Чтобы соединить красивую управленческую концепцию и суровую реальность, полезно бывает узнать, что кому-то это уже удалось. Еще лучше — познакомиться с непосредственными участниками самых интересных проектов в этой области.
На конференции «BPM 2020 ОНЛАЙН. Процессы цифрового предприятия», проведенной издательством «Открытые системы» совместно с Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), о перипетиях и результатах своей работы рассказывали финалисты ежегодного конкурса «BPM-проект года». Практически все они говорили о важности знания клиентов, о влиянии процессного подхода на сотрудников и о намерении дальше развивать процессное управление в своих организациях. А для некоторых из них текущий кризис даже стал мотиватором трансформации.
На правильном пути
«Для нас участие в конкурсе — это определенный вызов и ‘закрытие гештальта’, — отметил Егор Крюнькин, начальник Управления Пенсионного фонда РФ в Кировском и Промышленном районах городского округа Самара. — Мы начинаем наводить порядок, читать нотации, фотографировать и описывать процессы, и все ‘упаковывать’». По его мнению, для сотрудников очень полезно, когда внешние эксперты говорят, что проект движется в правильном направлении и в нем используются правильные инструменты.
В инвестиционном банке «Веста» результаты BPM-проекта не только подтвердили правильность предпринятых шагов в глазах руководства, но и дали возможность открыть новое бизнес-направление, породившее новые плодотворные идеи. Масштабная автоматизация на базе BPMS позволила этому небольшому банку за пару месяцев практически удвоить количество клиентов-физлиц. «И еще есть куда копать, останавливаться никто не планирует», — заверил представитель банка Андрей Александров.
Навстречу счастью клиента
С одной стороны, для запуска BPM-проекта требуется определенная организационная культура, с другой — процессное управление эту культуру меняет. В НПФ «Благосостояние» процессный подход в управлении бизнесом давно стал стандартом. И, опираясь на длительный опыт внедрения клиенто-центричной модели, участники проекта утверждают: процессы клиентского сервиса отстраиваются грамотно, только если движение идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Сверху задается идеология, культура, методология, стандарты, а также приходят те, кто двигает идеи BPM. Тогда процессы не будут чисто формальными, которые трудно втиснуть в реальную жизнь. В то же время «внизу» должны быть лояльность и вовлеченность персонала, общие с руководством площадки для обсуждения идей — тогда рождаемые процессы выстраиваются логично.
«Половина наших усилий направлена на качество, чтобы переход от процесса к процессу происходил максимально мягко и незаметно для клиентов», — подчеркнула Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям НПФ «Благосостояние». Есть даже идея подготовить для региональной сети «экспертов по счастью клиентов» — сотрудников, которые хорошо знают процессы фонда и будут следить за качеством клиентского опыта.
Французской компании Clarins система BPM позволила использовать данные о клиентах, собранные из разных источников. Поскольку данные поступают в разных форматах и требуют очистки, в компании организовали справочники, в соответствии с которыми ранжируются все обращения клиентов. При этом сохраняется доступ и к исходной информации, в том числе к записи телефонных разговоров, также хранящихся в системе. Скоринговые и финансовые показатели рассчитываются автоматически и отображаются в карточке клиента.
В свете последних событий на сайте компании помимо чат-бота для продаж подключили также онлайн-консультации визажистов, которые дают мастер-классы и собирают от клиентов обратную связь о наиболее востребованных в данном регионе или сезоне продуктах. «Мы знаем не только то, что хотят клиенты, но и чего они не хотят», — отметил Айказ Микаелян, менеджер по автоматизации процессов интернет-магазина Clarins. Информация о продуктах, которые клиенту не нравятся, исключается из всех адресованных ему промоматериалов. В результате количество клиентов компании выросло.
Точка перегиба
Обычно BPM-культура не столько строится, сколько складывается, но обретение нового качества управления нельзя не заметить. В Жилкомсервисе Кронштадтского района переход от интуитивного управления к культуре распределения зон ответственности и задач между исполнителями произошел, когда еще только часть процессов была описана и лишь один блок проекта реализован. «Мы даже отметили эту точку перелома — рождения корпоративной культуры, когда руководитель компании получил результат — достоверную информацию, на основании которой впервые смог принять взвешенное рациональное решение», — отметил Роман Гавловский, заместитель генерального директора Жилкомсервиса. Основными результатами следующего этапа — интеграции в платформу BPM основных производственных процессов, будут метрики снижения издержек.
