SAP HANA

Возможна ли цифровая трансформация компании, работающей на устаревшей ИТ-платформе? Один из создателей платформы SAP HANA – Александр Зайер, исполнительный директор In-Memory Solutions, директор HANA СоЕ и инновационного центра SAP HANA компании Accenture – уверен, что нет. Причина заключается в том, что новые технологии, которые многие аналитики за взрывной характер экономического эффекта от них называют экспоненциальными, не дадут ожидаемого результата в морально устаревшем ИТ-ландшафте. Мы поговорили с Зайером о проблемах цифровой трансформации предприятий, роли ИТ-директоров в этом процессе и месте, которое должно занять решение S/4HANA в цифровую эпоху.

– Термин «цифровая трансформация» до сих пор порождает большую путаницу. Одни подразумевают полную автоматизацию традиционных бизнес-процессов, другие – радикальные изменения в бизнес-процессах, третьи – изменения в бизнес-модели и т. п. Как понимаете цифровую трансформацию вы?

Цифровая трансформация в том виде, как ее понимаем мы, – это процесс изменений в компании, который дает возможность разрабатывать новые, цифровые сервисы. Автоматизация же процессов – это лишь меры, которые позволяются избавиться от стандартной, рутинной ручной работы для повышения эффективности процессов. Здесь все сводится к ускорению процессов, попытке сделать их более экономичными.

Проблема в том, что использовать новые, меняющие правила игры технологии невозможно на старых версиях ERP, нужно переходить на новые платформы. Скажем, внедрение нового решения SAP S/4HANA подразумевает не просто автоматизацию, а более глубокую трансформацию, изменение самих процессов. Компании, переходящие на него, получают цифровую платформу, которая позволяет им трансформировать процессы вплоть до полного ухода от прежних, устаревших процессов, от старого образа работы.

Процесс цифровой трансформации мы представляем в виде нескольких шагов, и переход на современную информационную систему рассматриваем как первый, промежуточный шаг. Прежней платформе SAP уже более 20 лет, а рассчитана она примерно на 25. У S/4HANA будет жизненный цикл примерно такой же длины. Скоро все заказчики перейдут на нее и осуществят трансформацию, что позволит более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации, оптимизировать цепочки поставок и прочие процессы.

У нас есть клиент в нефтегазовой отрасли, который на протяжении почти двух лет оценивал эффективность процессов в финансах и продажах, построенных на S/4HANA. В итоге он подтвердил, что благодаря возможностям, заложенным в систему, удалось сократить потребность в трудовых ресурсах для обслуживания процессов финансового контроллинга с 3 тыс. до менее чем 1 тыс. человек. Закрытие месячной финансовой отчетности сократилось с пяти недель до 10 дней.

– Складывается впечатление, что в России про цифровую трансформацию говорят больше, чем делают. А какова ситуация в Европе? Как вы оцениваете успехи большинства компаний?

Треть компаний, использующих новые технологии, относится к передовой волне. В современном мире огромную роль играют лидеры компаний – люди, оказывающиеся на передовом крае принятия решений. Я плотно работаю с нефтегазовым рынком и имею перед глазами пример компаний, которые плелись в хвосте инноваций, а затем у них менялись руководство и политика, в штате появлялась должность директора по инновациям – и в очень короткий срок они вырывались далеко вперед.

Российские клиенты делятся на две категории. Первая – крупные компании, которые работают с технологиями SAP уже 10-15 лет. Они являются лояльными клиентами, но медленно реагируют на новые возможности. Но есть и другие. Они, может быть, не столь активно вкладывались в развитие технологий, но быстрее поняли, что на рынке происходят изменения. Это дало возможность быстрее принять решение об использовании новых технологий, и, оценив первые результаты, они получили уверенность, что работы надо продолжать. Они делают скачок вверх, и таких компаний довольно много. Они очень осторожно подходят к принятию решений – первый проект может планироваться полтора-два года. А затем несколько следующих решений принимаются уже гораздо быстрее.

– Какое место занимают ИТ-директора в процессе трансформации?

Сейчас роль CIO в выборе правильной платформы и принятии решения о дальнейшем направлении развития велика как никогда. С появлением принципиально новых технологий, дающих огромные возможности, они играют основную роль в инновационном развитии компании. Эти технологии становятся необходимыми для движения компаний вперед. Аббревиатура CIO получает новое наполнение: ИТ-директора действительно становятся директорами по инновациям. И становится все яснее, что эта роль лидера по инновациям должна возлагаться на человека, который входит в высший слой управленцев. Раньше основная роль ИТ-директора заключалась в поддержке процессов необходимыми технологиями, повышении эффективности процессов, снижении затрат. Сейчас он берет на себя роль лидера по развитию компании, и его статус значительно повышается.

