Итого

Последние достижения в таких сферах, как разработка искусственного интеллекта, активно используются киберпреступниками для организации более эффективных атак. Согласно аналитическим прогнозам, в 2018 году такая ситуация усугубится: технология искусственного интеллекта открывает новые возможности для нанесения ударов по виртуальной экономике. А по недавнему прогнозу Fortinet, также киберпреступники начнут сочетать эту технологию с атаками, ориентированными на поиск, выявление и использование уязвимостей сред поставщиков облачных услуг по всем направлениям.

А как обстоят дела по другую сторону баррикад? О тенденциях применения искусственного интеллекта в сфере информационной безопасности рассказывает Илья Медведовский, генеральный директор Digital Security.

– Каковы в целом перспективы применения искусственного интеллекта в кибербезопасности? Какие направления информационной безопасности могут больше всего оказаться под прицелом и почему? Где может быть наибольшая выгода?

На сегодняшний день серебряной пули под названием «искусственный интеллект» в сфере информационной безопасности нет и в ближайшее время точно не будет. Существующие технологии ИИ напрямую очень плохо вписываются в большинство задач информационной безопасности.

Однако есть класс задач, где использование ИИ может дать и уже дает на практике впечатляющие результаты. Например, обнаружение уязвимостей определенных классов, а также поведенческих аномалий пользователей и других возможных аномалий. Здесь мы ждем прорыва, и частично он уже произошел – результаты работы таких систем впечатляют. В частности, мы после двух лет работы в этой области реализовали ИИ на практике в наших системах и сегодня можем точно сказать, что это реально работает и полученные результаты вселяют оптимизм. Другое дело, что все это – лишь небольшая часть сферы безопасности, поэтому, повторюсь, сегодня пока говорить о каком-то прорыве в использовании искусственного интеллекта в информационной безопасности точно не приходится.

– В чем вы видите наиболее критичные проблемы? Что может стать барьерами для использования ИИ в безопасности?

О чем сегодня точно стоит задуматься, так это о том, что ИИ на данный момент может быть крайне полезен именно для нападения. Искусственный интеллект практически идеально может быть применен злоумышленниками при использовании социальной инженерии. Когда дело касается информационной безопасности, никого не устроит точность обнаружения в 50% или даже 60%. А вот в социальной инженерии поднять вероятность успеха на несколько процентов – это прекрасный результат. Другое дело, что ИИ здесь имеет смысл применять только на «больших числах» – то есть не при целевых, а при массовых атаках, а значит, компании могут спать относительно спокойно.

– Сфера информационной безопасности всегда была характерна тем, что защита отстает от нападения. Может ли применение ИИ изменить соотношение сил?

В целом на сегодняшний день ИИ в этой сфере делает только первые шаги, но я полагаю, что мы еще услышим много всего интересного и ждать осталось не так долго. Еще год назад я сам был скептиком – считал, что вряд ли ИИ сможет меня приятно удивить в случае обнаружения уязвимостей, но результаты нашей лаборатории перспективных исследований, а затем перенос всех ее разработок в релиз наглядно показали, что я зря сомневался – у практиков ИИ реально работает. Однако это справедливо далеко не для всех и не всегда.

Системным проектом развития электронного правительства России на период до 2020 года предусматривается использование биометрических данных для различных приложений, связанных с идентификацией пользователей. Осенью 2016 года этот вопрос рассматривался на специальной правительственной комиссии, где было предложено разработать общие правила использования биометрии и создать национальный центр для хранения биометрических данных всех россиян. Предположительно центр будет функционировать под эгидой Минкомсвязи и Центробанка. В рамках своей компетенции этот проект рассматривает и ФСБ России. Голос, двухмерные и трехмерные изображения лица, отпечатки пальцев рук, снимок радужной оболочки глаза – все эти уникальные характеристики личности могут стать простым и удобным пропуском в системы оказания госуслуг, банковские или иные приложения. О том, какие возможности биометрия открывает для российских предприятий и что об этом должны знать ИТ-директора, рассказывает директор департамента инженерно-технических систем безопасности RedSys Иван Смирнов.

– В каких отраслях экономики российские предприятия могут быстрее всего получить ощутимый эффект от внедрения биометрических технологий?

Первыми среди коммерческих организаций, осознавших практические выгоды от использования биометрических технологий при относительно небольшом уровне инвестиций, стали банки. Сферы применения таких систем в банковской деятельности: минимизация мошеннических действий в кредитном процессе (так называемый биометрический кредитный конвейер), аутентификация клиентов по голосу в контакт-центрах, аутентификация сотрудников в информационных системах банка по изображению лица. В двух-трехлетней перспективе успешно будут решены вопросы идентификации клиентов банка по изображению лица в отделениях, мультимодальная биометрическая верификация клиента в каналах дистанционного банковского обслуживания (в том числе при совершении ряда важных финансовых операций), выдача «срочных» денежных средств в АТМ с использованием биометрической верификации владельца счета, биометрическая верификация платежей при покупке. Есть информация о внедрении некоторых фрагментов соответствующих пилотов или проектов, но очень скоро банкиры сложат все эти компоненты в единую картину мультисервисных внутренних платформ биометрической идентификации для практического решения очень широкого круга задач. Качество и точность технологий уже позволяют быть уверенными в успехе. Следующим и наиболее интересным направлением развития видится применение мультимодальной биометрической платформы при аутентификации населения в рамках ЕСИА Минкомсвязи. Простой пример: автомобилист забыл документы на автотранспортное средство, но может продемонстрировать сотруднику ГИБДД на мобильном устройстве электронную версию документов. Остается вопрос: действительно ли данный человек является собственником предъявленных электронных документов? Ответ сможет дать биометрическая верификация в удостоверяющем центре. В Индии это уже работает в рамках национального бюро UIDAI. А представьте себе регистрацию в аэропорту на стойке вылета без паспорта, вернее сказать, с использованием электронного паспорта гражданина. Удобно? Конечно, пользователю такой системы придется пройти процедуру предоставления биометрических данных, например в многофункциональных центрах оказания государственных услуг населению, но преимущества значительно перевесят все неудобства такой процедуры. Да, есть и законодательные ограничения, но в этой сфере произойдут изменения. Также есть значительный технологический потенциал для быстрого роста применения биометрии в сфере ретейла, но прежде отношению граждан предстоит пройти эволюционный путь: от недоверия – «потому что за мной следят» и «я не хочу, чтобы меня узнавали на входе» – до «мне удобно платить без карты», «я получаю привилегии без карты», «сотрудник меня встречает и обслуживает в соответствии с моим статусом». Собственники бизнеса получат механизмы очень точного анализа клиентской базы и средства управленческого учета, вплоть до контроля эффективности работы консультантов с клиентами в торговом зале. Тот, кто подготовит и отладит необходимый технологический инструментарий, сбалансирует стоимость его владения, обретет большие преимущества перед остальными участниками рынка. Тема будет важна для ретейла с высоким и средним чеком.

