Новости

Инвестиционные закупки в части оборудования требуют своевременного выбора оптимального технологического решения и четкого соблюдения сроков поставки. Это всегда вовлеченность большого количества сотрудников в процесс на всех этапах работ. Все это требует максимальной прозрачности и контроля для принятия оперативных решений.

Ранее вся работа по закупкам велась преимущественно с использованием Excel, Outlook и SAP SRM. Сведения из разных систем собирались вручную, случались задержки и ошибки в коммуникации.

Построение информационной системы для процессов подготовки проектной документации, выбора поставщиков и закупок сложного производственного оборудования заняло почти 8 месяцев. За это время команда специалистов Accenture и НЛМК создала единый ИТ-инструмент для эффективной коммуникации руководителей, аналитиков, проектных организаций, поставщиков и категорийных менеджеров, отвечающих непосредственно за закупку оборудования.

Проект реализован на платформе SAP Ariba Sourcing. Она позволяет на практике реализовать проектный подход к проведению сложных закупок, обеспечить управление базой поставщиков, следить за реализацией CapEx проектов, анализировать технические предложения с рынка и более эффективно планировать капитальные затраты предприятия.

Как отметил Павел Сверчков, директор по развитию снабжения НЛМК, в инвестиционные закупки оборудования вовлечено большое количество участников с самыми разными задачами. В ходе проекта удалось разработать единое информационное пространство для их взаимодействия. Удобную площадку, которая в том числе позволяет сравнивать технические предложения поставщиков, учитывать результаты уже проведенных этапов, хранить документацию и сведения по нашим проектам, интегрировать их с ERP-системой.

Несколько юридических лиц в ТПХ «Русклимат» использовали систему на базе «1С:Управление производственным предприятием». Она была сильно доработана, поддержка осуществлялась без оперативного реагирования на запросы и специфику растущего бизнеса. Это влекло за собой сложности с организацией своевременного обновления и поддержкой пользователей. Компания приняла решение внедрить ERP-систему на базе «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием 2».

Кроме того, «Русклимат» более 10 лет использовал «1С:Управление торговлей 8», ее возможности были ограничены и развитие становилось экономически все менее обоснованным. Развертывание и обслуживание усложнялось тем, что холдинг территориально рассредоточен и имеет широкую географию продаж, отгрузки компании со складов осуществляются круглосуточно. Также ввиду реорганизации холдинга, слияния и укрупнения юридических лиц компании требовался обновленный подход к построению и объединению процессов, поэтому было оправдано внедрение новой системы документооборота.

Внедрение было доверено компании «Первый Бит». Перед стартом проекта на предприятии у множества юридических лиц была своя база, между ними были настроены многочисленные обмены. Процессы были децентрализованы, а модификации в историческую систему привносились для разных подразделений свои, исходя из задач конкретного подразделения, а не предприятия в целом. Для восстановления последовательности партионного учета в крупнейшей базе за один месяц требовалось более недели машинного времени и большое количество кропотливого труда компетентных сотрудников. Выполнение ряда простых операций и построение оперативных отчетов требовало больших затрат времени. Процессы согласования технически не были связаны с самими учетными системами и происходили в почте и на портале компании. Интеграция с бухгалтерией не была автоматизирована и предполагала ручную выгрузку и загрузку по усмотрению бухгалтерии.

Проект «1С:ERP Управление предприятием 2 + Документооборот ПРОФ» в ТПХ «Русклимат» стал одним из крупнейших — суммарное количество пользователей достигает 2 тыс. человек в более чем 80 городах. В ходе реализации проекта соблюдались крайне высокие требования к используемым решениям, некоторые типовые механизмы системы пришлось оптимизировать или модифицировать. Был обеспечен плавный и последовательный переход компании с минимизацией рисков и потерь для бизнеса связанных с остановками базы, устранением системных дефектов. Для этого потребовалось создать и внедрить такой конвейер разработки, который позволил еженедельно вносить значимые функциональные изменения в систему, минимально влияя на работу пользователей. Для реорганизации структуры филиальной сети без перерыва в обслуживании были подготовлены специализированные инструменты и бизнес-процессы.