В последние годы в руководстве крупных европейских компаний появилась позиция директора по цифровизации – Chief Digital Officer, имеющего полномочия на серьезные изменения. Но если в компании при этом остается консервативный ИТ-директор, не настроенный что-либо менять, то это ни к чему хорошему не приведет. Во многом из-за этого сейчас в компаниях на место ИТ-директора нередко приходят руководители, имеющие мировоззрение цифровой эпохи и способные совместить в себе эти две роли. Такой подход дает лучший результат.

Иногда я вижу в советах директоров должность CITO – Chief Innovation/Transformation Officer. Эти люди не только несут ответственность за весь ИТ-бюджет, но и получают право реализации инновационных проектов. Мы в Accenture также пошли по этому пути: наш технический директор Пол Догерти стал Chief Technical and Innovation Officer. Именно таким образом инновации будут продвигаться в компании.

– Какие из новых, перспективных технологий способны наиболее радикально изменить корпоративные ИТ? Какие придут быстрее всего, а какие – окажут наибольшее влияние?

В большинстве компаний понимают: для того чтобы выйти на лидирующие позиции на рынке, нужна способность сделать новое, цифровое предложение, изменить собственную организацию, нужно использовать новые технологии, меняющие правила игры, – например, машинное обучение. Роботизация процессов используется компаниями уже успешно, и они готовы пойти дальше, в направлении систем искусственного интеллекта.

Большое значение приобретает и блокчейн; некоторые говорят, что его распространение стало более значимым событием, чем появление Интернета. Вполне возможно, что его использование в будущем станет обязательным, именно поэтому мы его особо отмечаем в своей стратегии. Конечно, во многих странах уже существуют устоявшиеся юридические рамки по оформлению отношений между компаниями и по проверке достоверности информации, но блокчейн все шире используется для внутреннего документооборота.

Наконец, говоря о новых технологиях, нельзя не сказать о по-прежнему растущей роли облаков как платформы для их работы. Сейчас более 50% компаний используют облака, а две трети заказчиков, внедряющих систему S/4HANA, требуют ее развертывания в облаке. Причина не сводится к ценовому вопросу, хотя и с ценой там все хорошо. Важнее то, что данные переносятся на платформу, в которой новинки появляются буквально каждый месяц. Например, многие переходят в среду Microsoft Azure, где мы можем обеспечить поддержку даже самых крупных заказчиков. Второй вариант – использовать собственную облачную платформу SAP. Кстати, она имеет свой ЦОД и в России. Это даст возможность сделать свою инфраструктуру открытой для будущего развития.

– Сразу после появления платформа HANA была довольно настороженно воспринята бизнес-сообществом даже в Европе. И до сих пор она не является общепринятой. В чем, на ваш взгляд, причина?

Классическим технологиям баз данных более 30 лет, и все эти годы они главенствовали на рынке. Они имеют значительные ограничения, которые, как следствие, характерны для всех корпоративных систем. Именно поэтому Хассо Платтнер, один из основателей SAP, обратился к нашей команде, чтобы мы разработали новую платформу, которая будет ориентирована на многоядерные системы и хранение информации в оперативной памяти, – уже тогда было понятно, что за таким подходом будущее.

Но, с другой стороны, принятие HANA сообществом требовало времени. В том числе и потому, что пришлось нарабатывать компетенции, приобретать необходимые навыки. Среди всех затрат, которые несет наша компания на переобучение и повышение квалификации специалистов, самая большая статья пришлась на HANA.

HANA была выведена на рынок в конце 2010 года. В прошлом году, когда мы проанализировали опыт пионеров, мы увидели, что рынок решений SAP изменился: примерно две трети всех проектов ведутся на новой платформе.

В последние пять лет, которые я работаю в Accenture, я воочию наблюдал процесс изменения мировоззрения клиентов. Сначала заказчики стали использовать HANA точечно – например, для задач оперативной аналитики. А в последнее время 80% проектов внедрения этой платформы имеют цель подготовить будущий переход на S/4HANA. Уже сейчас есть заказчики, работающие с единой базой, содержащей 200 млрд записей, которая используется для управления компанией во всем мире, в том числе для решения аналитических задач, а вычислительный комплекс содержит до 2 тыс. ядер. Это полностью меняет правила игры – все вычислительные нагрузки могут выполняться на единой базе.

Надо сказать, что число проектов HANA и S/4HANA нарастает и в России, причем большими темпами. Мы постоянно ведем работу по подготовке специалистов в российской SAP-практике, за последние два года нам удалось увеличить их число вдвое. Уже сейчас очевидно, что скоро нам придется снова удвоиться.

– Что еще сдерживает интерес клиентов? Может быть, они чувствуют, что им вместо одних технологических ограничений предлагают другие, связанные с обработкой данных в оперативной памяти?

Важно сказать, что технология in-memory – это вовсе не ключевой элемент HANA. Гораздо важнее столбцовая организация системы хранения транзакционных данных.