В компании «Ароса», специализирующейся на доставке продуктов питания корпоративным клиентам, вот уже полтора года занимаются созданием комплексной системы управления процессами. За это время не только значительно повысился уровень культуры общения между подразделениями, но и возникла культура управления процессом, в том числе сквозным. Если раньше сотрудники выполняли только свою функцию, то сейчас у каждого есть понимание ответственности за весь процесс в целом и его результат, подчеркнула Анастасия Москаленко, начальник отдела бизнес-процессов «Ароса».
Регламент по контролю процессов и их регулярный аудит позволили не только удержать, но даже немного поднять уровень сервиса, а также дали возможность быстро перестраиваться в условиях пандемии. В итоге коронакризисные события стимулировали серьезную трансформацию. Компании, которая раньше работала только с юридическими лицами, за трое суток удалось запустить прототип интернет-магазина для частных лиц, захватив некоторую долю этого рынка. «Это первая новая для нас бизнес-модель, есть и другие, — рассказала Москаленко. — Благодаря тому, что всем стало понятно как протекают наши процессы, как они устроены, теперь мы можем накладывать на этот ‘скелет’ другие, новые процессы».
Снабжение — сервисная функция, которая всегда находится между молотом и наковальней: собственник хочет, чтобы было дешево, а потребитель — чтобы качественно. Поэтому BPM-проект по оптимизации процессов снабжения в Распадской угольной компании, входящей в группу ЕВРАЗ, развивают одновременно в двух направлениях. Чтобы повысить качество, разрабатывается мобильное приложение, в котором заявитель в любой момент может посмотреть, где его заявка. Именно благодаря предшествующей трехлетней работе по изменению процессов у компании легко получилось предоставить такой сервис внутренним клиентам.
Второе направление — создание внутреннего интернет-магазина, где поставщики могут выкладывать свои товары — нацелено на снижение количества трансакций. «Мы сводим потребителя с поставщиком, прослойка снабжения фактически уходит вместе с огромным количеством транзакций, — сообщил Дмитрий Клейменов, главный менеджер Распадской угольной компании. — Для нас это совершенно новый опыт».
Скорость живых процессов
Для компании «Зарубежнефть» заявленный на конкурс проект «Живые процессы» — перевод к исполняемым в системе BPM процессов сбора документации, аналитики и отчетности — одно из стратегических направлений, которые намечено развивать в ближайшие годы по программе «Корпоративная эволюция». При этом один из фокусов внимания — скорость принятия решений. Первым автоматизировали не самый простой процесс инвестиционного планирования, затем еще два, причем один из них — на уровне аппарата управления совета директоров и дочерних обществ.
«Мы не ищем легких путей, двигаемся исходя из ценности потенциального эффекта от процесса и пытаемся вовлечь ключевых руководителей», — рассказал Владимир Иванушкин, руководитель направления управления перспективного и организационного развития «Зарубежнефти». Поскольку руководителям важно принимать решения быстро и качественно, в компании внедряют концепцию Fast Track — устранение излишних узлов в процессах, дублирующих и ставших ненужными отчетов. Сегодня в нефтяной компании реализуют еще три проекта по автоматизации и реинжинирингу, затрагивающие сквозные процессы — от центра в Москве до дочерних структур в регионах. При этом во главу угла ставится скорость обеспечивающих процессов и их минимальная трудоемкость для исполнителей.
В компании Mriya Resort&Spa BPM-проект фокусировался на повышении операционной эффективности: здесь автоматизировали процессы возврата оплат и предоставления скидки партнерам-физлицам, чтобы эти операции занимали минимум времени. Но основными клиентами данного проекта были собственные сотрудники. «Процессный подход кардинально изменил наших сотрудников», — сообщил Ибраим Куку, менеджер проектов Mriya Resort&Spa. Поначалу изменения принимались в штыки, чтобы устранить такое отношение, потребовалась огромная работа. Но в итоге в компании добились, чтобы сотрудники сами приходили с предложениями автоматизировать процессы, сделать их проще и экономичнее и не опасались увольнения. При этом их продуктивность возросла в несколько раз.