– Какая биометрия наиболее перспективна в корпоративных приложениях?

Беспарольная аутентификация в информационных системах по отпечатку пальца, изображению лица, радужной оболочке глаза. Очень многие уже привыкли использовать технологии Apple и Samsung для доступа в различные приложения, включая банковские. Это удобно и при правильном подходе намного безопаснее, чем пароли и пин-коды. Со временем законодатели постараются ограничить и сделать управляемой передачу биометрических данных в информационные системы технологических гигантов, в этом будет много плюсов для государства. А пароли, пин-коды и легко передаваемые электронные ключи (ibutton) начнут вытесняться биометрией, двухфакторными системами (например, лицо + пин).

– Станет ли биометрия новой головной болью для ИТ-директоров или, напротив, облегчит им реализацию ИТ-стратегии, направленной на цифровую трансформацию?

И то и другое. Сам процесс установки и промышленного запуска систем биометрической идентификации не всегда прост, а ожидания заказчика могут разойтись с реальными возможностями технологии. Именно поэтому целесообразно сначала «увидеть» на примере прикладного пилотного проекта, как технология заработает в интересах конкретного заказчика на конкретной ИТ-инфраструктуре, а затем оценить экономические преимущества внедрения. При правильной реализации проекта эффект от внедрения будет с большим знаком плюс. К тому же грамотно реализованный проект биометрической идентификации может стать предметом гордости и свидетельством высокой осведомленности CIO в ключевых технологических тенденциях.

ИТ играют все большую роль в процессе взаимодействия клиентов с банками и страховыми компаниями. Например, как выяснилось в ходе исследования, проведенного Fujitsu, более трети участников готовы отказаться от предлагаемых им услуг, если поставщик не обеспечивает их доступность по цифровым каналам.

Хотя традиционные платежи остаются по-прежнему достаточно популярными, цифровые платежные сервисы постепенно выходят на первое место. Участники опроса демонстрируют готовность перейти на новые виды сервисов, которые сделают их жизнь проще. Так 32% уже используют технологии мобильных платежей, 22% перешли на платежные технологии на базе нательных устройств, а 20% даже пользуются криптовалютами. Последнее связано с активным распространением этой технологии в Восточной Европе – в этом регионе таких пользователей 44%.

Потребители позитивно воспринимают новые технологии, поэтому их требования к поставщикам финансовых сервисов изменились. Такая ситуация создает дополнительные возможности для развития бизнеса. Каждый третий участник опроса подтвердил, что гипотетически готов к приобретению у своего банка или страховой организации электроэнергии для дома; такое же количество респондентов согласно на хранение своих персональных данных у сторонних компаний, а 30% заявили, что готовы приобрести у них услуги широкополосного доступа в Интернет.

Однако такое размывание границ отраслей создает и трудности для традиционных поставщиков финансовых услуг. Пятая часть опрошенных людей готова приобретать банковские или страховые услуги у таких компаний, как Google, Amazon и Facebook.

Банки осознают это, и большинство из них выражают озабоченность в связи с возможной потерей части бизнеса. Работая над повышением качества клиентского обслуживания, многие банки стремятся сотрудничать с финтехами – стартапами, использующими новые технологии в сфере мобильных платежей, перевода денег, кредитования и привлечения капитала. Эти стартапы, оказывая финансовые услуги, взаимодействуют непосредственно с конечным пользователем, минуя банки. А потому неудивительно, что потеря доли рынка и снижение прибыли признаются основными угрозами для банковской отрасли.

Три четверти банков, опрошенных PwC, сходятся во мнении, что самое сильное воздействие сегмента финтеха на их бизнес проявилось в повышении внимания к потребностям клиента. И пока ориентированность на клиента остается слабым местом традиционных банков, именно она позволяет стартапам усиливать свои позиции. Новые игроки рынка обнаружили, что в разочаровании клиентов в стандартном обслуживании кроются новые возможности, и занялись созданием соответствующих решений. Примечательно, что банки, работающие по традиционной схеме, пока с запозданием реагируют на ситуацию и предлагают лишь небольшие постепенно внедряемые усовершенствования.

Вероятно, именно поэтому конкуренцию между банками и новыми игроками заменяет прямое сотрудничество. Банки активнее всех прочих финансовых организаций создают партнерства с компаниями финтех-сегмента. 42% из них вступают в партнерские отношения и создают венчурные фонды для финансирования финтехов.

Для клиентов важны удобство, персональный подход, доступность и простота использования технологий. И чтобы оправдывать эти ожидания, банкам и финтехам следует сосредоточиться на собственных преимуществах. Сила финтехов кроется в простоте продуктов и полной интеграции, но они не могут обеспечить надлежащую информационную безопасность и гарантировать определенность во взаимоотношениях с регуляторными органами, банки же обладают такими возможностями. Сейчас обе стороны приходят к осознанию того, что новые взаимовыгодные отношения можно наладить.

Юрий Драбкин, консультант по сопровождению жизненного цикла инфраструктуры ЦОД, Schneider Electric

В каких случаях целесообразно привлечь внешних специалистов по инженерной инфраструктуре ЦОД, чтобы повысить эффективность использования его вычислительных ресурсов в интересах бизнес-пользователей?

