Новости

Группа исследователей из Калабрийского университета (Италия) занимается изучением взаимодействия людей в группах — как реальных, так и сформированных в виртуальном пространстве социальных сетей. Присоединяясь к любой группе, считают исследователи, люди демонстрируют доверие к тому, что группа даст им какую-то пользу — в виде развлечения, советов или информации. Группа, в свою очередь, оценивает пользу, которую принесет ей новый участник. По мнению исследователей, возможность членов группы позитивно взаимодействовать друг с другом повышает социальный капитал (или, говоря проще, эффективность) сообщества, которое представляет группа.

В ходе исследования, результаты которого опубликованы в журнале IEEE/CAA Journal of Automatica Sinica, были изучены взаимодействия 34,5 тыс. пользователей итальянских социальных сетей EPINIONS и CIAO, где пользователи пишут рецензии на товары и могут создавать группы из пользователей, мнению которых они доверяют. Как выяснилось, именно на такие группы ориентируются пользователи, чтобы определить, можно ли доверять пользователю, которого они еще не знают. Исследователи разработали алгоритм, основанный на системе взвешенного голосования, в которой вес голоса определяется уровнем доверия, вычисляемого по надежности и местной репутации пользователя. Применение его к данным социальной сети позволило существенно повысить уровни доверия в группе, утверждают исследователи.

В исследовании аналитики Accenture выявили основные проблемы цепочек поставок, усилившиеся из-за коронавируса. Среди них негибкость в предоставлении недифференцированных предложений клиентам, слабые экосистемы и отсутствие в них подходящих партнеров, разрозненная технологическая архитектура, препятствующая эффективному сотрудничеству и совместным инновациям.

Как отмечают эксперты, пандемия коронавируса показала острую необходимость развития гибких цепей поставок, обеспечивающих быстрое, безопасное, надежное производство и поставку всех основных товаров и услуг. Компании пересмотрели приоритеты в части прозрачности и скорости принятия решений. Теперь важно сконцентрироваться на создании цепей поставок, ориентированных на клиента.

За последние два года компании, представленные в отчете, инвестировали в среднем 153 млн долл. в преобразование своих цепочек поставок. Однако лишь небольшая группа (10% опрошенных) эффективно использует эти инвестиции в соответствии с растущими и меняющимися требованиями клиентов. В Accenture выявили четыре ключевых принципа, которым следуют эти компании, укрепляя лидирующие позиции на рынке.

1. Сделайте акцент на клиента

Основывайте стратегию по управлению цепочками на ценностях клиента, хоть это и становится все более сложно, так как клиенты стремятся к осознанному потреблению и персонализированным решениям. Более двух третей (71%) ведущих компаний разрабатывают стратегии цепочек поставок, чтобы обеспечить опыт, связанный с ключевыми ценностями клиента, такими как устойчивость, конфиденциальность, безопасность данных, кастомизированные доставка и обслуживание.

2. Превратите результаты анализа в инновации

Инвестируйте в создание аналитической архитектуры совместной работы, которая поможет увеличить влияние цепочки поставок на доход и общий успех внутри и за пределами экосистем. Более половины от объема среднего роста доходов ведущих компаний достигается благодаря инструментам совместной работы и технологиям анализа данных.

3. Развивайте возможности таргетирования

Компании-лидеры в секторах B2B и B2C создали возможности для сегментации клиентов и продуктов в режиме реального времени. В сотрудничестве с департаментами закупок бизнес разрабатывает новые продукты и сервисы, находя потенциальных поставщиков для достижения целевых показателей маржинальности. Также они вкладывают средства в передовые средства обеспечения кибербезопасности, чтобы противостоять растущим угрозам, связанным с утечкой и хищением данных.

4. Заручитесь поддержкой CEO

Поддержка «сверху» — ключ к преобразованию цепей поставок. Топ-менеджеры чаще стимулируют обсуждение цепей поставок со своими советами директоров и преобразовывают эти обсуждения в результаты. Более половины (53%) из этих руководителей выделяют средства на инновации в цепях поставок, а 49% — на привлечение лучших специалистов для ускорения преобразований системы поставок.