В «Русклимате» широкий ИТ-ландшафт — внедряемую систему необходимо было интегрировать с десятком других, среди которых единая справочная система, складские системы, транспортные системы, CRM, производственные системы, учётные системы партнеров и так далее. Внедрение системы происходило посредством Agile-подходов, с применением фреймворков Scrum и Scrumban. Все сложные, запутанные и противоречивые вопросы разбирались проектной командой совместно, а доработки в системе делались исходя из реальной необходимости, а не исторического контекста. Планирование изменений и приоритизация задач осуществлялись исходя из актуальности на текущий момент, а также приживаемости изменений в бизнесе.

Одной из задач проекта было формирование на стороне заказчика сильной команды поддержки, способной к самостоятельному развитию и обновлению системы для снижения затрат как на внедрение, так и на поддержку. Поэтому работа над проектом велась объединенной командой разработки. Для решения задач качественных коммуникаций, координации команды, постановки задач, общего использования значимой для проекта и системы информации был использован современный инструментарий Jira, Confluence, Slack, BitBucket. Для организации отказоустойчивых асинхронных обменов на скорости близкой к реальной использовался брокер сообщений RabbitMQ.

В результате реализации проекта ускорилась обработка заказов на 10%, а выполнение операций в системе – на 15%, операционные и административные расходы сократились на 5%. Кроме того, трудозатраты в различных подразделениях сократились на 15% и на 20% ускорилось получение управленческой отчетности.

Проект по внедрению SIEM-системы в Трубной Металлургической Компании был продиктован необходимостью обеспечения автоматизированного сбора и централизованного хранения событий безопасности из разных подсистем. Для решения этих задач ТМК выбрала MaxPatrol SIEM – разработку Positive Technologies, так как его можно подключать к любым внешним системам посредством разработки интеграционных модулей (коннекторов). В пользу продукта в том числе сыграли ежемесячная поставка пакетов экспертизы с актуальными способами обнаружения угроз, прозрачный план развития, производительность системы (до 40 тыс. событий в секунду) и наличие сертификата ФСТЭК России.

Для подключения MaxPatrol SIEM к информационным системам ТМК, взаимодействие с которыми не поддерживалось «из коробки», инженеры «Инфосистемы Джет» разработали четыре интеграционных модуля. Один из них проектная команда создала для сбора и обработки событий из облачных сервисов Microsoft 365 и Azure. Другой модуль предназначен для сбора информации, необходимой при расследованиях ИБ-инцидентов, из базы данных управления конфигурациями. Еще два модуля специалисты разработали для расширенной интеграции SIEM-системы со службой каталогов Active Directory (AD) и взаимодействия с созданной в ТМК платформой киберразведки.

Как отметил Дмитрий Якоб, директор по информационным технологиям ТМК, проект позволил в сжатые сроки интегрировать SIEM-систему в инфраструктуру информационной безопасности компании с учетом ее особенностей и реализованных процессов. Разработанные интеграционные модули позволили полноценно считать систему центральным звеном ландшафта информационной безопасности компании. На предприятии уже ощутили пользу от SIEM во время роста количества атак в период карантинных мер. Благодаря проактивным действиям с этим вызовом удалось справиться.

Для подключения к Delivery Club ретейлеру была необходима онлайн-витрина с актуальным ассортиментом, доступным для заказа в работающих на доставку магазинах. Онлайн-витрина должна была объединить, структурировать и актуализировать данные о товарах и их наличии в магазинах из разных источников в режиме реального времени.

Решение Tarantool Data Grid, размещенное в облаке Mail.ru Cloud Solutions, выступило средним слоем между информационными системами «Магнита» и сервисом Delivery Club. Главной задачей Tarantool Data Grid стало структурирование данных из различных информационных систем «Магнита» в единый продуктовый каталог.