Прежде всего в случае, если бизнес готов поставить перед службой эксплуатации ЦОД конкретные задачи. То есть бизнес совместно с руководителем ИТ-департамента должен предложить проект, в рамках которого будут выявлены и реализованы конкретные потребности в ИТ – например, внедрение новых сервисов для клиентов или повышение надежности архитектуры критичного для предприятия ИТ-решения. Если такие цели определены, остается только выбрать подходящий инструмент для их достижения. Это могут быть формирование регламента службы эксплуатации инженерной инфраструктуры, монтаж блока системы кондиционирования или внедрение компонента DCIM. Но даже лучшими инструментами нужно уметь пользоваться – необходимы специалисты внутренние или внешние. Внешних специалистов целесообразно привлекать, если площадка корпоративного ЦОД вмещает и задействует более 20 стоек с оборудованием, при этом бизнес организации основан на применении ИТ и не может функционировать, если предоставление ИТ-сервисов остановится.

Разве соответствующие службы предприятий, включая ИТ-департаменты, не могут самостоятельно оптимизировать инженерную инфраструктуру ЦОД под потребности бизнеса в ИТ-ресурсах и сервисах?

Оптимизировать они могут. Но только сторонние эксперты могут дать финансовые гарантии того, что оптимизация проведена качественно и не в ущерб бизнесу организации. Потому что только внешние специалисты способны объективно оценить состояние инфраструктуры ЦОД и предложить проверенные решения для ее оптимизации. Специалисты службы эксплуатации заказчика, конечно, досконально знают свой объект, но иногда именно это мешает добиться нужного результата – им сложно самостоятельно перенести на действующую модель ЦОД лучшие отраслевые практики. Правильнее будет привлечь экспертов, которые уже имеют достаточный опыт выполнения подобных работ на аналогичных площадках. У внешних специалистов и оснащение гораздо лучше. Например, наша компания только в рамках первичного аудита площадок использует специальные технические средства общей стоимостью в сотни тысяч долларов. Приобрести подобный комплекс для анализа и оптимизации инженерной инфраструктуры собственного ЦОД целесообразно, если мощность его потребителей составляет не менее 5-8 МВт. Вместе с тем оптимизация инженерной инфраструктуры – это не только сокращение избыточных мощностей, но и перепрофилирование имеющихся ресурсов. Помнится, у одного российского клиента из финансовой отрасли служба эксплуатации при помощи наших специалистов выявила недогруженные системы инженерной инфраструктуры на двух площадках в Москве и задействовала их, перенеся оборудование с третьей площадки, где находилось 15 стоек. После чего третью площадку вывели из эксплуатации. Проект начинали, чтобы повысить надежность сервиса, а удалось значительно сократить операционные расходы.

Всегда ли бывает экономически выгодно приглашать внешних экспертов для оптимизации инженерной инфраструктуры ЦОД? Когда этот подход не работает?

Опыт нашей работы с российскими организациями показывает, что для решения большинства стандартных бизнес-задач нецелесообразно оптимизировать малые площадки ЦОД, рассчитанные на 10-15 стоек. В этих случаях намного проще и дешевле построить новые площадки, точно спроектированные под требования бизнеса. Помню, как одно российское предприятие из производственной сферы строило ИТ-системы, время простоя которых в течение 20 часов никак не сказывалось на результативности бизнеса. Если ЦОД может не работать сутки подряд и это не влечет никаких убытков, то организации не требуются наши услуги. Но такое невозможно вообразить в финансовой сфере, в телекоммуникационной отрасли или в государственном секторе.

В России на конец 2015 года общее число устройств Интернета вещей, включая устройства, соединенные посредством сотовых, фиксированных, беспроводных локальных сетей и других технологий ближнего действия, составило более 16 млн шт. Что касается перспектив, то аналитики J’son & Partners прогнозируют один из двух вариантов развития событий – базовый или оптимистичный.

Согласно базовому сценарию, в ближайшие три года рынок будет демонстрировать устойчивый рост благодаря развитию массовых сервисов Интернета вещей, в первую очередь в таких областях, как «умный дом», транспорт, торговля, финансовые услуги и промышленность. Несмотря на проблемы в экономике, к 2018 году число подключенных устройств достигнет 32 млн. Однако из-за более высоких темпов роста мирового рынка доля России в общем количестве подключенных устройств в мире (сейчас составляющая 0,35%) к 2018 году снизится до 0,1%. При оптимистичном же прогнозе эта доля сможет достичь 1%.

Конечных пользователей будут стимулировать к использованию решений и сервисов Интернета вещей рыночные стимулы, поэтому для компаний наиболее интересны массовые сегменты:

• «умный дом», включая решения для создания интеллектуальных сервисов безопасности и оптимизации ресурсов домохозяйства;

• «умный транспорт», включая сервисы класса Fleet Management (система мониторинга автотранспорта) для индивидуальных перевозчиков, «умного страхования» и технического обслуживания по фактическому состоянию;

• торговля и финансовые услуги – решения для автоматической передачи и анализа данных с POS-терминалов и управление запасами домохозяйств как сервис;

• промышленность – перевод АСУТП на принципы Интернета вещей.

В рамках исследования был проведен и анализ технологических платформ Интернета вещей. Вопрос, какую платформу выбрать, становится для участников рынка все более актуальным, поскольку использование Интернета вещей для многих компаний переходит из теории в практическую плоскость. Так, по данным J’son & Partners Consulting, в мире на сегодняшний день насчитывается более 100 крупных поставщиков платформ и порядка 200-300 небольших, в том числе стартапов. Каждый из этих вендоров вполне правомочно называет себя поставщиком платформы Интернета вещей. Однако лишь единицы имеют универсальные платформы, предоставляющие сквозные, полностью законченные решения. Кроме того, следует учитывать не только тип платформы и ее функционал, но и масштабы операционной деятельности разработчика, развитие партнерской экосистемы, массовость внедрений и подтвержденную практикой масштабируемость, а также другие немаловажные факторы.

Согласно данным IDC, менее половины российских компаний начали использовать технологии IoT на практике – хотя бы на уровне экспериментов. При этом чаще всего речь идет о производственном секторе. В потребительский сегмент Интернет вещей проник гораздо слабее.

«Интернет вещей появится вследствие клиентоориентированности, которой сейчас в России катастрофически не хватает. В компаниях есть CIO, CDO... А где же Chief Customer Officer? О какой цифровой трансформации можно говорить, если не учтены даже простейшие, “аналоговые” потребности клиентов?» – такими вопросами в ходе конференции IDC IoT Summit задается Гарет Джонстон, независимый эксперт. В России, считает Джонстон, очень много сфер, где практически полностью отсутствует сервис, тогда как в Европе он уже реализован с помощью технологий Интернета вещей. Имеется огромный опыт, сделано уже очень много, и российским компаниям есть смысл хотя бы копировать практику, но этого почему-то не делают, а предпочитают самостоятельно изобретать велосипед.

