Accenture

Организации, работающие с документами, приобрели мощного союзника, помогающего им оптимизировать бизнес-процессы. Средства обработки естественного языка (Natural Language Processing, NLP) – направления искусственного интеллекта, ориентированного на организацию взаимодействия – позволяют таким компаниям, как Accenture, извлекать из документов ценную информацию и сокращать расходы, обращаясь в эпоху машинного обучения к текстовым, неструктурированным компонентам взаимодействия.

Имея в своей системе учета более миллиона контрактов, к которым ежемесячно добавляются тысячи новых, юридическое подразделение Accenture, насчитывающее в штате 2800 профессионалов, прилагало немалые усилия для того, чтобы найти в договорах требуемую информацию. Процесс поиска нужных сведений в документах был весьма трудоемким и утомительным.

«Поиск конкретной информации или связанных с определенными событиями, на протяжении многих лет выполнялся вручную, – указал глобальный управляющий директор Accenture по цифровой трансформации бизнеса, операциям и корпоративному анализу Майк Мареска. – Только таким образом мы могли понять в деталях, что представляют собой наши клиенты и каковы наши контрактные обязательства. В сложившейся ситуации для повышения эффективности поиска в системе учета договоров группа Internal IT Enterprise Insight решила обратиться к средствам обработки естественного языка и искусственного интеллекта».

Запуск проекта Accenture Legal Intelligent Contract Exploration (ALICE) был обусловлен двумя причинами. Во-первых, в системе Manage myRecords (MMR), где хранится более миллиона контрактов, требовалось организовать текстовый поиск. Во-вторых, компании был нужен поиск конкретных положений договоров.

«Сегодня у нас есть штат исследователей данных, моделирующих аналитические решения, которые могли бы индексировать это крупное хранилище договоров и разрабатывать специальные аналитические алгоритмы для извлечения отдельных положений и условий договоров», – сообщил Мареска.

Это непростая задача, поскольку исторически сложилось так, что условия в договорах Accenture никак не помечались. А значит, построить модель классификации здесь было невозможно. Предстояло работать с не очерченным строго набором документов и идентифицировать положения, не опираясь на помеченные данные.

Ситуация осложнялась тем, что многие контракты заключались на условиях клиентов с использованием различных формулировок и форматов представления. А значит, идентифицировать положения по шаблону – форс-мажор, обязательства, требования к конфиденциальности данных и т.д. – не представлялось возможным. Прямая ссылка на условия присутствует в контрактах далеко не всегда, поэтому нужен был поиск по ключевым словам, которые косвенно могли бы свидетельствовать о наличии того или иного положения.

Чтобы решить эту задачу, участники проекта решили обратиться к «эмбеддингу» (word embedding) – методу обработки естественного языка, в основе которого лежит предварительное преобразование слов в соответствующие им числовые вектора, позволяющие судить об их семантическом сходстве. Модель извлекает из договора список ключевых слов с оценкой их релевантности, позволяя решению выборки положений самостоятельно рассчитать, насколько релевантен каждый абзац документа положению конкретного типа.

В избранной модели документы просматриваются абзац за абзацем, выделяя ключевые слова и определяя, соответствует ли абзац конкретному положению. Слова «наводнение», «землетрясение» и «катастрофа», например, обычно ассоциируются с положением «форс-мажор».

«Средства анализа позволяют нам искать ключевые слова, условия, конкретные пункты и юридические положения сначала на английском языке, – пояснил Мареска. – На следующем уровне в действие вступают средства перевода».

Руководство компании передало проект ИТ-службе, указав конкретные сценарии использования, обеспечивающие непрерывность ведения бизнеса. 

Путь от концептуальной идеи до экспериментального проекта у команды Марески занял шесть месяцев. Тестирование проводилось на группах юристов Accenture. На основе полученных результатов был создан минимально жизнеспособный продукт, переданный группе внедрения решений для последующей доработки в масштабе всего предприятия. Спустя еще восемь месяцев появился готовый вариант.

Обязательным условием перехода от прототипа к готовому продукту Мареска назвал тесное взаимодействие между юридической организацией Internal IT Enterprise Insight Studio и командой ИТ-разработчиков. Эксперты по данным из группы MMR сыграли ключевую роль в определении структуры метаданных и формировании связей метаданных с текстом договоров. Эксперты в области юриспруденции помогали выстраивать компоненты для извлечения начальных положений. В команду разработчиков входили исследователи данных, инженеры UI/IX, инженеры-программисты и функциональные архитекторы.

Сегодня система ALICE, принесшая Accenture премию CIO 100 Award in IT Excellence, полностью развернута и заметно улучшила возможности компании в части выявления и понимания рисков. Она помогла существенно сократить время, затрачиваемое юристами на поиск интересующей их информации в договорах.