Среди барьеров ключевым все-таки является проблема компетенций. До сих пор встречаются компании, которые начинают проект по внедрению S/4HANA, не обладая достаточным опытом и знаниями, а потом с удивлением обнаруживают, что система не обеспечивает производительности, на которую они рассчитывали. Это вполне можно воспринимать как источник риска в ситуации, когда происходит переход на новую платформу, но игнорируются наработки в смежных областях. Именно поэтому я определил восемь профилей специалистов, которые необходимы для проекта на платформе HANA, чтобы обеспечить комплексное внедрение с ответственностью за результат. Эта работа была проведена на основе анализа 500 успешных проектов.

Некоторые из необходимых должностей имеют специфические названия. Например, архитектор ценности – специалист, имеющий глубокие отраслевые знания. Общий архитектор решения определяет, какие именно продукты следует использовать. Ключевую роль играет технический архитектор HANA – он принимает конкретные решения по отказоустойчивости, восстановлению данных и т. п. Далее следуют функциональные консультанты. Есть роль HANA data engineer, она во многом соответствует исследователю данных.

Как видите, нужен целый спектр компетенций – от консалтинга и руководства проектом до сугубо технических знаний.

– Какие шаги следует предпринять организациям, использующим старые, классические решения SAP, если они захотят перейти на новейшую версию S/4HANA?

Мы всегда рекомендуем начать с этапа выработки планов на будущее – digital roadmap. С помощью специально разработанного инструментария мы анализируем текущую ситуацию, выявляем специфические элементы решения, приносящие заказчику особые выгоды. Эта работа выполняется не только специалистами по SAP, но и отраслевиками. Затем в течение двух месяцев создается оптимальный план внедрения и производится расчет экономического эффекта.

Шаги, выполняемые заказчиком, такие как приобретение компетенций, формирование проектного офиса и перестройка бизнес-процессов, также входят в этот план. Важно понимать, что если заказчик, начинающий миграцию на S/4HANA, ограничится только преобразованиями внутри ИТ-департамента, то расходы будут понесены в полном объеме, а вот всю выгоду получить не удастся. Только когда в работу вовлекаются все бизнес-подразделения и она охватывает всю цепочку формирования стоимости, достигается максимальная выгода. Это должен быть полноценный бизнес-проект.

– Проекты SAP всегда считались не только дорогими, но еще и сложными и рискованными. Что делает ваша компания, чтобы снизить риски заказчиков?

Например, мы сами используем одну из крупнейших в мире реализаций SAP. Пока это Business Suite на платформе HANA, но уже в течение марта мы запустим переход на S/4HANA Enterprise Management. Наш CIO считает, что это будет самое масштабное изменение в компании с тех пор, как в 2003 году она вывела свои акции на биржу.

– Почему этот переход происходит только сейчас?

Мы большая компания, и, как всегда в таких случаях, нам нужно одобрить бюджет, провести подготовительные работы. А переход на платформу HANA нельзя обосновать просто улучшением работы финансового департамента.

Кроме того, чтобы перейти на новую платформу, нужно сделать целую последовательность предварительных шагов. Мы это выполнили, сейчас наступил заключительный этап. Переход со старой системы у нас занял четыре месяца. Для организации нашего масштаба это очень короткий срок.

Клиентам мы тоже рекомендуем пошаговый подход, где каждый из этапов длится несколько месяцев. То есть речь не идет о традиционном подходе, когда реализуется гигантский проект, под который готовится план на несколько лет. Предлагаемый нами поэтапный подход рассчитан на то, чтобы дать экономический эффект максимально быстро и чтобы он наблюдался после каждого этапа.

Компания McLaren перенесла усвоенные в «Формуле-1» уроки в мир автомобилей и электроники, а кроме того, активно применяет накопленный исследовательский, аналитический и конструкторский опыт в промышленности, фармацевтике и в сфере массмедиа. В январе 2015 года McLaren официально сменила название на McLaren Technology Group, что само по себе подчеркивает новый вектор ее развития. В группу входит и учрежденная в 2004 году собственная аналитическая фирма McLaren Applied Technologies. Сначала ее специалисты фокусировались на совершенствовании решений по техническому обслуживанию автомобилей «Формулы-1» и повышению их скоростных характеристик. Но впоследствии этот опыт нашел применение в других областях. Услугами MAT воспользовались крупные британские промышленные и нефтедобывающие компании. Разработанную в McLaren систему предсказывающей аналитики теперь используют клиенты аудиторской фирмы KPMG (между McLaren и KPMG заключен десятилетний контракт).Технологии McLaren нашли свое применение и в медицине: в партнерстве с Оксфордским медицинским колледжем MAT разрабатывает инструменты, позволяющие анализировать действия хирурга в ходе операции, чтобы сделать их более эффективными. О том, как и почему участник престижных автомобильных соревнований трансформируется в крупного поставщика цифровых технологий, лучше других знает ИТ-директор McLaren Technology Group Стюарт Биррелл. Он убежден, что соперничество в гонках «Формулы-1» всегда лежит на стыке технологий, инженерного искусства и спорта.