Общая эффективность сменяет личную
Принято считать, что вовлеченность как база для прироста личной эффективности может быть самостоятельной целью — чем больше вовлеченных сотрудников, тем лучше для компании. Но это устаревший догмат, убежден Евгений Герасимов, руководитель процессного офиса компании «Микрон», ведь свойства системы не сводятся к сумме свойств ее частей. «На нашем проекте участники со стороны бизнеса зашли в тупик, пытаясь масштабировать свою скорость работы на скорость работы всего процесса, — поделился он. — Мы показали им границы их личной эффективности, а они были сильно ниже тех, на которые мы нацелились». В итоге личная эффективность, основанная на индивидуальной вовлеченности, уступила место эффективности процесса.
Стандартные оценки эффективности процессов, основанные преимущественно на затратном подходе и полной стоимости процесса, не вполне адекватны, поскольку не отражают дополнительные преимущества, которые дает возрастающая скорость операций. Не случайно руководство «Микрона» изначально нацеливало проект не на денежные показатели, а сразу утвердило в качестве мишени процесс и показатель его скорости. В итоге автоматизированные на базе платформы BPM сервисы работают в 1,5-3 раза быстрее, а улучшение процессов стало неизбежным.
BPM — гораздо больше чем одна из современных управленческих практик, это целая культура, способствующая организации эффективного управления предприятием, убежден Герасимов. Процессная трансформация, основанная на исполняемой модели в системе BPM, по-настоящему реализует культурную трансформацию, а не наоборот. «Честно говоря, до проекта была уверенность, что в передовую организационную культуру можно целиться как в мишень. Теперь я так не думаю», — признался Герасимов. — Процессная трансформация первична, а культурная неизбежно следует за ней. Принципиальный отказ от СЭД стал культурным шоком для всех, включая фронт-офис».
При наличии бумажных процессов бюрократия играет важную стабилизирующую роль, защищая систему от тех, кто в силу личной вовлеченности любит экспериментировать с процессами. Но в случае автоматизации дополнительной верификации и контроля со стороны субъекта не требуется.
Рациональным Герасимову представляется двигаться дальше «в цифровизацию» на основе качества данных и сокращения субъектности процессов. BPM-подход дает такую возможность. На ближайшем горизонте «Микрона» — развитие внутренних цифровых сервисов, к примеру, для HR и административно-хозяйственных служб.
И главный приз получает…
.jpg) |
- Роман Тыщук: «Процессное управление дает нам возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и наших потенциальных клиентов» |
Проект создания онлайн-платформы персональных страховых сервисов Mafin в компании «АбсолютТех» заслужил звание «BPM-проект года — 2019». В компании функционирует мощная рисковая модель, построенная на базе технологий машинного обучения и работающая с большими данными об автомобилях и водителях, которые получены из разных источников. Вероятность попадания клиента в ДТП оценивается на основании анализа 70 параметров. Модель постоянно обучается, помогая понимать риски при обращении клиента в компанию, выстраивать ценовую политику и в итоге — выставлять персональные цены за каждый полис.
Процессное управление обеспечивает полную прозрачность процесса продажи. «Мы в реальном времени отслеживаем, на каком этапе находится каждый клиент, и можем совершенно точно понять, где и по какой причине он остановился», — рассказал Роман Тыщук, руководитель процессного офиса «АбсолютТех». По его словам, процессное управление дает компании возможность быстро подстраиваться под потребности рынка и потенциальных клиентов: достаточно быстро можно поменять последовательность шагов в процессе, сменить формулировки, которые используются в коммуникациях с клиентом, перестать запрашивать у него лишнюю информацию, если она оказалась не нужна.
Кроме того, в процесс встроен механизм распознавания документов, так что клиенту нужно лишь прикрепить фотографию документа, и все данные будут автоматически разложены по атрибутам в информационной системе. В настоящее время в компании разрабатывают нейросеть, которая будет подсказывать клиенту, проходящему осмотр автомобиля онлайн, на какое расстояние подойти, помыть машину или осветить ее, чтобы осмотр прошел легче и проще.