«Впоследствии ее функционал был расширен, – сообщил Мареска. – Появились, к примеру, сценарии 'что, если'. Определяли ли мы когда-либо рамки своих обязательств тем или иным способом? По мере дальнейшей эксплуатации появляются и другие сценарии. Мы находим новые способы извлечения дополнительной выгоды из тех данных, что у нас имеются».

Компания рассматривает ALICE как часть процесса более широкой цифровой трансформации своих средств юридического анализа. И с этой точки зрения, ALICE становится центральным звеном разнообразных сервисов юридической аналитики.

Возможна ли цифровая трансформация компании, работающей на устаревшей ИТ-платформе? Один из создателей платформы SAP HANA – Александр Зайер, исполнительный директор In-Memory Solutions, директор HANA СоЕ и инновационного центра SAP HANA компании Accenture – уверен, что нет. Причина заключается в том, что новые технологии, которые многие аналитики за взрывной характер экономического эффекта от них называют экспоненциальными, не дадут ожидаемого результата в морально устаревшем ИТ-ландшафте. Мы поговорили с Зайером о проблемах цифровой трансформации предприятий, роли ИТ-директоров в этом процессе и месте, которое должно занять решение S/4HANA в цифровую эпоху.

– Термин «цифровая трансформация» до сих пор порождает большую путаницу. Одни подразумевают полную автоматизацию традиционных бизнес-процессов, другие – радикальные изменения в бизнес-процессах, третьи – изменения в бизнес-модели и т. п. Как понимаете цифровую трансформацию вы?

Цифровая трансформация в том виде, как ее понимаем мы, – это процесс изменений в компании, который дает возможность разрабатывать новые, цифровые сервисы. Автоматизация же процессов – это лишь меры, которые позволяются избавиться от стандартной, рутинной ручной работы для повышения эффективности процессов. Здесь все сводится к ускорению процессов, попытке сделать их более экономичными.

Проблема в том, что использовать новые, меняющие правила игры технологии невозможно на старых версиях ERP, нужно переходить на новые платформы. Скажем, внедрение нового решения SAP S/4HANA подразумевает не просто автоматизацию, а более глубокую трансформацию, изменение самих процессов. Компании, переходящие на него, получают цифровую платформу, которая позволяет им трансформировать процессы вплоть до полного ухода от прежних, устаревших процессов, от старого образа работы.

Процесс цифровой трансформации мы представляем в виде нескольких шагов, и переход на современную информационную систему рассматриваем как первый, промежуточный шаг. Прежней платформе SAP уже более 20 лет, а рассчитана она примерно на 25. У S/4HANA будет жизненный цикл примерно такой же длины. Скоро все заказчики перейдут на нее и осуществят трансформацию, что позволит более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации, оптимизировать цепочки поставок и прочие процессы.

У нас есть клиент в нефтегазовой отрасли, который на протяжении почти двух лет оценивал эффективность процессов в финансах и продажах, построенных на S/4HANA. В итоге он подтвердил, что благодаря возможностям, заложенным в систему, удалось сократить потребность в трудовых ресурсах для обслуживания процессов финансового контроллинга с 3 тыс. до менее чем 1 тыс. человек. Закрытие месячной финансовой отчетности сократилось с пяти недель до 10 дней.

– Складывается впечатление, что в России про цифровую трансформацию говорят больше, чем делают. А какова ситуация в Европе? Как вы оцениваете успехи большинства компаний?

Треть компаний, использующих новые технологии, относится к передовой волне. В современном мире огромную роль играют лидеры компаний – люди, оказывающиеся на передовом крае принятия решений. Я плотно работаю с нефтегазовым рынком и имею перед глазами пример компаний, которые плелись в хвосте инноваций, а затем у них менялись руководство и политика, в штате появлялась должность директора по инновациям – и в очень короткий срок они вырывались далеко вперед.

Российские клиенты делятся на две категории. Первая – крупные компании, которые работают с технологиями SAP уже 10-15 лет. Они являются лояльными клиентами, но медленно реагируют на новые возможности. Но есть и другие. Они, может быть, не столь активно вкладывались в развитие технологий, но быстрее поняли, что на рынке происходят изменения. Это дало возможность быстрее принять решение об использовании новых технологий, и, оценив первые результаты, они получили уверенность, что работы надо продолжать. Они делают скачок вверх, и таких компаний довольно много. Они очень осторожно подходят к принятию решений – первый проект может планироваться полтора-два года. А затем несколько следующих решений принимаются уже гораздо быстрее.