«Русские – очень креативный народ, но эта креативность, к сожалению, редко применяется в бизнесе», – констатирует Джонстон. Разумеется, технологии – не главное, важнее – скрывающаяся за ними прибыль. Чтобы заинтересовать бизнес, надо дать возможность почувствовать, как с помощью того или иного решения можно заработать. Для этого надо мыслить не технологиями, а клиентами.

Дмитрий Шепелявый, заместитель генерального директора SAP СНГ, согласен, что основную пользу в развитии рынка Интернета вещей приносят системные интеграторы – «поставщики последней мили». Им нужны специалисты, способные создать законченные отраслевые решения, и консультанты, способные объяснить топ-менеджменту их пользу. В случае успеха эти же компании будут получать и основное «финансовое удовольствие» от работы.

Александр Ануфриенко, руководитель направления «Электроника. Новые способы хранения, обработки, передачи и отображения информации. IoT» фонда «Сколково», считает, что развиваться рынку Интернета вещей препятствуют главным образом низкая актуальность решений, их высокая стоимость и инерционное мышление потребителей. Колоссальна и разница в уровне развития: например, в США решениями для «умного дома» занимаются более 10 тыс. компаний, а в России – около 200.

«Интернет вещей – это одна из составляющих четвертой промышленной революции. А любая революция, как известно, ведет к радикальному переделу рынка: компания, которая не вписывается в новые тренды, исчезает», – уверен Борис Глазков, директор Центра стратегических инноваций «Ростелекома». Он видит большую проблему в мотивации чиновников, ведь огромная часть производств – государственная. Многие предприятия «сидят» на госзаказах, им не нужна никакая цифровая трансформация и не так уж важно быть способными, например, выпускать 102 ракеты вместо 100. Стимулом может стать лишь сокращение издержек из-за сложной экономической ситуации.

Для начала нужен хотя бы Интранет вещей, обеспечивающий взаимодействие в рамках одного предприятия. Он позволит решить многие традиционные проблемы, даст возможность интегрировать АСУТП, MES и ERP. После этого станет возможна интеграция со смежными предприятиями на уровне производственных систем, а затем – управление жизненным циклом продукции с помощью «цифровых двойников» каждого изделия.

По мнению Ольги Прокофьевой, члена совета директоров холдинга «Энергия», данные становятся основой бизнеса, а значит, правильно говорить не о промышленной, а о промышленно-информационной революции. Такая революция уже произошла, и вопрос в нашей скорости и желании использовать появившиеся технологии. По словам Прокофьевой, не следует уподобляться скептикам, критиковавшим когда-то братьев Райт и утверждавшим, что их детище никогда не взлетит.

«Если говорить про инфраструктуру университета, мы давно живем в Интернете вещей: у нас есть датчики на парковке и видеокамеры, а главным инструментом взаимодействия со студентами и преподавателями являются их смартфоны», – говорит Владимир Соловьев, директор по ИТ Финансового университета при Правительстве РФ. По его словам, пока нельзя точно сказать, как Интернет вещей может изменить потребительскую отрасль: это ружье до сих пор висит на стене и когда «выстрелит» – неясно. Есть проблема, типичная для многих сегментов ИТ: компании пытаются продавать технологию, а не результат, который нужен заказчику. Чтобы бизнес Интернета вещей заработал, поставщикам надо переосмыслить свои подходы и начать думать по-другому.

Проникновение цифровых технологий в бизнес стирает привычные границы компаний и даже целых отраслей, расширяя их возможности. Как отметила в своем выступлении на форуме Smart Company 2015 Мария Григорьева, руководитель российской практики Accenture Technology, наблюдается переход к целым цифровым экосистемам. Происходит «объединение необъединяемого» – интеграция предприятий и цифровых платформ, физического и виртуального мира, а также бизнесов самых различных отраслей.

Accenture выделяет пять тенденций. Первая получила название «Интернет имени меня» и заключается в персонификации пользователей. Вторая тенденция – «Экономика результата», когда целью становится продажа не отдельно взятого продукта или услуги, а конечного результата пользователю, заинтересованному в нем. Третья – «Эволюция ИТ-платформ», в ходе которой происходит интеграция самих систем с предприятиями. Четвертая – «Интеллектуальные системы». Тенденция заключается в интеграции устройств, технологий и данных для предложения новых услуг на новых рынках. Наконец, появляется «Новое представление о ресурсах» – устройствах, пользователях и навыках, которыми они обладают. Теперь компаниям приходится думать не только о сотрудниках, но и об их устройствах, а также используемых ими приложениях.

Мы попросили Григорьеву прокомментировать последствия, которые эти тенденции будут иметь для компаний.

Какая из озвученных вами тенденций играет наиболее разрушительную для сложившегося положения вещей роль и почему?

Я бы не сказала, что это исключительно разрушительная роль, ведь в первую очередь речь идет о созидании и прогрессе. Тем не менее к самым значимым изменениям ведет стирание границ между индустриями, когда компании самостоятельно или с помощью партнеров начинают выполнять несвойственные им прежде задачи. Им придется встроиться в развивающиеся экосистемы или организовать свою. Потребность в изменениях ведет к новым идеям, новому взгляду на вещи, технологии и подходы, что только улучшает предложение.

Какие выводы должны сделать компании из наблюдаемых на рынке тенденций, каковы должны быть их действия?

Каждая тенденция имеет свои последствия. Во-первых, следует осознать многомерность среды своих покупателей и возможные многоканальные пути коммуникаций с ними, чтобы быть в нужное время в нужном месте и с нужной информацией. Оценить привычки покупателей, увидеть, что и где им нужно, изменить свои технологии и способы выхода на клиента.

Экономика результата требует от компании почувствовать себя на месте клиента и понять, что ему нужно. Придется «обернуть» продукт или услугу дополнительными «бантиками» или конкретными сервисами, чтобы решить проблему клиента, а не только дать ему инструмент. Для этого надо подобрать технологии и методы, а главное – контролировать, что такая деятельность приносит результат.