Группа «М.Видео-Эльдорадо» перенесла разработку и эксплуатацию продуктов дата-офиса на платформу Яндекс.Облако. Пандемия ускорила трансформацию ретейлера в онлайн-бизнес, переход на «умные» сервисы и автоматизированные операции, что потребовало быстрого масштабирования мощности собственного дата-центра. Облачные решения обеспечивают надежное хранение информации и доступ к технологиям быстрых вычислений при прозрачном контроле затрат. С переходом на платформу Яндекс.Облако «М.Видео-Эльдорадо» в три раза увеличила объем ресурсов для разработки моделей машинного обучения, что дает возможность одновременно проводить порядка 100 пилотов и экспериментов.

Как отмечает директор дата-офиса «М.Видео-Эльдорадо» Кирилл Иванов, за два года с открытия Центра data science компания значительно расширила область своей компетенции и штат сотрудников, а объемы разработки выросли в несколько раз. Сейчас дата-офис на постоянной основе разрабатывает и выводит в продуктив целый ряд решений для автоматизации и повышения эффективности бизнеса во многих направлениях: коммуникации с клиентами, формирование персонализированных предложений, работа с ассортиментом и промо-планом. Такой рост требует гибкого подхода к мощностям. Облачные технологии позволяют масштабировать инфраструктуру буквально в течение часа и также быстро свернуть, когда она не используется, оптимальным образом используя финансовые ресурсы без масштабных инвестиций в закупку и поддержку собственного оборудования.

В ходе проекта компания начала активно использовать графические ускорители (GPU) и перешла на модель потребления вычислительных мощностей в объеме, необходимом только для решения конкретной задачи. Для оперативной обработки данных дата-офис ретейлера с помощью сервиса Yandex Cloud Interconnect соединен с дата-центром Яндекс.Облака. Построение собственного ЦОДа для задач дата-офиса «М.Видео-Эльдорадо» привело бы к существенному увеличению сроков проекта и капитальных затрат.

Группа «М.Видео-Эльдорадо» с 2018 года использует инструменты машинного обучения и анализ данных в интернет-маркетинге, коммерции, логистике, управлении финансами и персоналом для повышения продаж и эффективности бизнес-процессов. Основные проекты компании связаны с разработкой рекомендательных сервисов, которые помогают понять потребности покупателей и сделать персонализированное предложение, а также прогнозируют наиболее востребованный ассортимент, необходимое количество розничных сотрудников, объем логистических перевозок и оптимальный уровень цен. Более того, «М.Видео-Эльдорадо» использует ИИ для создания решений на основе аналитики видеоданных. Они помогут глубже оценивать эффективность работы розницы, снизить загруженность конкретных зон, выстроить более персонализированный опыт для каждого клиента.

В ходе реализации проекта была поставлена задача обеспечить автоматический контроль и прослеживание процесса производства колесных пар для вагонов пригородных электропоездов.

RFID-система была развернута и запущена в эксплуатацию всего за пять месяцев и позволила обеспечить полную прозрачность операций и контроль технологии производства от обработки заготовок деталей до сборки и передачи готового изделия на склад готовой продукции.

Каждая колесная пара состоит из оси, колес и букс. Все эти комплектующие производятся там же на предприятии из заготовок, хранящихся на складе. Прежде, чем заготовка уйдет в цех, она маркируется RFID UHF меткой TTF Magneto на магнитном креплении, в которую с помощью настольных считывателе Nordic ID Sampo записывается уникальный идентификатор, к которому программное обеспечение ITProject Tracking System привязывает запись в базе данных. После этого заготовка грузится на транспортное средство и начинает свой путь по технологическому маршруту под управлением серверного решения ITProject RFID Server.

Заготовка с закрепленной на ней RFID-меткой попадает в цех. Перед тем, как начать обработку заготовки, рабочий снимает метку, кладет ее на специальный RFID-стол, на котором закреплена антенна, и с этого момента система отсчитывает время, которое заготовка обрабатывается в соответствии с технологической картой производства. После того, как процесс выполнен, RFID-метка возвращается на заготовку. Во время движения заготовки по производственной цепочке система автоматически контролирует маршрут и фиксирует время обработки, такты и отклонения. Вся эта информация обрабатывается и в виде таблиц и графиков выводится на монитор диспетчера. Любое отклонение сопровождается сигналом тревоги.

После того, как ось изготовлена, на нее набивается индивидуальный номер и она становится главной деталью сборки, по номеру которой будет отслеживаться вся колесная пара. Когда ось и колеса поступают на место сборки, с них снимаются метки и выкладываются на RFID-стол, и система проверяет комплект. Если что-то не так (например, не хватает одной детали сборки) на световой колонне, установленной на столе, загорается красный свет. Если все в порядке – зеленый. С этого момента в базе данных ведется запись сборки колесной пары по идентификатору оси. После того, как колеса напрессовываются на ось, их метки обезличиваются и возвращаются в начало производственной цепочки. Еще один элемент колесной пары – букса – отслеживается таким же образом, как и колеса. После сборки и окраски готовое изделие отправляется на склад готовой продукции, а RFID-метка деактивируется.