– Какое место занимают ИТ-директора в процессе трансформации?

Сейчас роль CIO в выборе правильной платформы и принятии решения о дальнейшем направлении развития велика как никогда. С появлением принципиально новых технологий, дающих огромные возможности, они играют основную роль в инновационном развитии компании. Эти технологии становятся необходимыми для движения компаний вперед. Аббревиатура CIO получает новое наполнение: ИТ-директора действительно становятся директорами по инновациям. И становится все яснее, что эта роль лидера по инновациям должна возлагаться на человека, который входит в высший слой управленцев. Раньше основная роль ИТ-директора заключалась в поддержке процессов необходимыми технологиями, повышении эффективности процессов, снижении затрат. Сейчас он берет на себя роль лидера по развитию компании, и его статус значительно повышается.

В последние годы в руководстве крупных европейских компаний появилась позиция директора по цифровизации – Chief Digital Officer, имеющего полномочия на серьезные изменения. Но если в компании при этом остается консервативный ИТ-директор, не настроенный что-либо менять, то это ни к чему хорошему не приведет. Во многом из-за этого сейчас в компаниях на место ИТ-директора нередко приходят руководители, имеющие мировоззрение цифровой эпохи и способные совместить в себе эти две роли. Такой подход дает лучший результат.

Иногда я вижу в советах директоров должность CITO – Chief Innovation/Transformation Officer. Эти люди не только несут ответственность за весь ИТ-бюджет, но и получают право реализации инновационных проектов. Мы в Accenture также пошли по этому пути: наш технический директор Пол Догерти стал Chief Technical and Innovation Officer. Именно таким образом инновации будут продвигаться в компании.

– Какие из новых, перспективных технологий способны наиболее радикально изменить корпоративные ИТ? Какие придут быстрее всего, а какие – окажут наибольшее влияние?

В большинстве компаний понимают: для того чтобы выйти на лидирующие позиции на рынке, нужна способность сделать новое, цифровое предложение, изменить собственную организацию, нужно использовать новые технологии, меняющие правила игры, – например, машинное обучение. Роботизация процессов используется компаниями уже успешно, и они готовы пойти дальше, в направлении систем искусственного интеллекта.

Большое значение приобретает и блокчейн; некоторые говорят, что его распространение стало более значимым событием, чем появление Интернета. Вполне возможно, что его использование в будущем станет обязательным, именно поэтому мы его особо отмечаем в своей стратегии. Конечно, во многих странах уже существуют устоявшиеся юридические рамки по оформлению отношений между компаниями и по проверке достоверности информации, но блокчейн все шире используется для внутреннего документооборота.

Наконец, говоря о новых технологиях, нельзя не сказать о по-прежнему растущей роли облаков как платформы для их работы. Сейчас более 50% компаний используют облака, а две трети заказчиков, внедряющих систему S/4HANA, требуют ее развертывания в облаке. Причина не сводится к ценовому вопросу, хотя и с ценой там все хорошо. Важнее то, что данные переносятся на платформу, в которой новинки появляются буквально каждый месяц. Например, многие переходят в среду Microsoft Azure, где мы можем обеспечить поддержку даже самых крупных заказчиков. Второй вариант – использовать собственную облачную платформу SAP. Кстати, она имеет свой ЦОД и в России. Это даст возможность сделать свою инфраструктуру открытой для будущего развития.

– Сразу после появления платформа HANA была довольно настороженно воспринята бизнес-сообществом даже в Европе. И до сих пор она не является общепринятой. В чем, на ваш взгляд, причина?

Классическим технологиям баз данных более 30 лет, и все эти годы они главенствовали на рынке. Они имеют значительные ограничения, которые, как следствие, характерны для всех корпоративных систем. Именно поэтому Хассо Платтнер, один из основателей SAP, обратился к нашей команде, чтобы мы разработали новую платформу, которая будет ориентирована на многоядерные системы и хранение информации в оперативной памяти, – уже тогда было понятно, что за таким подходом будущее.

Но, с другой стороны, принятие HANA сообществом требовало времени. В том числе и потому, что пришлось нарабатывать компетенции, приобретать необходимые навыки. Среди всех затрат, которые несет наша компания на переобучение и повышение квалификации специалистов, самая большая статья пришлась на HANA.

HANA была выведена на рынок в конце 2010 года. В прошлом году, когда мы проанализировали опыт пионеров, мы увидели, что рынок решений SAP изменился: примерно две трети всех проектов ведутся на новой платформе.