Не следует ждать, что кто-то придет и предложит подходящую технологию. Наоборот, нужно продумать, что требуется вам и вашей экосистеме, и самостоятельно развивать необходимые решения или использовать имеющиеся, чтобы максимизировать свои возможности. С этой точки зрения крайне важны облачные технологии как альтернатива приобретения приложений и инфраструктуры. При этом нужно максимально использовать возможности сбора, хранения и обработки данных, для того чтобы делать выводы и применять их на практике.

Наконец, нужно использовать устройства и технологии для повышения навыков персонала с помощью электронных средств обучения на местах, помочь им в выполнении повседневных задач, избавив от рутины. Компаниям следует продумать, как привлечь сотрудников к расширению их возможностей в бизнесе. Например, производителям и дистрибьюторам товаров народного потребления можно привлекать сотрудников к сбору информации о планограммах и ценах в магазинах, контролю качества продукции.

Что будет самым сложным на пути цифровой трансформации компаний?

Найти себя в строящихся экосистемах и не быть раздавленными другими системами. Построить доверительные отношения с партерами по экосистеме, чтобы занять свою нишу в цепочке.

Остальное – уже дело техники, которая развивается быстрыми темпами; надо лишь извлечь из нее то, что нужно компании. Получаемый большой объем данных должен быть правильно запрошен и проанализирован, а на основе анализа требуется сделать выводы и применить их на практике, чтобы оценить результат своих действий.

Импортозамещение становится востребованным не только по политическим, но и по экономическим соображениям. У многих организаций сейчас просто нет денег на зарубежные ИТ-продукты. В этой ситуации они готовы рассматривать отечественные аналоги, а также решения на открытых платформах. У этой проблемы есть как минимум две грани. Во-первых, следует сломать стереотипы об ущербности российских решений, поддерживавшиеся долгие годы. Во-вторых, открытое ПО, несмотря на всю привлекательность, далеко не всегда является оптимальным выбором, особенно когда речь идет о предприятиях оборонной отрасли. С этой точки зрения крайне важна совместная деятельность со странами БРИКС в области коллективной разработки ПО, начатая недавно и направленная на демонополизацию рынка ИТ.

«Мы доказали, что в России есть системы, способные полноценно заменить зарубежные. После анализа функционала российских и западных решений, проведенного еще в 2010 году, выяснилось, что отечественные продукты на 80–90% соответствуют западным», — считает Валерий Бордюже, председатель Координационного совета по ИТ предприятий оборонно-промышленного комплекса (КС ИТ-ОПК). Отставание отечественных решений от западных не такое уж сильное — в первую очередь оно касается удобства и «красоты». Тот отчет чиновники просто приняли к сведению. Когда же грянули санкции, они стряхнули пыль с отчетов и стали доказывать, что замещать есть на что.

Совет, возглавляемый Бордюже, состоит из трех групп: ИТ-директора предприятий ОПК, руководители отечественных ИТ-компаний и представители регуляторов (министерства, ФСБ, ФСТЭК и т. п.).

Ни в одну из национальных программ развития ИТ традиционно не попадали. Ситуация постепенно начала меняться лишь в 2010 году, когда при президенте появился Совет по информатизации. Заговорили о монополиях, и ИТ приобрели новое качество. Фактически ИТ стали продукцией двойного назначения, официально появились такие термины, как «кибератака» и «информационная война».

Надо было показать, что ИТ не придется поднимать с нуля, что уровень отечественных разработок отнюдь не «ниже плинтуса» — а именно такое мнение культивировалось долгие годы с подачи западных производителей ИТ и даже звучало на уровне руководства страны. Например, сколько бы ни старалась «1С», в массах есть убеждение, что она выпускает продукты недостаточно высокого уровня. Но на самом деле, по мнению Бордюже, она совершила национальный ИТ-подвиг, при полном отсутствии поддержки от государства и игнорировании отечественной ИТ-отрасли собственными ресурсами создав конкурентоспособный продукт и в последние годы тесня на рынке зарубежных конкурентов.

«Мы терпели, когда западные продукты внедрялись в добывающих отраслях. Там речь шла о “вхождении в клуб” мировых поставщиков и готовности играть по сложившимся правилам. Однако столь веские аргументы были далеко не всегда. Мы просили Счетную палату оценить, во сколько обошлось стране чрезмерное увлечение продуктами SAP, но наша просьба пока осталась без ответа», — говорит Бордюже.

Ситуацию усугубляет то, что взаимодействие между различными поставщиками отечественных ERP-систем (компаниями «1С», «Галактика», КСТ, «Парус», «Информконтакт») далеко от идеала. На оборонных предприятиях есть всего лишь несколько случаев полноценной интеграции различных отечественных систем. Одним из позитивных примеров является Рязанский радиозавод, где интегрированы и работают как единая система продукты компаний «1С», АСКОН и КСТ. Во многом это произошло потому, что руководителем проекта там стал генеральный директор.

«Пока взаимодействие между поставщиками идет откровенно вяло. Этого недостаточно, надо активнее дружить!» — призывает Бордюже. Возможно, даже следует принудить российских разработчиков к более глубокой интеграции друг с другом. В свете появившихся тенденций, когда за голову схватились не только оборонные, но и многие химические и нефтехимические предприятия, деньги на отечественные решения выделяются и отношение к ним будет меняться.

«Открытое ПО, об использовании которого много говорится в последнее время, — это хорошо, однако оно уязвимо. Для критически важных объектов без проприетарного системного ПО не обойтись», — подчеркивает Бордюже. Есть примеры достаточно успешных отечественных систем — например, СУБД «Линтер», разработка воронежского НТЦ «Релэкс». Может, она по широте функционала и уступает другим, но зато превосходит по защищенности, в отдельных случаях пользуясь спросом даже за рубежом. Разработчики отечественных ERP уже тестируют ее для спецприменений, пытаясь перевести на нее свои продукты.

Вопрос в том, в какой форме и каким способом организовать работу по развитию отечественного ПО. Крайне важна будет кооперация со странами БРИКС в области ИТ, и эта работа уже началась. Если между министрами информатизации этих стран будет подписано официальное соглашение, это станет важнейшим событием.