Перемещение деталей по производственным цехам отслеживается с помощью 22-х стационарных UHF RFID-считывателей Impinj Speedway Revolution R420, установленных в производственных цехах и на входах-выходах помещений.

Помимо RFID-системы, на предприятии реализован контроль количества деталей на сборочных постах с помощью системы весового комплекса. Решение позволяет поддерживать необходимое количество деталей для сборки в течение всей рабочей смены, обеспечивая непрерывность сборочного процесса.

Исследования, проведенные специалистами фирмы Enterprise Strategy Group (ESG), показывают, что во многих организациях считается приемлемым выпускать в производство программный код с известными уязвимостями. При этом в организациях полагают, что их собственные средства обеспечения безопасности на уровне приложений надежны. Конечно, решение о выпуске обычно сопровождается анализом рисков, составлением плана ликвидации уязвимости, а иногда — временными мерами по снижению риска. Но выпуск, как правило, необходим из-за опасности срыва сроков, и это показывает, насколько важно начинать работу над безопасностью приложения как можно раньше в процессе разработки. Такой принцип принят в методике DevSecOps.

Разработчики используют множество разных инструментов анализа безопасности приложений. Однако 29% опрошенных указывают, что разработчикам не хватает знаний для того, чтобы устранить выявленные инструментами проблемы, а 26% считают, что эти инструменты слишком сильно замедляют разработку. При этом сами разработчики достаточно редко проходят обучение в области безопасности. Значительное место в разработке занимают компоненты и платформы с открытым исходным кодом. Но меньше половины компаний вкладывают средства в поиск уязвимостей в таких компонентах. Из-за сложной системы взаимозависимостей компонентов с открытым исходным кодом один уязвимый компонент может привести к появлению уязвимости во многих приложениям.

В 2020 году объем закупок ИТ-товаров и услуг в банковском и фондовом секторе в мире упадет до 514 млрд долл., что на 4,7% меньше, чем в преыдущем году. Закупки ПК, мобильных и других оконечных устройств снизятся на 12%, а систем для центров обработки данных — на 11%.

Пандемия COVID-19 не только вызвала неуверенность, но и изменила способы взаимодействия клиентов с финансовыми организациями. Компании отрасли начали внедрять средства дистанционной работы, реагировали на рост потребностей в кредитах, начали заниматься обучением работе с цифровыми каналами и постарались успокоить инвесторов. Дополнительная нагрузка легла на каналы обслуживания клиентов. Технологические бюджеты банков были ориентированы на четыре ключевых направления: операционная деятельность (необходимо было обеспечить бесперебойную работу основных сервисов), снабжение (для удовлетворения нового спроса со стороны поставщиков и клиентов), источники дохода и поддержка персонала в условиях карантина.

В 2021 году, полагают аналитики, объем закупок вновь начнет расти и вырастет за год на 6,6%. Банки и финансовые компании ускоряют внедрение технологий автоматизации — чат-ботов, роботизацию бизнес-процессов и комплексные системы работы со счетами клиентов.

Система SON уже работает на сети «Билайн» в Москве, также идет ее внедрение в Санкт-Петербурге и Краснодаре. В дальнейшем она будет масштабирована на всю Россию.

«Билайн» продолжает развитие инфраструктуры, особое внимание уделяя Москве и Санкт-Петербургу. Внедрение системы SON стало важным этапом в работе по улучшению сети. Благодаря использованию лучших практик в области искусственного интеллекта, система подстраивает ресурсы сети под потребности каждого абонента и обеспечивает качественное и стабильное соединение. Она анализирует потребность всех клиентов, находящихся в зоне обслуживания базовых станций, и принимается решение об оптимальном перераспределения ресурсов между ними. Если потребности клиентов меняются – SON автоматически меняет параметры сети. Например, днем система направляет ресурсы на обслуживание клиентов, находящихся внутри офисов и других помещений, а вечером создает необходимую емкость для покрытия дорог, где возрастает автомобильный трафик и плотность абонентов. Для адаптации сети под запросы клиентов система использует данные сетевой статистики, рельефа местности, этажности и плотности застройки.

