Геймификация

Цифровая трансформация, проходящая в компаниях, не в последнюю очередь касается и принципов работы с персоналом. Определенную роль в этом процессе играет геймификация, находящая все большее применение в качестве средства мотивации сотрудников. «Норникель» не стал здесь пионером, однако в рамках прошедшего SAP Forum компания представила инновационный продукт по нематериальной мотивации сотрудников с использованием блокчейна и криптовалюты WorkCoin. Юрий Шеховцов, ИТ-директор «Норникеля», рассказывает о первых результатах использования геймификации, с помощью которой компания пытается шире вовлечь ИТ-персонал в инновационную деятельность и цифровую трансформацию.

- Геймификация все шире используется в компаниях, ее постепенно начинает воспринимать всерьез даже топ-менеджмент. Каков путь этой методологии в «Норникеле»?

Действительно, топ-менеджмент уже считает геймификацию одним из инструментов мотивации персонала. Но для нашей компании это, скорее, инструмент менеджмента среднего звена, определенных структур. В частности, он применяется в недавно созданном Общем центре обслуживания (ОЦО). Нам, как и многим другим компаниям, необходима нефинансовая стимуляция сотрудников, чтобы побудить их к более креативному подходу, мотивировать. Геймификация довольно успешно  используется нами в этих целях.

Мы начали прорабатывать систему геймификации с прошлого года. Сейчас идет централизация ИТ-персонала в ОЦО, где с сотрудниками уже начинают работать по-новому.

- Обычно компании геймифицируют процессы обучения или работу тех подразделений, процессы которых лучше всего вписываются в игровые схемы. Например, отделов продаж. Какие процессы охватили вы?

Как ни странно, к айтишникам это тоже вполне применимо. Особенно, когда дело касается нестандартных идей, интересных решений. За это принято поощрять сотрудников, мы это делаем в игровом формате.

Поощрение за инновации может применяться в любом подразделении, где акцентируется внимание на нестандартных подходах.

- Откуда появилась идея геймифицировать работу ИТ-подразделения, в каком направлении проект будет развиваться?

Мы не первые, кто идет путем создания внутреннего инсорсера, поэтому нам доступны на выбор лучшие практики и хорошо зарекомендовавшие себя подходы. Наиболее интересные мы с удовольствием используем. Каким образом, помимо денег, можно удержать специалистов в компании? Надо сделать так, чтобы им было интересно! Такие, казалось бы, мелочи, как геймификация, очень этому способствуют. Но очень важно, чтобы происходящие при этом культурные изменения поддерживались руководителями подразделений.

Объединение специалистов в рамках единой компании очень удобно для проведения таких изменений. Но вот тиражировать аналогичные подходы на бизнес-подразделения, вероятно, будет сложнее. И из-за территориальной распределенности, и из-за наличия разных юридических лиц.

Если говорить о развитии проекта, то в части ОЦО, который охватывает кадровый, бухгалтерский и ИТ-персонал, обсуждаемые нами инструменты мотивации персонала заложены в HR-стратегию.

Кроме того, сейчас есть новое для нас направление – цифровая лаборатория. Возможно, геймификация здесь будет применяться в производственных подразделениях. Это позволило бы сотрудникам посоревноваться друг с другом в решении конкретных задач. Там, где есть связка ИТ и бизнеса, геймификация точно будет работать.

- Какова ваша роль как ИТ-директора в построении системы геймификации?

Я не принимал активного участия в разработке инструмента. Моя роль простая – поддержать этот процесс. Любая крупная компания имеет множество процедур, которые позволяют конвертировать накопленные виртуальные очки в призы и поощрения. И должна быть технически к этому готова.

- Какая платформа использовалась для реализации системы?

Мы не изобретали велосипед – используем веб-портал. Это самое доступное средство коммуникаций с сотрудниками. Если потребуется другая платформа, мы будем рассматривать и такой вариант. Но пока проект молод, портальные технологии вполне нас устраивают.

Наверное, есть готовые облачные решения, но надо понимать, что каждая компания имеет свою культуру взаимодействия с сотрудниками. Подходы, стимулирующие одних, могут не сработать в отношении других. Потребуется адаптация, и на нее понадобятся деньги и время.

Гораздо важнее проработать сам процесс.

- Как известно, главная ценность геймификации – не развлечение персонала, а стимулирование правильных моделей поведения. Какие идеи заложены в систему и как они соотносятся с игровыми процессами?

Да, геймификация – не для развлечения. У всех проектов есть вполне конкретная цель. У нас она заключается в генерации идей и их реализации внутри подразделений. Во многом успех зависит от целевой аудитории и охватываемых процессов. Например, процесс обучения может заключаться просто в чтении книжек, а может стать интерактивным, с подключением виртуальной и дополненной реальности. Если говорить о представителях поколений Y и Z, то они вообще не любят читать, отдают предпочтение видео. У них абсолютно другое мировоззрение, но знаний ничуть не меньше, чем у читающих людей.