На кривой зрелости технологий Gartner (Hype Cycle) Большие Данные уже прошли «пик завышенных ожиданий» и скатываются сейчас по «желобу разочарований». Первый ажиотаж постепенно схлынул, и компании более вдумчиво относятся к предлагаемым решениям. В результате на смену традиционному вопросу «Как продать Большие Данные?» приходят более осмысленные — кому и зачем нужны технологии Больших Данных. Эта тема стала одной из центральных на круглом столе в рамках форума Big Data 2015, организованного издательством «Открытые системы».

Участники дискуссии сошлись во мнении, что сейчас интеграторы в первую очередь должны готовить почву для будущих проектов, обучая клиентов и готовя кадры, которых на рынке не хватает. Как только возникает новая технология, надо осознать, что, вложившись в обучение потенциальных клиентов, можно выиграть очень много.

Например, «Яндекс» уже несколько лет имеет школу анализа данных, Mail.ru также запустил свою школу на эту же тему. Это пример «правильных» действий, направленных на зарабатывание денег в будущем. Для этого надо прилагать определенные усилия, вкладывать деньги, готовить площадки, делать пилоты, беря на себя определенные риски, которые в случае Больших Данных довольно велики.

«Продавайте честно. Имеющийся опыт взаимодействия с различными игроками рынка нельзя признать позитивным», — говорит Александр Аникин, руководитель отдела аналитики Wikimart. Зачастую заказчику обещают золотые горы, а впоследствии выясняется, что специалисты интегратора не имеют даже опыта работы с решением. Это очень обидно и неприятно: заказчик хочет, чтобы интегратор был умнее его и мог чему-то научить, а не только продать технологию.

«Возврат инвестиций оценить несложно: и банк, и сотовый оператор знают, сколько стоит конкретный клиент, сколько стоит каждая услуга. Эффективность проекта может быть измерена на этапе пилотирования или апробации идеи», — подчеркивает Анджей Аршавский, директор центра компетенции супермассивов данных «Сбертеха».

Однако сейчас у заказчиков совершенно разная степень зрелости — степень понимания того, что ему нужно. Если она нулевая, то нужен комплексный подход: надо помочь ИТ-департаменту «продать» идею топ-менеджменту, затем провести пилотные проекты, демонстрирующие результативность, помочь развернуть инфраструктуру, обучить специалистов. Этап продажи имеет много стадий; не факт, что деньги пойдут с самого начала, часто необходимы инвестиции.

«Если возникают сомнения в окупаемости того или иного проекта, значит — ее, скорее всего, нет», — констатирует Аникин. По его мнению, при верно выбранном подходе у проектов Больших Данных должен быть возврат инвестиций, видимый невооруженным глазом, — на уровне тысяч процентов.

«Могу сказать, как продавать не надо: не имеет смысла приходить с технологиями. Выглядит некрасиво, когда заказчику пытаются продать функциональность, доступную бесплатно в открытых решениях», — отмечает Сергей Сотниченко, руководитель направления хранилищ данных и отчетности банка «Тинькофф. Кредитные системы». Заказчики очень ждут от интеграторов готовых локализованных бизнес-продуктов, решающих конкретные проблемы и имеющих российскую специфику. Теоретические же изыскания всегда вызывают определенный скепсис.

«Большие Данные — это пока только технологии. Их продажа должна начинаться с ответа на вопрос, зачем они нужны и какие проблемы могут решить», — согласен Михаил Жохов, в прошлом ИТ-директор «Атомэнергомаша» и «Трансмашхолдинга».

Свои идеи надо нести не айтишникам, которые и без того продвинутые, а бизнес-заказчикам — финансистам, маркетологам, сбытовикам. Когда они поймут, что в результате анализа данных изменятся финансовые результаты компании, решение будет продаваться.

«В настоящее время наблюдается тектонический сдвиг парадигмы рождения и жизненного цикла продукта», — говорит Аршавский. Этот сдвиг отчетливо виден на примере Hadoop: продукт зародился в недрах интернет-компании, затем вышел на рынок в виде открытого решения, которым могли пользоваться все желающие. К нему появился интерес, его начали широко применять, и в какой-то момент он смог весьма успешно конкурировать с дорогостоящими решениями, существовавшими на рынке. Сами вендоры, увидев успех Hadoop, стали его использовать.

«Между возможностями открытых решений и реальными потребностями клиентов есть очень хороший бизнес», — уверен Аршавский. В какой-то степени это соответствует ожиданию рынка: продукты Оpen Source хороши бесплатностью, но отсутствуют поддержка, интеграция, нет решения возникающих проблем. Рождается другой формат бизнеса, которым занимаются, например, Cloudera и Hortonworks, предлагая поддержку Hadoop. Крупные вендоры тоже двинулись в этом направлении: многие открывают свои проприетарные решения, пытаясь соответствовать духу рынка, а рынок становится другим, очень быстро меняясь.

Для большинства компаний управление сотрудниками и их мотивация превращаются в нетривиальную задачу. Как выяснилось в ходе исследования, проведенного Oxford Economics, у компаний нет стратегий, которые позволили бы эффективно управлять сотрудниками поколения миллениума. Руководители кадровых служб понимают, как важно уметь управлять все более разнообразным и мобильным персоналом, но им не хватает стратегий и готовых решений.

Ситуацию усложняет явное доминирование в мотивации сотрудников материальных факторов. При этом многие компании действуют во многом интуитивно, «на глазок». Лишь в последнее время у HR-специалистов начали появляться инструменты в виде систем управления человеческим капиталом (Human Capital Management, НСM) и корпоративных порталов, обеспечивающих создание полноценных социальных сетей.

Как отмечают в Gartner, хотя 70% компаний уже используют социальные технологии, только 10% делают это успешно. В большинстве случаев внедрение социальных средств проходит по принципу «обеспечить и надеяться». Сотрудникам предоставляется доступ к социальной технологии, а руководство рассчитывает на то, что в результате сами собой сформируются сообщества и взаимодействие сотрудников положительно скажется на работе компании.

Как сошлись во мнении участники дискуссии «Пряники и ИТ-инструменты» на портале Global CIO, без точно определенной и убедительной цели большинство социальных проектов не приносит выгоды бизнесу. Да и нематериальные «вишенки» начинают работать, только когда материальный «торт» более-менее в порядке.