ИТ-директор McLaren Technology Group Стюарт Биррелл

Амбиции, чтобы побеждать

В знаменитой команде McLaren выступали настоящие легенды автоспорта: Эмерсон Фиттипальди, Джеймс Хант, Никки Лауда, Ален Прост, Айртон Сенна и действующий чемпион мира Льюис Хэмилтон. Однако McLaren – не только команда «Формулы-1», это еще и ведущий мировой разработчик электроники для автомобильной отрасли и автогонок, успешно конкурирующий в последние годы в области спорткаров со своим соперником по гонкам, командой Ferrari, и с лидерами в сфере производства суперкаров Aston Martin и Porsche.

«Все, что мы делаем, связано с технологиями, – подчеркнул генеральный директор компании Рон Деннис. – Это создание самых современных автомобилей, сотрудничество с ведущими мировыми игроками, помогающее им повышать эффективность своей продукции, и разработка самых надежных в мире электронных систем управления. Наше новое название отражает упор на инновации и проектирование передовых технологий, оказывающих далеко идущий позитивный эффект».

Вместе с тем «Формула-1» по-прежнему остается для McLaren основным полем деятельности. Гонки укрепляют дух соперничества, становятся движущей силой инноваций, позволяют привлекать самых лучших инженеров, ученых и аналитиков, а растущая популярность «Формулы-1» способствует формированию уникальной глобальной маркетинговой платформы. Команда существует, чтобы побеждать, и ничто не может помешать ей наращивать свои амбиции.

В таких условиях пост ИТ-директора группы три года назад занял Стюарт Биррелл.

«Мир жесток, когда вы не побеждаете, – заметил Биррелл. – Мы проходим публичные тесты перед лицом 170 млн человек. Гонки «Формулы-1» – очень жесткая среда, которая всегда находится в центре общественного внимания. И вы защищаете в ней свои цвета». В последние годы команду McLaren потеснили на подиуме Brawn, Red Bull, а в 2014 году – и Mercedes. Компания по-прежнему имеет сильные позиции, но на протяжении последних двух сезонов ее воспринимали скорее как покупателя двигателей Mercedes, а не мирового лидера. И это при наличии гонщиков самого высокого класса, таких как Дженсон Баттон.

Но бизнес рос, несмотря на имеющиеся трудности. McLaren поддерживает тесные связи с одним из лидеров фармацевтической отрасли, компанией GSK, у которой в центре McLaren Technology Centre имеются собственные здания. В «Формуле-1» победителей и проигравших разделяют порой ничтожные доли секунды, и данные, характеризующие любую деталь автомобиля, гонки, оборудования или команды, должны тщательно анализироваться с целью поиска возможных улучшений. Этот процесс анализа и самоизучения сближает GSK и McLaren. По словам Биррелла, McLaren сохраняет конкурентоспособность, потому что остается лидером в части выявления проблем, а для таких предприятий, как GSK, это имеет неоценимое значение.

Управляемые данными

«Наша система ERP построена на технологиях SAP HANA и служит для управления финансами, закупками и материалами, – сообщил Биррелл. – Все расчеты прибыли и убытков базируются на HANA. В первом квартале 2015 года автомобильный бизнес находился на подъеме и мы стремились охватить все его аспекты. Существуют разные способы оценок, и наша компания использует несколько вариантов построения отчетов и получения информации, помогающей принимать решения. Изменения происходят на итерационной основе».

Мощь облачных инструментов HANA позволяет McLaren обрабатывать огромные массивы данных и моделировать самые разные параметры, которые могут повлиять на исход гонки.

«Наша победа в гонках зарождается здесь, – заметил Биррелл, указывая на здание McLaren Technology Centre, построенное по проекту знаменитого архитектора Нормана Фостера. – Глубокий анализ помогает нам принимать во время заездов решения в реальном времени. Сценарии планируются заранее, а в ходе гонки мы лишь определяем, какой из них будем использовать. Способность гонщиков, таких как Дженсон Баттон, и поддерживающего их инженерного персонала выполнять множество действий на высочайших скоростях вызывает восхищение. На победу работает вся команда. Анализировать неполную информацию нужно с холодной головой, и делаем мы это в центре управления в графстве Суррей. На жаре в Абу-Даби заниматься этим невозможно. В воскресенье во второй половине дня данные поступают в центр управления. Там на облачной платформе моделируются 350 млн ситуаций, которые могут возникнуть в ходе гонки. Благодаря моделированию результат прогнозируется с учетом множества возможных сценариев и постоянно меняющейся обстановки. На каждом круге регистрируются 3 тыс. параметров. Большие Данные позволяют нам проанализировать историю за последние десять лет. Таким образом, возвращаясь в прошлое, мы прогнозируем будущее».