В последние пять лет, которые я работаю в Accenture, я воочию наблюдал процесс изменения мировоззрения клиентов. Сначала заказчики стали использовать HANA точечно – например, для задач оперативной аналитики. А в последнее время 80% проектов внедрения этой платформы имеют цель подготовить будущий переход на S/4HANA. Уже сейчас есть заказчики, работающие с единой базой, содержащей 200 млрд записей, которая используется для управления компанией во всем мире, в том числе для решения аналитических задач, а вычислительный комплекс содержит до 2 тыс. ядер. Это полностью меняет правила игры – все вычислительные нагрузки могут выполняться на единой базе.

Надо сказать, что число проектов HANA и S/4HANA нарастает и в России, причем большими темпами. Мы постоянно ведем работу по подготовке специалистов в российской SAP-практике, за последние два года нам удалось увеличить их число вдвое. Уже сейчас очевидно, что скоро нам придется снова удвоиться.

– Что еще сдерживает интерес клиентов? Может быть, они чувствуют, что им вместо одних технологических ограничений предлагают другие, связанные с обработкой данных в оперативной памяти?

Важно сказать, что технология in-memory – это вовсе не ключевой элемент HANA. Гораздо важнее столбцовая организация системы хранения транзакционных данных.

Среди барьеров ключевым все-таки является проблема компетенций. До сих пор встречаются компании, которые начинают проект по внедрению S/4HANA, не обладая достаточным опытом и знаниями, а потом с удивлением обнаруживают, что система не обеспечивает производительности, на которую они рассчитывали. Это вполне можно воспринимать как источник риска в ситуации, когда происходит переход на новую платформу, но игнорируются наработки в смежных областях. Именно поэтому я определил восемь профилей специалистов, которые необходимы для проекта на платформе HANA, чтобы обеспечить комплексное внедрение с ответственностью за результат. Эта работа была проведена на основе анализа 500 успешных проектов.

Некоторые из необходимых должностей имеют специфические названия. Например, архитектор ценности – специалист, имеющий глубокие отраслевые знания. Общий архитектор решения определяет, какие именно продукты следует использовать. Ключевую роль играет технический архитектор HANA – он принимает конкретные решения по отказоустойчивости, восстановлению данных и т. п. Далее следуют функциональные консультанты. Есть роль HANA data engineer, она во многом соответствует исследователю данных.

Как видите, нужен целый спектр компетенций – от консалтинга и руководства проектом до сугубо технических знаний.

– Какие шаги следует предпринять организациям, использующим старые, классические решения SAP, если они захотят перейти на новейшую версию S/4HANA?

Мы всегда рекомендуем начать с этапа выработки планов на будущее – digital roadmap. С помощью специально разработанного инструментария мы анализируем текущую ситуацию, выявляем специфические элементы решения, приносящие заказчику особые выгоды. Эта работа выполняется не только специалистами по SAP, но и отраслевиками. Затем в течение двух месяцев создается оптимальный план внедрения и производится расчет экономического эффекта.

Шаги, выполняемые заказчиком, такие как приобретение компетенций, формирование проектного офиса и перестройка бизнес-процессов, также входят в этот план. Важно понимать, что если заказчик, начинающий миграцию на S/4HANA, ограничится только преобразованиями внутри ИТ-департамента, то расходы будут понесены в полном объеме, а вот всю выгоду получить не удастся. Только когда в работу вовлекаются все бизнес-подразделения и она охватывает всю цепочку формирования стоимости, достигается максимальная выгода. Это должен быть полноценный бизнес-проект.

– Проекты SAP всегда считались не только дорогими, но еще и сложными и рискованными. Что делает ваша компания, чтобы снизить риски заказчиков?

Например, мы сами используем одну из крупнейших в мире реализаций SAP. Пока это Business Suite на платформе HANA, но уже в течение марта мы запустим переход на S/4HANA Enterprise Management. Наш CIO считает, что это будет самое масштабное изменение в компании с тех пор, как в 2003 году она вывела свои акции на биржу.

– Почему этот переход происходит только сейчас?

Мы большая компания, и, как всегда в таких случаях, нам нужно одобрить бюджет, провести подготовительные работы. А переход на платформу HANA нельзя обосновать просто улучшением работы финансового департамента.

Кроме того, чтобы перейти на новую платформу, нужно сделать целую последовательность предварительных шагов. Мы это выполнили, сейчас наступил заключительный этап. Переход со старой системы у нас занял четыре месяца. Для организации нашего масштаба это очень короткий срок.

Клиентам мы тоже рекомендуем пошаговый подход, где каждый из этапов длится несколько месяцев. То есть речь не идет о традиционном подходе, когда реализуется гигантский проект, под который готовится план на несколько лет. Предлагаемый нами поэтапный подход рассчитан на то, чтобы дать экономический эффект максимально быстро и чтобы он наблюдался после каждого этапа.