За два месяца розничная сеть получила полностью готовую к работе витрину данных, которая в режиме реального времени передает информацию партнеру. На сегодняшний день к приложению Delivery Club уже подключены магазины в Москве, Самаре, Краснодаре и Новосибирске. Сейчас решение на базе Tarantool Data Grid выдерживает нагрузку более чем в 15 тыс. товарных позиций в секунду. В планах компании до конца октября 2020 года масштабировать решение на 200 торговых точек.

В «Леруа Мерлен» внедрены два решения Varonis: DatAdvantage, которое показывает картину использования информационных потоков в рамках разнородной ИТ-инфраструктуры, и Data Classification Engine, помогающее классифицировать конфиденциальные данные в местах их хранения – локально и в облачных сервисах.

Перед департаментом информационной безопасности стояла задача навести порядок в правах доступа к большому объему данных, хранящихся на файловых серверах, а также осуществлять анализ действий пользователей с данными. Кроме того, в период пандемии «Леруа Мерлен» активно развивала направление онлайн-продаж, из-за чего стало особенно важным контролировать отсутствие персональных, платежных и других конфиденциальных данных на файловых ресурсах компании. Проведенный с помощью Varonis аудит показал, что около 65% конфиденциальных файлов ранее находились в открытом доступе.

Как рассказал Александр Лимонов, владелец продукта «Информационная безопасность» компании «Леруа Мерлен», ретейлеру был нужен эффективный инструмент мониторинга: в компании огромный объем неструктурированных данных и вручную контролировать их проблематично. Сейчас этот процесс полностью автоматизирован. Таким образом, внедрение помогло как защитить коммерческие интересы бизнеса, так и усилить безопасность наших клиентов. Сейчас обсуждаются планы масштабирования и расширения проекта на всю инфраструктуру компании.

Помимо DatAdvantage и Data Classification Engine, в «Леруа Мерлен» была предоставлена на «тест-драйв» полнофункциональная версия DatAlert, которая обеспечивает поведенческий анализ, помогает выявлять аномалии и реагировать на инциденты, а также DatAdvantage для Directory Services.

В исследовании «Перезапуск технологической культуры» (Resetting Tech Culture) приняли участие 1,9 тыс. женщин, занятых в ИТ-сфере, а также 500 HR-менеджеров и 2,7 тыс. студенток колледжей. Эксперты анализировали путь женщин в области ИТ от этапа обучения до середины карьеры.

Исследование демонстрирует: если бы во всех компаниях был такой уровень инклюзивной культуры, как у 20% лидеров, это уменьшило бы ежегодный отсев женщин из ИТ на 70%. Прежде всего, оно отмечает большой разрыв между ожиданиями руководителей в области HR в отношении культуры их организации и фактическим положением дел, с которым женщины сталкиваются на работе.

По данным исследования, 45% HR-руководителей уверены, что женщинам легко строить карьеру в ИТ. Только 21% женщин согласны с ними. В то же время только 38% руководителей высшего звена считают, что создание более инклюзивной культуры эффективно для удержания и продвижения женщин в сфере информационных технологий.

Авторы исследования приводят 5 шагов, которые, как утверждается, способны увеличить число молодых женщин в ИТ до 1,4 млн к 2030 году:

1. Создайте метрики: установите цели по вовлечению женщин в ИТ-сферу и требуйте их достижения от руководителей.
2. Содействуйте равноправию сотрудников-родителей: поощряйте сотрудников-родителей брать отпуска по уходу за ребенком.
3. Обеспечьте подкрепление: предоставьте женщинам целевую поддержку на рабочем месте, включая наставников, спонсоров и ресурсы коллег.
4. Заложите в основу творческий подход: награждайте сотрудников за креативность и инновации, так как многие женщины, приходящие в ИТ, стремятся реализовать себя и изменить мир к лучшему.
5. Обеспечьте инклюзивное сетевое взаимодействие: планируйте развитие коммуникаций с коллегами и старшими руководителями, давая возможность участия в активностях любому сотруднику.

