Согласно исследованию, проведенному среди топ-менеджмента крупных российских банков и страховых компаний, не оказалось тех, кто оценил бы влияние первой волны пандемии и локдауна как полностью негативное.
Среди ключевых выводов исследования аналитики выделяют следующие.
1. Влияние пандемии не было исключительно негативным
Малая часть опрощенных (менее 30%) отметила, что пандемия скорее негативно повлияла на их бизнес. Напротив, 50% респондентов положительно оценили влияние пандемии на их организации.
В Accenture подеркивают, что в целом российские потребители также позитивно оценили реакцию банков на коронавирусный кризис. 63% респондентов считают, что банковский сектор оказался готовым к новым условиям, вызванным пандемиеи? и только 17% отозвались о реакции банков негативно.
Пандемия показала и «узкие» места в работе финансовых институтов. 70% опрошенных отметили, что однои? из актуальных проблем, снижающих эффективность организации? во время периода ограничении?, стало документарное оформление сделок и операции? с клиентами и внутренний бумажныи? документооборот.
2. Пандемия показала важность «цифры»
Более 70% традиционных банков и страховых компании? в период коронавируса испытывали сложности с привлечением клиентов. Поэтому их основные усилия были сосредоточены на переводе продуктов в цифровои? формат, на изменении подходов к продвижению продуктов и сервисов, а также на развитии удаленных каналов обслуживания клиентов. Более 50% представителей традиционных банков отметили важным развитие дата-центричного подхода при работе с клиентами и разработку персонализированных предложении?.
3. Банки не откажутся от физических отделений
Несмотря на то, что в пандемию опрошенные финансовые организации делали акцент на развитие цифровых сервисов продаж и обслуживания, 50% респондентов не видят целесообразности пересматривать роль физических отделении? или менять их формат в ближайшие несколько лет. При этом более 40% участников отметили, что возможно сокращение количества физических точек продаж в их организациях или появление новых форматов физических точек (например, киосков и точек самообслуживания).
Например, по словам вице-президента по ИТ Газпромбанка Дмитрия Назипова, необходимость в офисах как мест для консультации? населения скорее всего останется. Ведь всегда есть сложные кеи?сы, например, связанные с розничным кредитованием, которые можно решить пока только при личном визите. Большинство операции?, в первую очередь, платежи и переводы, будут осуществляться через каналы дистанционного обслуживания, потребительское кредитование также стремительно цифровизируется. Но по всеи? видимости, также сохранится формат посещения офиса в момент личнои? идентификации клиента для onboarding. Поэтому офис будущего — один-два консультанта и банкомат с функцией пополнения счета.
Для максимальнои? отдачи от канала отделения должны отличаться по формату даже в рамках однои? финансовои? организации, например: флагманские отделения, лаунджи, отделения самообслуживания, быстровозводимые под определенную задачу отделения. Только комплексно спроектированная программа реформирования отделении?, привязанная к общеи? бизнес-стратегии компании и цифровои? стратегии, сможет принести финансовым организациям значимыи? бизнес-эффект от физического канала. По оценке аналитиков Accenture, банки смогут достичь увеличения продаж до 30%, существенно повысить NPS и эффективно сократить до 30% площадей в физическои? сети.
4. Удаленная работа — новая реальность, но не для всех
71% респондентов указали, что в будущем планируют перевести часть персонала на удаленную работу. При этом наименьшим потенциалом для удаленного режима обладают должности, требующее общения с клиентами или сотрудниками тет-а-тет: HR, продажи, взаимодействие с розничными и корпоративными клиентами.
Помимо этого, режим удаленной работы принес сотрудникам некоторые сложности. Среди них управление эффективностью работы, обеспечение удаленных рабочих мест, постановка задач и организация работы команд.
Как отмечает вице-президент по ИТ Ингосстраха Алексей Клепиков, объективно рабочее время увеличилось, как минимум потому, что не требуется ездить до офиса. Казалось бы, это должно быть хорошо для компании, но есть и обратная сторона – ухудшился баланс работы и личной жизни. Работать из дома не так просто: у многих нет личного компьютера и персонального рабочего места. Онлаи?н-школы, уход за младшими детьми в параллель с онлаи?н-работои? – непростое испытание. В результате у многих эффективность снижается, происходит расфокусировка.
С точки зрения управления персоналом, организациям придется разработать формальные показатели эффективности и гораздо более объективныи? процесс оценки, чем это принято для «обычных» офисных работников: это позволит выстраивать карьерные пути удаленных и «гибких» сотрудников наравне с офисными работниками, лучше интегрировать их в организацию. Кроме того, для топ-менеджеров и руководителеи? среднего звена нужно проработать технологии лидерства и методики поддержания командного духа.
5. Цифровым банкам было проще пережить изоляцию.
Наиболее подготовленными к периоду ограничении? оказались цифровые банки, чья бизнес-модель предусматривает максимальную цифровизацию всех сервисов и продуктов и отсутствие отделении?. Эти финансовые организации практически не испытывали каких-либо существенных сложностей, связанных с продажами и обслуживанием клиентов в период действия ограничении?. Несмотря на наличие более развитых инструментов цифровых продаж и обслуживания клиентов, цифровые банки считают необходимым дальнейшее развитие цифровых сервисов, развитие дата-центричного подхода к предложениям, а также усиление компетенции? в цифровом маркетинге.
Финансовые организации с более высоким уровнем цифровой зрелости и гибкими моделями управления показали более высокую устойчивость и эффективность. При этом «цифра» сама по себе — не панацея. Для успешной работы необходима гибкость и адаптивность, а основным фактором успеха является скорость реакции и трансформации под потребности клиента.