Если у вас имеются данные о реальной эффективности автомобиля, результаты испытаний в аэродинамической трубе и данные моделирования, то с инженерной точки зрения вы можете предсказать, как поведет себя тот или иной компонент еще до того, как он сделан. Поэтому на все проектирование уходит два часа, а не три недели. Обладая данными, которые собираются из заезда в заезд, можно заранее, еще до начала гонки, выбирать стратегию и принимать решения о пит-стопах.

«Когда я пришел в компанию, меня поразила возможность принимать решения на основе уже рассмотренных сценариев, – вспоминает Биррелл. – В реальном времени принятие решения сводится к выбору одного из готовых сценариев».

Нужно понимать, что на протяжении всего года результаты десяти ведущих автомобилей отличаются на 300 миллисекунд, и выгодная позиция на старте имеет огромное значение для исхода гонки.

«Во многих аспектах обработки и анализа данных мы являемся первопроходцами, – подчеркнул Биррелл. – Вы можете связать данные друг с другом, но что дальше? В «Формуле-1» все чаще находит отражение концепция, которую сегодня называют Интернетом вещей. Информация с датчиков, установленных на различных компонентах автомобиля, поступает в команду. В огромных объемах данных для «Формулы-1» нет ничего нового». Но, как уже успели понять многие руководители ИТ-служб, один лишь факт обладания ими еще не обеспечивает конкурентных преимуществ. И в компании McLaren, являющейся мировым лидером, естественно, задают себе вопрос: зачем объединять их и какие конкурентные преимущества можно извлечь из этого объединения? Методы обработки информации, предложенные McLaren, не только помогли добиться успеха в гонках «Формулы-1», но и стали основой достижений команды Великобритании на Олимпийских играх 2012 года.

«Готовясь к Олимпиаде, мы изучали возможности человека, оценивали физические последствия деформации стопы и старались понять, какую ценность можно извлечь из этой информации, – пояснил Биррелл. – Мы поддерживали тесную связь с командой Великобритании, и опыт оказался весьма успешным. На соревнованиях в Лондоне наши соперники, в частности французы, объясняли огромный успех наших велосипедистов на треке волшебными колесами, которые и обеспечили нам преимущество. Интернет вещей и Большие Данные могут приносить немалый доход, но сами по себе они никакой ценности не представляют. Нужны средства бизнес-анализа, с помощью которых люди могли бы извлекать из этих данных полезную информацию и генерировать ценности для бизнеса». Биррелл и McLaren умело используют развивающиеся технологии Интернета вещей, стоимость которых по мере роста их популярности падает.

«Гонки становятся движущей силой инноваций, позволяют привлекать самых лучших инженеров, ученых и аналитиков»

Торговые агенты

«Все мы нуждаемся в поддержке спонсоров, – отметил Биррелл. – Это отличная возможность изучить тонкости бизнеса, ведь нам постоянно приходится искать новые маркетинговые решения и привлекать новых партнеров. В ходе общения с клиентами я превращаюсь в торгового агента, а когда разработчики приходят к нам продавать свои приложения, мы меняемся местами». В 2015 году главными спонсорами компании стали SAP, Intralinks и топливная компания Mobil.

Перед приходом Биррелла McLaren представляла собой три отдельных бизнес-подразделения, каждое из которых имело собственный гараж и ценило свою независимость. «На упорядочивание бизнес-модели и стандартизацию архитектуры ушло немало времени, но эти усилия окупились многократно, – вспоминает Биррелл о прошедших трех годах. – Я составлял план на год-полтора, причем не только для гоночных, но и для обычных автомобилей, поскольку этот бизнес при нынешних темпах развития технологий рос очень быстро».

Маркетинговое подразделение McLaren хотело получить возможность безопасной совместной работы с реальными деловыми документами. Поскольку для инженерной организации, которой является McLaren, вопросы интеллектуальной собственности очень важны, отношение к инструментам совместной работы здесь сложилось весьма консервативное. Но, чувствуя себя проводником преобразований, Биррелл и здесь выступил в роли активного посредника. Результатом стало внедрение в масштабах всей организации средств Intralinks, создавших условия для безопасной совместной работы.

«Два дня у нас ушло на то, чтобы перейти к стандартному хостингу и согласованному проектированию, и теперь все работает очень-очень хорошо, – отметил Биррелл. – Проведенные мероприятия помогли наладить самообслуживание и показали, что устойчивое взаимодействие организовать не так уж сложно». Сейчас в команде Биррелла работает 70 человек.

«Подбор грамотных специалистов отнимает немало времени, – признался он. – Мы относимся к числу производственных организаций, конкурируя при этом и с представителями лондонского сектора финансовых услуг. Но людям нравится работать здесь».

Побродив по поражающему своей архитектурой McLaren Technology Centre, мы были удивлены тем, насколько спокойно Биррелл и вся команда McLaren относятся к неудачам двух последних сезонов, когда ее пилотам не удалось выиграть ни одного из этапов Гран-при.