Как отмечает управляющий директор Accenture Technology в России Мария Григорьева, в России исторически девушек в ИТ гораздо больше, чем на Западе. Многие успешные российские проекты по цифровой трансформации женщины вели минимум на операционном уровне, а максимум – на уровне руководства. По ее словам, проблема не в найме, а в сохранении молодых специалисток для ИТ. Социальные предрассудки все еще актуальны. Некоторые сотрудницы выбирают воспитание детей, жертвуя профессиональной карьерой. Важно стараться создать среду, в которой можно совмещать и то, и другое. Например, вовлекая детей в уроки программирования, либо обеспечивая гибкий график работы для мам. Важно поддерживать у женщин уверенность и мотивацию к дальнейшему профессиональному росту.

В облако МТС переведено порядка 90% ИТ-инфраструктуры авиакомпании Utair, включая ее дочерние структуры и подразделения по всей стране. В облаке функционируют как внутренние ИТ-системы, так и внешние клиентские ресурсы. Масштабный проект по переходу в облако МТС реализован в течение трех месяцев. Бесшовная миграция позволила перенести ИТ-системы с внешней облачной платформы, обеспечивая высокую работоспособность компании в переходный период.

На облачную площадку #CloudMTS перенесены системы, связанные с управлением операционной деятельностью, бухгалтерией и финансами. Это позволяет повысить эффективность взаимодействия распределенных подразделений авиакомпании за счет консолидации ИТ-ресурсов в облаке и централизованного доступа к ним. На основе облака работают и внешние онлайн-сервисы для пассажиров: сайт и мобильное приложение. С их помощью клиенты компании оформляют билеты, регистрируются на рейсы и узнают расписание. Облачные технологии обеспечивают высокую доступность и скорость работы клиентских сервисов – до пяти раз быстрее по сравнению с традиционным подходом. В среднем на 25% сокращаются затраты, связанные с эксплуатацией ИТ-оборудования.

Как отметил президент «Utair - Пассажирские авиалинии» Павел Пермяков, переход в облака позволяет повысить эффективность взаимодействия ИТ-подразделений и существенно оптимизировать операционные расходы компании на ИТ. Все это делается для удобства пассажиров – чтобы они могли быстро и комфортно покупать билеты и дополнительные услуги на сайте и в мобильном приложении Utair по экономичным ценам.

В проекте используется выделенный VPN-канал для безопасной передачи данных. Для всех перенесенных в облако систем провайдер осуществляет резервное копирование, что повышает надежность работы. Помимо облачных решений, Utair пользуется также услугами мобильной связи, выделенными линиями связи 8-800 и сервисом по SMS-оповещению «МТС Коммуникатор».

Основная задача школы — создать единую, удобную систему управления эффективностью и развитием сотрудников административного офиса и учителей, сформировать прозрачный и эффективный подход к развитию матрицы талантов. Это позволит руководству школы иметь возможность управлять результативностью сотрудников в режиме реального времени, формировать кадровый резерв на ключевые должности и создать прочный фундамент для дальнейшего развития школы.

В школе «Летово» работают русские и иностранные сотрудники, поэтому одним из условий при выборе системы была ее универсальность, чтобы ей могли пользоваться и иностранные коллеги. Кроме того, в школе используются свои уникальные методики оценки учителей. До внедрения SAP SuccessFactors результаты оценки хранились на разных носителях и сводились вручную. Это занимало много времени. На сегодняшний день в новой системе уже запущен первый этап проекта – оценка профессиональных компетенций и оценка результативности учителей. Также на основе лучших практик SAP запущена ежегодная оценка сотрудников бэк-офиса. По итогам руководители смогут в своем личном кабинете видеть результаты всех сотрудников и выстраивать индивидуальные планы развития в зависимости от необходимых навыков.

Как подчеркнула HR-директор школы «Летово» Ирина Лугина, реализация проекта позволила перевести процессы управления развитием сотрудников в цифровой формат, процесс оценки стал понятным и прозрачным для каждого. Сотрудники видят цели развития, ключевые показатели оценки своей эффективности. Система позволяет отслеживать в динамике эффективность своей работы. Ожидается, что внедрение системы управления развитием сотрудников поможет повысить индекс вовлеченности персонала в части возможностей развития и оценки эффективности.