«Я считаю, что применять корпоративные порталы необходимо. При грамотном подходе они очень помогают сделать человека не просто сотрудником, а частью коллектива, команды. Но все это действенно, если дополнять, а не подменять материальную мотивацию», — отметил Илья Козлов, директор по ИТ концерна «Энергомера». Многие крупные вендоры сейчас интегрируют в свои продукты для корпоративных порталов элементы социальных сетей — достаточно посмотреть на новые функции Microsoft SharePoint.

«Нам удалось сделать корпоративный портал инструментом живой работы: если сейчас его выключить, работа встанет, хотя еще несколько лет назад никто о нем даже не задумывался», — продолжает Козлов. Очень многие задачи, которые требуют участия сотрудников разных подразделений, сейчас «живут» на корпоративном портале: назначаются и отслеживаются задачи, составляется отчетность. При этом портал существует не сам по себе, а в тесной интеграции с другими информационными системами компании, а также с почтой, офисными приложениями и системой корпоративных коммуникаций.

Хорошим примером мотивационного подхода стало внедрение социальной сети в компании «Кьези Фармасьютикалс». В качестве коммуникационной среды там используется платформа «Пряники», интегрированная в портал на «1С:Битрикс». В ее рамках используется корпоративная социальная сеть — для проведения опросов и обмена идеями, виртуальная валюта — для вовлечения сотрудников в проявление благодарности друг к другу, значки (беджи) — для популяризации историй успеха сотрудников и т. п.

«Основные надежды на "пусковой механизм" активности пользователей были возложены на виртуальную валюту для проявления благодарности. Это самый простой и приятный способ проявить активность и установить коммуникацию с коллегами, и он становится хорошим фундаментом для выстраивания уже более сложного взаимодействия», — считает Павел Карасев, ИТ-директор «Кьези Фармасьютикалс». По его словам, построенная корпоративная сеть улучшает общий эмоциональный климат в компании, заставляет задуматься о том, что люди работают не только за зарплату, но и ради интереса, общей цели и прочих «высоких материй», о которых часто говорят со скепсисом и которых при этом всем катастрофически не хватает. Через благодарности коллеги часто рассказывают друг другу об успехах, о которых раньше никто не узнавал, — например, благодарят за выигранный тендер или продажу крупной партии товара.

«После запуска социальной составляющей посещаемость портала выросла в четыре раза, и это относится не только к новому коммуникационному разделу, но и корпоративным новостям, и базе документов», — отмечает Карасев. Благодаря использованию беджей степень участия сотрудников в обучающих программах и тестированиях увеличилась более чем втрое.

В будущем платформа будет задействована для выбора сотрудников в ежегодной номинации «Лучший сотрудник года», а летом будет открыта «Лавка пряников», чтобы накопленные благодарности можно было потратить на призы материального или статусного свойства. Кроме того, планируется внедрить «адаптационные квесты» для новичков, чтобы они проходили свои первые шаги в компании в игровом, неформальном формате, а не отвлекали по одним и тем же вопросам руководителей.

Scrum: результат в условиях неопределенности

Гибкие (agile) методики реализации ИТ-проектов — иногда, в зависимости от контекста, встречается вариант перевода «скорые» — получают все большее распространение. 84% ИТ-департаментов, опрошенных VersionOne, ответили утвердительно на вопрос, применяют ли они гибкие методики разработки. Среди них 54% заявили об использовании методики Scrum. Более того, компетенции в Scrum, наряду с технологиями in-memory и предсказательной аналитикой, входят в рейтинг наиболее востребованных ИТ-навыков, составленный Foote Partners.

Гибкие методики соответствуют изменившимся требованиям рынка: устранить риски и увеличить скорость разработки, снизить вероятность провала проекта. По данным The Standish Group, число неудач в Scrum-проектах втрое меньше, чем при традиционном подходе, а число успешно законченных проектов вдвое больше.

Гибкие подходы избавляют от многих рисков благодаря более активному взаимодействию команды разработчиков между собой и с заказчиками. За двухнедельные интервалы разработок — «спринты» — гораздо проще создать продукт, отвечающий базовым требованиям пользователей, и затем дорабатывать его на основе полученной обратной связи, чем ждать реализации крупного функционала, который в итоге не будет соответствовать бизнес-требованиям.

Главным барьером, мешающим внедрению гибких методик разработки, становятся потребности в изменениях, причем не только в ИТ-отделах, но и в рамках организаций в целом. Крупные структуры сложно изменить, и они гораздо медлительнее. Кроме того, возникает и кадровый вопрос. Привлечение талантливых разработчиков уже давно стало большой проблемой на разогретом рынке ИТ-кадров, но выделение из их числа тех, кто способен к гибкой разработке и, помимо технической экспертизы, имеет соответствующие коммуникационные навыки, добавляет рекрутерам головной боли.

Гибкие методики являются крупным изменением для компаний, стремящихся уйти от традиционного «водопада». Такие методики подразумевают принципиально иное управление проектами. Для этого требуются специалисты, чей стиль работы, опыт и мировоззрение соответствуют методикам гибкой разработки. Проблема не в том, чтобы найти хороших разработчиков, а в том, чтобы увидеть у них «гибкий» образ мышления. Нужен определенный профиль человека: помимо коммуникабельности, это любопытство, умение решать проблемы, способность работать в команде. Старое представление о программисте как об «одиноком волке», работающем соло, ушло в прошлое — сейчас такой подход не является предпочтительным.

С учетом роста фактора мобильности компаниям придется переходить на гибкие методики разработки приложений. В Gartner утверждают, что традиционные методы, используемые для создания корпоративных систем, не будут эффективными в случае создания мобильных приложений. Мобильная разработка имеет ряд специфических особенностей — например, потребность в многоплатформенности приложений. Кроме того, пользователи часто не могут четко описать, что мобильное приложение должно делать. Традиционная работа системных аналитиков по сбору требований успехом не заканчивается. С этой точки зрения правильнее идти небольшими шагами.