Недавно в Норильске прошла выставка, на которой мы представили технологию дополненной реальности. Было очень много идей (в частности у электриков) относительно обучения персонала. Предлагалось обучать персонал не по книжкам – это неэффективно, а через визуальную подачу материала.

Более того, результаты книжного обучения приходится проверять с помощью традиционного экзамена, в то время как система дополненной реальности позволяет сдать его в электронном виде и в игровой форме. За успешно освоенный курс сотрудников награждают «монетами», которые затем можно как-то реализовать.

- На что в большей степени направлена геймификация – на инновационные вещи или рутину?

Мы начали с инноваций, но сейчас прорабатываем оба направления. Реализовать можно что угодно, вопрос только в одном: работает метод или нет. Здесь важную роль играет наше взаимодействие с HR, которое позволяет понять, что на самом деле стимулирует людей. Это не всегда столь очевидно, как может показаться на первый взгляд.

- Насколько легко была воспринята сотрудниками система? Потребовались ли усилия по ее продвижению?

Тема воспринимается достаточно легко. Конечно, одними быстрее, другими медленнее. Иногда скорость восприятия зависит от возраста человека, профессии. В любом случае поощрение приятно любому. Вопрос лишь в том, как его правильно подать.

Геймификация – не панацея, а лишь один из инструментов мотивации. Никто не отменял такие традиционные методы, как выплата бонусов. И также абсолютно очевидно, что игровые бонусы не могут быть соизмеримы с основным доходом.

- Каких результатов в итоге удалось достичь и что еще ожидается в будущем?

Мои ожидания простые: повышение вовлеченности персонала, лояльности к компании. Я измеряю эти показатели с помощью опроса, вопросы приходят на мобильный телефон.

Если какой-то показатель «проседает», нужно срочно искать причину. Для этого существует целый набор методов. В первую очередь – работа с линейными руководителями. Их роль в обеспечении вовлеченности персонала крайне важна, составляет 60-70%.

Нужно разбираться, как, к примеру, руководитель работает с людьми. Хвалит ли их в случае успеха или в случае очевидной вовлеченности, когда, например, специалист остается на работе внеурочно.

- Зачем потребовался блокчейн? Каково его место в реализованной системе?

В данном случае мы показываем возможности блокчейна в области защиты данных, не более того. Это важно для многих наших сотрудников, в том числе потому, что сейчас это модно. Возможности данной технологии в реальных «боевых» условиях интересуют многих.

Когда сотрудники управления корпоративными данными предложили сделать часть геймификации на блокчейне, я не смог им отказать. Коллеги видели в этом драйв и мотивацию, нам нужно было протестировать блокчейн как инструмент.

Следует признать, что применение блокчейна к задачам геймификации не является целевым. Скорее, мы исследуем саму технологию, нарабатываем экспертизу. Велика вероятность того, что уже в ближайшем будущем полученный опыт потребуется для решения более серьезных бизнес-задач. Например, при реализации контрактов. Такое вполне возможно, с учетом скорости цифровизации российской экономики.

- Как вы вообще относитесь к блокчейну? Оценки перспектив этой технологии очень разные…

Я верю в технологии, которые приносят пользу и упрощают людям жизнь. К примеру, существует идея, что при помощи блокчейна можно определить, дошли ли бюджетные деньги до конечного потребителя в регионе. Польза прозрачности бюджетных потоков очевидна. То же самое касается контрактов и сделок.

Я считаю, что данная технология будет работать. Это лишь вопрос времени и целесообразности.

- Каковы дальнейшие планы по развитию и технологии блокчейна, и платформы геймификации?

Чем дальше мы идем в цифровые технологии и погружаемся в виртуальный мир, тем чаще будем сталкиваться с необходимостью мотивировать сотрудников не только деньгами, но и интересной подачей материала. К этому надо добавить особенности нового поколения, которое мыслит иначе. Геймификация имеет не только осязаемое будущее, но и носит прикладной характер: курсы, новые идеи… сценарии, которые стимулируют и мотивируют персонал.

Ну а блокчейн – это технология будущего в тех сферах, где он позволяет упростить процессы и обеспечить прозрачность. Мир точно будет идти в этом направлении. Вопрос только в том, насколько он к этому готов. Но в цифровой стратегии, скорее всего, эти механизмы будут востребованы.

Если бы производительность труда 90% работоспособного населения Земли внезапно снизилась по причине тяжелого заболевания, был бы объявлен мировой кризис.

Но во многих организациях подобная «эффективность» труда является нормой.

Согласно недавнему отчету Gallup, только 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу в степени, которую можно охарактеризовать словами «энтузиазм, заинтересованность и настрой на активную деятельность». Оставшиеся 87% работников либо безразличны, либо отлынивают, либо «подспудно враждебны по отношению к организации».

Учитывая очевидную связь вовлеченности и продуктивности, подобная статистика не может не пугать. Решить проблему все чаще пытаются путем внедрения игрофикации.