«Культура гонок меняется, мир движется вперед, и нужно анализировать, что приносит успех, – указал Биррелл. – А отследить все происходящие изменения непросто». Один из его коллег, демонстрируя аэродинамическую трубу, признал, что важность работ в этой сфере в компании недооценили. Аэродинамика является слабым местом последних моделей McLaren, тогда как конкуренты, включая команду Red Bull, представляющую производителя газированных напитков, в этом весьма преуспели.

«Анализировать неполную информацию нужно с холодной головой, и делаем мы это в центре управления в графстве Суррей»

Выход из тени

«Даже если я не дам разрешения, они все равно найдут способ обойти запреты, ведь здесь работают умные люди, – заметил Биррелл, когда речь зашла о теневых ИТ. – Нужно обучать людей работе с теми продуктами, которые они используют. Инженеры хотят, чтобы все было просто. У меня нет возможности контролировать все технологии. Характер их применения и объединения определяется сегодня самими пользователями, хотя так было не всегда. ИТ развиваются, и люди впитывают в себя все новое, как дети, изучающие окружающий мир. Говорить здесь о теневых ИТ не вполне корректно. Ведь без ИТ не будет инноваций, которые генерируют для бизнеса вполне реальные ценности. Так что мы – скорее инструкторы, а не подразделение, дающее на любые вопросы и предложения отрицательный ответ. Вся ИТ-команда вовлечена в бизнес, выступая в роли консультантов и тренеров. Даже специалисты, которые занимаются инфраструктурой и традиционно не имеют непосредственных контактов с клиентами, начинают сегодня взаимодействовать с широким кругом ученых и инженеров. Все сотрудники технического отдела должны поддерживать связь с представителями бизнеса. Это совершенно иная модель, она отличается от того, к чему я привык».

Следующим культурным вызовом для McLaren должно стать переосмысление рабочих взаимоотношений с Honda и создание команды-победительницы, способной свергнуть с пьедестала нового чемпиона мира Льюиса Хэмилтона и Mercedes (которые, кстати говоря, учились побеждать в альянсе с McLaren).

– Mark Chillingworth | 26 February 2015 | CIO UK. McLaren CIO Stuart Birrell interview – The F1 data race

В компании SaskPower, снабжающей электричеством канадскую провинцию Саскачеван, ИТ-служба при осуществлении новых инициатив руководствуется принципом «Пользуйся имеющимся, покупай, разрабатывай». Поэтому когда в SaskPower решили сделать приложения SAP доступными на мобильных платформах, то в первую очередь стали выяснять, нельзя ли расширить уже имеющиеся системы.

Новое поколение струдников предъявляет иные требования к технологиям, отмечает Шелдон Смит, директор SaskPower по техническим инновациям. Молодым, тем, кто рассчитывает получить на новом месте iPad с зарядником, чтобы сразу приступить к работе, не нравится проходить двухнедельный курс обучения работе с системой. «Поэтому мы поняли, что пора меняться», — добавляет он.

Рассчитывая обеспечить единство внешнего вида приложений SAP на различных устройствах, в SaskPower обратились к SAP Fiori, инструментарию построения мобильных интерфейсов для SAP HANA и Business Suite. По словам Смита, важная особенность Fiori — соответствие концепции адаптивного дизайна: приложения распознают тип устройства и автоматически меняют внешний вид. Так, некоторые поля, отображаемые на ПК, на мобильных устройствах не видны, поскольку их экраны слишком маленькие.

Теперь, если в бизнес-подразделении попросят мобильное приложение SAP, ИТ-службе не придется внедрять новую систему — достаточно добавить мобильные компоненты к имеющейся.

К примеру, руководство SaskPower жаловалось на трудности использования SAP при выполнении простой задачи — просмотра количества доступных дней отпуска. В ИТ-отделе с помощью Fiori создали приложение My Quotas, и теперь с мобильных устройств можно легко обратиться к кадровой системе, чтобы просмотреть имеющиеся дни отгулов и отпусков.

«Это очень простое приложение, которое уже “знает” вас и показывает самую свежую информацию о ваших отпусках, — объясняет Смит. — My Quotas, наверное, самое популярное из наших приложений».

В эпоху, когда официальная политика BYOD становится для предприятий скорее правилом, чем исключением, служащие стали рассчитывать на возможность работать с помощью мобильных устройств. Поэтому все больше компаний становятся «мобильноцентричными», предоставляя доступ к корпоративным приложениям на мобильных устройствах, отмечает Билл Ром, управляющий партнер консалтинговой компании 151 Advisors: «По мере появления у служащих потребности в доступе к разным типам данных, в компаниях создают мобильные расширения имеющихся приложений или их групп». Специалисты отмечают, что мобильные приложения нередко повышают продуктивность работы сотрудников.