Как отметил Михаил Петров, заместитель директора департамента проектов по информатизации Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, в рамках дискуссии «Мы за скрам!» на портале Global CIO, любая методология имеет область адекватного применения. «Scrum подразумевает намного большую квалификацию исполнителя — как с точки зрения управления объемом и ресурсами, бюджетом, рисками, так и в плане управления ожиданиями заказчика, требует вовлечения заказчика в процесс и создания определенного партнерства», — подчеркивает он. «Классически» воспитанный ИТ-менеджер к такому не привык, но для некоторых проектов (когда делать надо в четко определенный срок, но что — до конца не понятно) такая методология становится единственным выходом. Иногда традиционный подход дает вполне приемлемые результаты, но в ситуации, когда среда меняется, Scrum будет все более и более востребован.

«Традиционная методология разработки ПО «водопад» перестала соответствовать требованиям заказчиков. Эти требования меняются настолько динамично, что то видение, которое было в начале проекта, становится кардинально иным к его концу», — констатирует Тагир Яппаров, председатель совета директоров «АйТи». «Водопад» при таком положении дел дает плохие результаты, ведет к неудачам или превышению по бюджетам и срокам. Поэтому начали активно применяться более динамичные методологии, и Scrum стал элементом крупных проектов. Даже у SAP появились методологические изменения, которые отражают видение таких подходов.

«Мне кажется, что все эти разговоры про быстро меняющиеся процессы — просто фиговый листочек, прикрывающий слабую осознанность бизнесом собственных операционных процессов», — говорит Евгений Алешин, директор службы ИТ компании «Монт». Младший персонал, как правило, понимает процессы на уровне нажимания кнопок, а менеджеры не хотят знать ни про эти кнопки, ни про системы в целом — их интересует отчет о прибыли и убытках. Итеративный подход просто дает возможность постепенного понимания командой разработки предметной области. Гибкие подходы работают, тем более что они в себе содержат элементы самоорганизации команды (ежеутренние собрания) и элементы работы с заказчиком (демонстрация после каждой итерации). А вот с архитектурой систем в гибкой разработке есть определенные проблемы.

«В 90-е годы я сам использовал методологию Scrum — правда, не зная об этом: прямой контакт с заказчиком, реализация с его слов, короткие циклы, постоянные презентации», — вспоминает Александр Огнивцев, руководитель управления сервисной поддержки «АльфаСтрахования». Разница в том, что в те годы заказчик, как правило, точно знал, чего хочет, но не знал, что это можно реализовать через ИТ. Теперь заказчик точно знает, что с помощью ИТ реализовать можно все, но не знает, чего хочет. Ситуация неопределенности воспроизвелась: теперь на новом витке и в иной ситуации, — и конечно, гибкие технологии становятся востребованными.

«Мне кажется, что на открытом конкурентном рынке заказчики вряд ли примут решение в пользу Scrum, потому что основной его минус — неясные результаты за непонятный бюджет», — признает Георгий Давыдов, архитектор интеграционных решений R-Style Softlab. — Покупатель, понятное дело, предпочтет определенные сроки и цифры. Из-за этого приходилось даже скрывать свой «внутренний» Scrum от заказчика, хотя сейчас его элементы используются даже на «водопадных» проектах».

Преимущества этой методики управления прямо проистекают из ситуаций, когда ее выгодно применить. Например, заказчик не знает, что ему нужно; говоря более обобщенно — нет технического задания, что позволяет вообще исключить такой обязательный для «водопада» этап. «С одной стороны, экономия налицо, с другой стороны, привязка к партнеру становится катастрофической, да и сам исполнитель «подсаживается» на ключевых сотрудников. Как вы думаете, полетел бы Гагарин в космос, если бы ракету строили по Scrum?» — задается вопросом Давыдов. Другими примерами могут быть ситуации, когда по каким-либо причинам не получается оценить сроки и бюджет проекта, нужны быстрые результаты или когда исполнитель, не зная инструментов, изучает технику и предметную область на ходу. Наконец, возможен вариант, когда команда устала от однообразия и нужно привнести драйва, а текущая эффективность никого не устраивает.

«Как человек, имеющий команды разработчиков в штате и работающий с аутсорсерами, согласен, что по Scrum хорошо работать, когда обладаешь штатной командой, а запросы от подразделений меняются по два раза на день», — говорит Дмитрий Тепляков, ИТ-директор компании «Донбасс Арена». Тогда работа спринтами имеет смысл: заказчику сразу выдается небольшой работающий кусок, а он корректирует направление работ. Если заказчику результат не нравится — потеря времени на переделки небольшая.

Но ситуация совершенно иная, когда крупный проект заказывается у аутсорсера. «Как заказчика меня совершенно не устраивает работа по принципу открытого бюджета. Точнее, меня-то она, может, и устроит, но вот финансовый директор будет против», — отмечает Тепляков. В итоге нужно получить хотя бы рамочное понимание затрат, а это по Scrum сделать практически невозможно. А потому приходится идти по стандартной методике, составляя детальное техническое задание и создавая прототип, — по сути классический «водопад».

«Противопоставление фиксированной для реализации задачи («водопад») и нефиксированной (scrum) в корне неверно», — уверен Алексей Лапшин, руководитель проектного сервиса «АйТи». Ни та ни другая методология не отвечают на вопрос, что будет реализовано, а отвечают на вопрос, как будет реализовано и кто для этого нужен. Это как с геометриями Лобачевского и Евклида — вторая является предельным случаем первой. Если установить продолжительность «спринта» во время, отведенное на весь проект, то Scrum превратится в «водопад».

Scrum позволяет лучше контролировать ход проекта и отслеживать проблемы в нем, быстрее получать обратную связь от заказчика и не делать пустую работу. «Водопад» тоже позволяет все контролировать, отслеживать и получать, но для этого требуется много больше усилий и времени.

«Сама методика «водопада» никаким образом не препятствует внедрению гибких методов разработки», — согласен Борис Позин, технический директор «ЕС-Лизинг». Скорее, ему препятствует модель Fixed Price, которая применяется в большинстве случаев, и в госзаказах прежде всего. Таким образом, не надо путать экономику, менеджмент и технику.

Следует рассматривать проекты еще и в таких измерениях, как сложность, масштаб, суммарная трудоемкость. Авторы COCOMO и других методик оценки проектов экспериментально выявили, что производительность труда сильнее всего зависит от опыта работы программистов в конкретной прикладной области и технологической среде, от размера или сложности создаваемого ПО. Подобные важные обстоятельства при обсуждениях гибких методов почти не принимаются в расчет.