Игрофикация – это не превращение всего рабочего процесса в игру, как можно подумать. Скорее это использование игровых принципов в неигровых сценариях для решения какой-либо задачи или мотивации участников. «Игрофикация подразумевает создание системы стимулов, направленных на то, чтобы побудить сотрудников придерживаться желательной линии поведения», – поясняет Джанаки Кумар, глава подразделения SAP Strategic Design Services, один из авторов книги «Gamification at Work: Designing Engaging Business Software», посвященной построению бизнес-приложений по принципам игрофикации.

Метод начали активно применять около пяти лет назад, но с недавнего времени поднялась новая волна его популярности. По прогнозу аналитиков TechNavio, мировой рынок средств игрофикации в ближайшие несколько лет будет в среднем увеличиваться ежегодно почти на 70%. Столь высокие темпы обусловлены в числе прочего выходом на работу «цифровых аборигенов» – поколения, имеющего доступ к цифровым технологиям с раннего детства. Такие работники больше готовы идти на риск и сильнее нуждаются в откликах, чем предыдущие поколения. Игрофикация во многом помогает удовлетворению этих потребностей.

Освоению игрофикации способствует развитие систем Больших Данных, социальных сетей и корпоративной мобильности.

«Большие Данные – двигатель игрофикации, – подчеркивает Кумар. – Анализируя информацию о пользователях, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов».

Рейтинги передовиков, традиционно используемые для мотивации торговых агентов, теперь применяются гораздо шире. Появились многочисленные мобильные приложения, переносящие игровые методы на CRM-платформу Salesforce. К примеру, одно из них, Badgeville for Salesforce, превращает процесс продаж в серию «миссий». Пользователи зарабатывают значки и баллы, а аналитические инструменты выдают статистику по отдельным сотрудникам и общей динамике.

В 2013 году в SAP ввели в действие игровой модуль, чтобы повысить активность на онлайн-ресурсах пользовательского сообщества SAP Community Network. Он позволяет создавать «миссии» для отслеживания активности, которую желательно простимулировать, присваивать баллы и отмечать лучших в таблице экспертов. В числе результатов внедрения нового модуля – рост активности на 400% и повышение объема пользовательских отликов на 96%.

Анализируя информацию, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов Источник: Incent Games

По сути, игрофикация – это обращение к природе людей и поиск действенных стимулов, побуждающих к необходимым для компании действиям, будь то увеличение продаж товара или выбор предпочтительного поставщика при закупках.

«От аграрной эпохи мы перешли к индустриальной, затем – к информационной, а сейчас наступила эпоха концептуальная, – объясняет Кумар. – Мы измеряем продуктивность не объемом произведенного зерна или числом заполненных бланков, а количеством новых идей. Поэтому вовлеченность сотрудников в миссию компании имеет первостепенное значение».

Действиями большинства людей руководят четыре основных побуждающих фактора, уверен Стив Симс, директор по проектированию Badgeville. Для некоторых работников, к примеру, стимулом является жажда успеха – они непрерывно соревнуются друг с другом. Для таких хороши таблицы лидеров, подстегивающие азарт. Другим необходимо чувство причастности, для третьих самый сильный стимул – возможность продемонстрировать свои интеллектуальные способности (Stack Overflow, сайт вопросов и ответов для программистов, – яркий пример того, насколько сильным мотиватором для некоторых может быть признание их заслуг в качестве экспертов). Есть также те, кому необходимо ощущение структуры, избавление от неуверенности, – таким может быть достаточно наглядного индикатора, показывающего степень продвижения к цели.

Разумеется, стимулы, используемые в игрофикации, должны иметь реальную ценность в глазах участников, чтобы избежать эффекта «брокколи в шоколаде» – ощущения неудачной попытки замаскировать под игру нечто скучное, указывает Симс.

«Я не могу заставить вас делать то, что вы не хотите, но я могу попробовать добиться цели, дав то, что вам интересно, так мы оба окажемся в выигрыше», – добавляет он.

Возможно, одно из лучших применений игрофикации состоит в том, чтобы заставить сотрудников пользоваться программными решениями, в которые вложила деньги компания.

«Игрофикация позволяет во многом улучшить корпоративное ПО, но я бы выделил возможность заинтересовать работников самими приложениями», – подчеркнул Симс. По его сведениям, нередко доля сотрудников, пользующихся корпоративным ПО, не превышает 50%, но игрофикация при выборе верных стимулов позволяет значительно улучшить ситуацию.

Эффективные механизмы игрофикации – движущаяся мишень. Меняться могут не только приоритеты компании, но и факторы, мотивирующие сотрудников. «Необходимо следить за показателями и действиями служащих, постоянно адаптируя игрофикационные инициативы», – указывает Кумар.

По ее мнению, поскольку игрофикация становится неотъемлемой частью архитектуры ПО, через несколько лет сам термин выйдет из употребления: «Сегодня мы оцениваем программную систему по тому, насколько рационально и эффективно с ее помощью пользователь может выполнять задачу и насколько он доволен результатом. В будущем в первую очередь будет рассматриваться, настроен ли пользователь выполнить задачу и то, каким образом можно побудить его к этому. А это и есть суть игрофикации».

– Katherine Noyes.Can gamification solve enterprises’ engagement problem? IDG News Service. 04/27/2015