Многие мобильные приложения имеют интерфейсы в стиле приборной панели, позволяющей легко обращаться к данным сразу из нескольких корпоративных систем — например, ввода заказов, кадровой и CRM. Пользуясь мобильным устройством, торговый агент, к примеру, может просмотреть профиль заказчика, перед тем как набрать его номер.

Мобильные расширения корпоративных приложений создаются силами собственных или внешних разработчиков; нередко это делается с использованием готовых мобильных программных каркасов. По словам Рома, сейчас большой спрос на разработку мобильных приложений, и он продолжит расти, поскольку в компаниях понимают, что на мобильных устройствах должно быть доступно практически все, так как служащие используют их постоянно.

Проблема размера экрана

Но инструменты вроде Fiori, Oracle JD Edwards EnterpriseOne Mobile Framework и другие нередко генерируют интерфейсы, непохожие на те, что отображаются на настольном компьютере, поскольку оригинальные версии систем были рассчитаны на экраны большей площади, чем у планшетов и смартфонов. Тем не менее, после соответствующих изменений, приложения отображаются на мобильном устройстве в удобочитаемом виде, предоставляя доступ к нужным функциям, отмечает Ром.

Однако аналитик Gartner Ван Бейкер считает, что применение не требующих написания кода платформ разработки для создания мобильных пользовательских интерфейсов к существующим системам — это «ужасная идея»: «Многие разработчики корпоративных приложений рассматривают мобильные устройства лишь как еще один способ доступа к существующим приложениям. Но на самом деле часто нужно выбрать три-четыре поля из нескольких корпоративных систем и вывести их на одном экране, чтобы конкретный специалист мог получать всю нужную ему информацию». Например, это могут быть сведения об оставленных покупателем заказах и статусе их доставки или информация о проблемах в цепочке поставок.

«Неверно полагать, что достаточно обеспечить однозначное соответствие между мобильным приложением и корпоративной системой, — продолжает Бейкер. — Чтобы мобильное приложение было по-настоящему качественным, оно должно быть простым во взаимодействии и учитывать отображаемый контент. Оно должно быть экономным — на выполнение каждой операции должен уходить минимум шагов. Кроме того, каждый раз нужно выводить информацию, имеющую отношение к текущему контексту, а не просто создать интерфейс для работы с системой CRM, управления цепочкой поставок или размещения заказов, как, к сожалению, поступают многие разработчики корпоративных платформ».

Бейкер общался с сотрудниками многих корпоративных отделов разработки, которые получали задание перенести на смартфоны имеющиеся приложения — например, системы управления расходами. Мобильные версии подобных инструментов могут быть удобными, но, как считает аналитик, перенос приложения сам по себе не сделает работника более продуктивным: «Доступ к системе становится более удобным или простым, но других преимуществ не ждите. Продуктивность повысится, если грамотно спроектировать мобильное приложение с нуля».

Сейчас, по оценкам Gartner, лишь менее четверти предприятий самостоятельно разрабатывают мобильные приложения, 17–18% решают эту задачу путем аутсорсинга, а остальные пользуются обоими способами.

С нуля создается мало мобильных приложений, да и вообще волна их разработки только начинается, считает Бейкер. Подавляющее большинство предприятий разрабатывают до десяти приложений, а 25–35% еще не создали ни одного. «Думаю, в этом году дело пойдет активнее, — отмечает аналитик. — На предприятиях очень настойчиво требуют мобильных приложений — отделы ИТ перегружены запросами и не успевают реагировать. В результате бизнес-подразделения идут в обход своих ИТ-служб, обращаясь к третьим сторонам».

Расширение систем ERP

Подобно SaskPower, многие организации создают мобильные расширения для корпоративных приложений, чтобы предоставить пользователям доступ к системам SAP.

Компания Allied Specialty Vehicles производит пожарные машины, школьные автобусы, жилые автофургоны и другие транспортные средства специального назначения. Когда в ней решили предоставить складским рабочим возможность получать оперативные данные о запасах, в ИТ-отделе остановили выбор на платформе разработки мобильных приложений Catavolt.

Когда рабочие набирают запчасти по списку необходимых для транспортного средства, они сканируют штрихкоды, сгенерированные ERP-системой Mapics. Теперь сканер связывается по Bluetooth с iPad и складская транзакция происходит мгновенно, благодаря чему запасы всегда пополняются вовремя, отмечает Джошуа Брэдбери, директор по ИТ-проектам и сисадмин компании Allied Specialty Vehicles. При любом обращении к системе рабочие также сразу видят текущий уровень запасов.

Мобильное приложение на основе Catavolt позволяет делать заметки об отсутствующих запчастях и заносить все складские транзакции в Mapics непосредственно на iPad. В ASV решили расширить старую систему ERP, а не создавать мобильное приложение с нуля, поскольку с помощью Catavolt оказалось легко передавать информацию в Mapics. Приложение позволило сохранить принципы ввода и подтверждения транзакций, применяемые на ПК-версии Mapics, но главное преимущество платформы разработки — простота, подчеркивает Брэдбери.

