшие годы почти полностью уступят место взаимодействию по цифровым каналам. Согласно опросам, треть покупателей всех возрастов предпочитает совершать покупки без участия продавца, а в поколении 2000-х годов доля таких покупателей доходит до 44%. Люди этого поколения сейчас начинают занимать должности, на которых принимаются важные решения, и поэтому предпочтение цифровых каналов вскоре станет нормой, полагают аналитики Gartner.

Руководителям отделов продаж необходимо подстраиваться под предпочтения покупателей. Им нужны цифровые инструменты, позволяющие развивать отношения с покупателями, в особенности с лицами, принимающими решения, воспроизводя традиционные методы продаж в цифровом виде.

Чрезвычайно важным является информационное обеспечение продаж. Продавцам нужны новые методы, позволяющие адаптировать работу к предпочитаемым клиентами каналам взаимодействия и процедурам покупки.

Наконец, руководителям нужно искать компромисс между внедрением технологий и объемом материалов, с которым приходится иметь дело сотрудникам. Для оптимального применения средств информационного обеспечения продаж сотрудникам нужно обучение.

Розничная сеть «Подружка» активно открывает новые торговые точки и развивает продажи через собственный интернет-магазин. Растет ассортимент товаров, увеличивается список поставщиков компании – это более сотни контрагентов и тысячи счетов на оплату в месяц. Свыше 90% из них поступают в бумажном виде.

Раньше каждый входящий счет обрабатывали вручную. Бухгалтеры заносили данные из документов в систему, в том числе информацию из табличной части — с сотнями позиций номенклатуры. В результате обработка счетов отнимала по 2-3 часа в день, а монотонность операции приводила к ошибкам в заполнении данных.

Разгрузить бухгалтерию от бумажной волокиты решили в начале 2020 года – тогда стартовал проект под руководством специалистов «Центра внедрения документооборота». В качестве решения выбрали Directum Ario. Проект внедрения длился шесть месяцев. Специалисты ЦВД и Directum обучали систему распознавать реквизиты в счетах на реальных примерах документов. В октябре тестирование завершилось, и решение стали использовать все подразделения сети «Подружка».

Теперь все входящие счета обрабатываются с минимальным участием человека. Документы поступают в компанию через сервисы обмена электронными документами или в бумажном виде. Скан-копии и электронные оригиналы отправляются на специализированный email-адрес, с которого перенаправляются в Directum Ario. Интеллектуальные сервисы извлекают основные реквизиты счета, в том числе его табличную часть с номенклатурой. Данные распознаются даже тогда, когда в PDF нет текстового слоя. В системе Directum создается и заполняется карточка документа. Она отправляется на согласование сотрудникам, которые определяются автоматически — в зависимости от извлеченных данных. На построение маршрута влияют наименование организации-контрагента, сумма в счете и другие параметры, указанные в карточке.

Чтобы упростить создание платежных поручений и получение статуса оплаты по конкретному счету, Directum Ario интегрировали с «1С». Теперь операции можно выполнить, не переключаясь между окнами разных систем.

По оценкам ИТ-специалистов, полнота извлечения данных из счетов на оплату составила 90%, а классификация реквизитов — 95%. Показатели превысили плановые значения: 70% и 80% соответственно.

В ближайшее время в сети магазинов «Подружка» планируют опробовать Directum Ario в работе с другими видами документов. На очереди интеллектуальная обработка актов и сертификатов, а также цифровизация управления договорами и других процессов.

С октября этого года некоторые товары из категории «фотоаппараты и вспышки» подлежат обязательной маркировке. Чтобы закупать и реализовывать данные товары «Связному» было необходимо перейти на помарочный учет. Помимо этого, целями цифрового проекта стали возможность тотальной сериализации товаров, а также снижение нагрузки на основную ERP-систему по ведению серийных номеров товаров и помарочному учету.

Для достижения всех поставленных целей компания выбрала решение SAP ATT. Цифровая система уже сейчас позволяет ретейлеру учитывать марки и формировать отчетность, а в будущем позволит полностью перевести все товарные категории компании на поштучный учет.

Внедрение состоит из трех этапов. Результатом первой фазы стала возможность учета маркируемого товара на этапе закупок и розничной реализации. Второй этап затрагивает внутреннюю логистику и оптовый сбыт. В рамках третьего этапа тотальный серийный учет будет переведен из SAP ERP в SAP ATT.

Проведенный в марте опрос показал, что сотрудникам многих компаний теперь приходится гораздо чаще переживать значимые моменты в карьере — сокращение штатов, реструктуризацию системы управления, изменения должностных обязанностей и так далее. Однако частота таких моментов (за исключением продвижений по службе), как показал анализ, коррелирует с частотой наблюдения сотрудниками случаев нарушения трудовой дисциплины и снижением мнения о корпоративной этике. Сотрудники, пережившие за год 5-10 значимых моментов, с вероятностью на 10% больше сообщают о том, что недавно видели нарушения.

Эти результаты должны серьезно обеспокоить руководителей, отвечающих за соблюдение нормативных требований и корпоративных правил. В Gartner рекомендуют, во-первых, перед значимыми событиями специально разъяснять сотрудникам важность соблюдения правил, во-вторых, создавать для менеджеров среднего звена инструменты, помогающие им принимать этичные решения и соответствующим образом докладывать о нарушениях, и, в-третьих, подробно информировать сотрудников о происходящем в организации во время таких событий. Это оказалось особенно важно в свете перехода многих сотрудников на дистанционную работу.

Ввиду ограничений, связанных с пандемией COVID-19, многим пришлось отказаться от традиционных предновогодних «корпоративов». Да и просто встретиться с коллегами после работы в кафе, чтобы проводить уходящий год, стало трудно. И тем не менее в предпраздничные недели можно найти немало интересных занятий. В Cisco объединили предложения своих сотрудников, которые помогут скрасить дни перед Новым годом и Рождеством: с помощью видеоконференций можно сделать многое.

1. Как собраться и сделать что-то хорошее? Если коллеги, объединившись с помощью видео, станут делать поделки и что-то испекут, можно построить целую пряничную деревню. А потом ее можно подарить одному из социальных учреждений.

2. Удаленный обмен шуточными подарками может доставить немало веселых минут — разве не приятно распаковать подарок и увидеть жуткую керамическую розочку, которая уже полгода стоит на столе у коллеги?

3. Если вы не представляете себе праздник без глинтвейна — организуйте его. Разошлите коллегам миндаль и специи, согрейте вино и потягивайте его, сидя перед экраном. Развесьте украшения, откройте окно, чтобы впустить в комнату морозный воздух — и вот вы уже на виртуальном рождественском базаре.

4. Видеоконференция пройдет веселее, если коллеги объединятся в онлайн-оркестр, который исполнит несколько новогодних мелодий — атмосфера праздника будет обеспечена!

5. Какой может быть Новый год без оленей? Организуйте по видеосвязи конкурс на самый нелепый свитер с оленями, он доставит немало удовольствия, особенно во время голосования.

6. Виртуальный рождественский календарь, или адвент-календарь, который помогает считать оставшиеся до праздника дни, поможет создать праздничную атмосферу. За каждой дверцей календаря коллеги найдут подарочные сертификаты, видеосообщения или рецепты рождественского печенья.

7. И не надо отменять общий декабрьский корпоратив — ведь и ему никто не мешает быть виртуальным. Выберите службу доставки, организуйте видеоконференцию, зажгите свечку — готово. А начальник будет со своего экрана показывать самые интересные моменты уходящего года.