За годы работы у компании появилось большое количество клиентов, поставщиков и контрагентов, однако информация о взаимоотношениях с ними хранилась в разрозненном виде и в различных источниках. Кроме того, многие бизнес-процессы, связанные с продажами и техподдержкой клиентов, не были автоматизированы, что затрудняло контроль сделок и работу с поступающими обращениями от клиентов. Руководство ЭПМ приняло решение внедрить CRM-систему, которая автоматизирует эти группы бизнес-процессов, упростит и ускорит работу с продажами и обращениями клиентов.

Проект был реализован совместно с системным интегратором Navicon. Сначала проектная команда создала единую базу данных, куда собрала всю информацию о клиентах, партнерах, контрагентах и взаимоотношениях с ними. Далее она внедрила в два модуля CRM-системы Террасофт Creatio (ранее bpm’online) – Sales Creatio и Service Creatio.

Модуль Sales Creatio позволяет создать развернутый профиль каждого контрагента и выстроить с ним наилучшую тактику взаимодействия, а также предоставляет единую среду для работы с продажами разных типов. Каждый этап – от анализа потребностей клиента и заключения договора до выполнения заказа и отгрузки продукции – четко регламентирован, а все рутинные процессы автоматизированы. Благодаря этому сотрудники ЭПМ могут оперативнее закрывать сделки и контролировать все аспекты продаж в режиме онлайн.

С помощью модуля Service Creatio специалисты технической поддержки могут в короткие сроки обрабатывать поступающие обращения: система классифицирует их в зависимости от канала поступления запроса (телефон, электронная почта), передает на обработку ответственным сотрудникам и автоматически закрывает после того, как все задачи по обращению выполнены. Исполнители, в свою очередь, могут ознакомиться с аналитикой по различным срезам: категории, периоды и предметы обращений, динамика их регистрации и закрытия, статистика по текущим обращениям.

Программа рассчитана на 14 недель, в ней могут принять участие сотрудники торговых сетей и Х5. За время работы внутреннего акселератора X5 Idea Challenge участники проработают свои идеи, используя новейшие методики и инструменты для развития продуктов и объединятся в проектные группы. По итогам лучшие команды получат выделенный бюджет на разработку продукта, поддержку бизнес-экспертов и компании.

В программе примут участие до 50 команд, идеи которых выберут внутренние бизнес-заказчики — функциональные подразделения X5 и торговых сетей. Все участники пройдут онлайн-курс ускоренного развития проектов. Узнают, как оценить бизнес-идею, собрать проектную группу, определить, какой продукт нужен целевой аудитории, и как рассчитать объём потенциального рынка. Научатся работать по методологии HADI-циклов, проверять гипотезы и фокусироваться на достижении целей. Затем последовательно пройдут все этапы запуска продукта — применяя на практике новые инструменты.

Фокус X5 Idea Challenge — технологичные проекты, разработанные самими сотрудниками, которые позволят уменьшить операционные расходы и увеличить выручку компании. Приоритетными направлениями программы являются операции в магазине, логистика, бэк-офис, HR, IT, маркетинг, мерчандайзинг, онлайн-магазин, доставка, анти-COVID решения, но не ограничиваются этими областями.

Как отмечает Иван Мельник, директор по инновациям X5 Retail Group, некоторые сотрудники обладают уникальной экспертизой и хорошо понимают внутренние потребности и вызовы. Именно поэтому они способны предложить и проработать уникальные идеи, которые «не лежат на поверхности». Для таких задач еще не придуманы решения на открытом рынке или они являются узкоспециализированными, однако в масштабе Х5 могут внести существенный вклад в повышение эффективности бизнеса. От запуска программы ожидается увеличение воронки инновационных проектов и окупаемость.

По итогам программы участники представят свои проекты топ-менеджерам X5 Retail Group и смогут запустить в компании собственный проект.