По его словам, создавать мобильные приложения с ее помощью несложно и длительное тестирование им не требуется. При создании нового объекта данных в Catavolt отображается список объектов из Mapics, после чего надо выбрать нужный — к примеру, заказ товара; затем задается способ его отображения на мобильном устройстве. «На внедрение очередного приложения уходит один-два дня, — отмечает Брэдбери. — После соединения с Mapics приходится еще немного повозиться с кодом XML».

Сотрудникам ASV приложения понравились, продолжает он: «Пользователи говорят, что теперь работать стало быстрее и удобнее. Когда им нужна информация, не приходится идти через весь склад к компьютеру». Приложение также позволяет запрашивать сведения по номеру детали: система сразу показывает, есть ли таковая на складе и где именно, а кроме того, отображает заказы на покупку и производство. На ПК, чтобы получить ту же информацию, приходилось открывать четыре окна.

В Catavolt также были разработаны приложения, позволяющие запрашивать со смартфонов и планшетов разрешение на отгул.

Мобильные инструменты оказались весьма полезными, так как они экономят время. За 2014 год только с одного завода были отправлены запросы на 317 тыс. деталей со склада. Регистрация одной детали в системе обычным способом занимает 20 секунд, а в приложении Catavolt — всего две. Благодаря этому, как отмечают в ASV, общая экономия времени на вводе данных составила около 73 суток, или 176 десятичасовых рабочих дней.

Всего с помощью Catavolt были разработаны мобильные расширения почти двух десятков приложений, в том числе систем контроля качества, регистрации дефектов и уведомления о прибытии грузов.

Тестирование

Видя общий рост популярности мобильных приложений, в компании Stewart & Stevenson решили обеспечить мобильный доступ к корпоративной ERP-системе Oracle JD Edwards. В Stewart & Stevenson занимаются проектированием, производством и продажей специализированного оборудования для нефтегазовой и других отраслей.

Сейчас бизнес-аналитики, менеджеры и пользователи других специальностей тестируют мобильные приложения для работы с 23 модулями JD Edwards, отвечающими за продажи, цепочку поставок, обслуживание и кредитование, сообщил Пол Крюгер, ИТ-директор компании. Приложения разработали с помощью платформы EnterpriseOne Mobile Framework, позволяющей создавать адаптивные мобильные интерфейсы для инструментов JD Edwards.

«Постоянно менять масштаб изображения на экране движениями пальцев было бы очень неудобно», — отмечает Крюгер. У JD Edwards есть больше 70 готовых мобильных приложений, доступных в App Store, которые позволяют перенести функциональность существующей ERP-системы на мобильные устройства.

После завершения тестирования в Stewart & Stevenson собираются заняться разработкой мобильных версий имеющихся приложений для техников сервисной службы. По словам Крюгера, для этого планируют воспользоваться EnterpriseOne или другим инструментарием, не от Oracle, в зависимости от того, что позволит быстрее провести разработку.

Создать мобильные расширения имеющихся приложений было решено после оценки потенциальных денежных и временных затрат. «Разработка и сопровождение пользовательских интерфейсов, а также обеспечение интероперабельности всегда сопряжены с издержками, — поясняет Крюгер. — Для мобильных приложений мы предпочли бы воспользоваться средствами поставщика нашего ПО, чтобы при модернизации системы ERP без особых усилий обновлялись и мобильные приложения. Всегда, когда есть возможность задействовать ресурсы, предлагаемые нашими стратегическими партнерами, мы используем ERP».

По словам Крюгера, мобильные инструменты будут созданы не для всех сотрудников, так как для определенных задач, например для расчетов с кредиторами и дебиторами, мобильная среда не подходит.

По оценкам Крюгера, новое приложение для сервисного обслуживания на местах позволит на 25–30% сократить время, проходящее с момента получения вызова от клиента до выставления счета за проделанные работы. С помощью мобильного приложения техники смогут передавать сведения, еще находясь у клиента, а не только по возвращении в офис.

Наибольшим же преимуществом мобильных инструментов, по мнению Смита, является сокращение числа действий, которые нужно совершить для выполнения различных операций с системами. «В SAP масса полей, которые приходится заполнять», — поясняет он. На сегодняшний день в SaskPower внедрили приложения, позволяющие вносить в систему отработанные часы, утверждать расписания и просматривать платежные квитанции. Приложение для учета отработанных часов уменьшило число кликов с одиннадцати до четырех. По словам Смита, еще с полдесятка кадровых функций рассматриваются в качестве кандидатов на «мобилизацию».

Служащим нужна информация по требованию вне зависимости от того, где они находятся; они не хотят быть привязанными к ноутбуку или настольному компьютеру, подчеркивает Крюгер. Еще одним преимуществом «мобилизации» он называет улучшение баланса между работой и личной жизнью.

- Esther Shein. Modernizing enterprise apps for the mobile world. Computerworld. Mar 30, 2015