Как отмечает Валерий Шоржин, исполнительный вице-президент по технике «Билайн», система SON уже повысила производительность сети в Москве, обеспечила высокие скорости передачи данных и увеличила надежность обслуживания. После внедрения системы скорость мобильного интернета в Москве выросла на 27%.

Цифровая трансформация продолжает набирать обороты во многих отраслях российской экономики, порождая спрос на ИТ-услуги. Основными факторами, стимулирующими трансформацию, являются возрастающая конкуренция и возможности роста на новых рынках, эволюционирующие предпочтения и поведение клиентов и сотрудников, а также новые стандарты и нормативные акты. Основные сложности цифровой трансформации по-прежнему связаны с ограниченными бюджетами, недостатком компетенции и опыта, управлением преобразованиями и измерением экономического эффекта.

Как отмечают в IDC, последние несколько лет крупнейшие российские компании активно развивают свои внутренние ИТ-структуры. Эти подразделения все чаще предлагают экспертные знания на внешнем рынке, отбирая часть бизнеса у традиционных поставщиков ИТ-услуг, многие из которых испытывают проблемы с денежными потоками и больше подвержены воздействию экономического спада, вызванного COVID-19.

Аналитики констатируют, что вспышка коронавируса резко изменила экономическую обстановку и условия ведения бизнеса в стране и окажет серьезное негативное влияние на рынок ИТ-услуг в текущем году. Конечные потребители стали более осторожными, что сказывается на их расходах на технологии и услуги. Некоторые компании приостановили крупные проекты по модернизации ИТ-инфраструктуры и вместо них переключились на улучшение существующих систем и стали больше пользоваться облачными сервисами.

Таким образом, российский рынок ИТ-услуг в 2020 году переживет спад. В сложившихся условиях наибольшим спросом со стороны заказчиков будут пользоваться облачные технологии и связанные с ними такие категории ИТ-услуг, как хостинг обслуживания и администрирования ПО и хостинг инфраструктурных услуг. Сложная экономическая ситуация послужит сдерживающим фактором в отношении долгосрочных проектов системной интеграции. Услуги консалтинга, кастомизации и разработки заказного ПО будут пользоваться спросом у заказчиков, активно вовлеченных в процессы цифровой трансформации и импортозамещения. Услуги аутсорсинга будут играть все более важную роль и меньше пострадают от экономического спада.

Даже после снятия всех карантинных ограничений, связанных с пандемией коронавируса, 82% руководителей отделов кадров, финансов и юридических служб планируют разрешить сотрудникам хотя бы частично перейти на дистанционную работу. При этом почти половина (47%) готовы дать предоставить возможность полностью дистанционной работы. Гибкий режим работы станет, по существу, новым стандартом, заключают аналитики Gartner.

В тех организациях, где работу планируется вести в прежнем режиме, вводятся различные меры безопасности. Почти все участники опроса сообщают о планах ограничить проведение очных совещаний и раздавать сотрудникам маски и средства дезинфекции. 83% опрошенных собираются ввести очередность присутствия сотрудников в рабочем помещении.

Сложность нового режима работы не в управлении сотрудниками, работающими дистанционно, отмечают аналитики, а в том, чтобы организовать комбинированную работу. Однако лишь 13% руководителей опасаются снижения производительности. 29% даже не собираются вводить новые меры контроля производительности труда сотрудников, работающих дистанционно. Среди проблем управления персоналом в новом комбинированном режиме чаще всего (30%) называют поддержание корпоративной культуры.

Каждый объект на складе – сырье, материалы, готовая продукция – маркируется RFID-метками собственного производства, рабочие места оснащаются мобильными ридерами для считывания информации и идентификации объектов. Для обработки информации используется серверное ПО и мобильное приложение собственной разработки на базе операционной системы Android для отображения информации об объекте и совершения операции по инвентаризации.

В настоящее время RFID-системы «Микрона» уже успешно применяются для инвентаризации, защиты бренда и контроля контрафакта, автоматизации техпроцессов, складской и торговой логистики, автоматизации сельскохозяйственных предприятий, финансовых, образовательных и медицинских учреждений.

Человеческий фактор может стать причиной возможных рисков на современном производстве, но также это самый важный ресурс любого предприятия. Для «Микрона» цифровизация рутины – не только инструмент снижения операционных рисков и сокращения издержек, но и инструмент развития, обеспечения стабильно высокого качества выпускаемой продукции, улучшения условий труда и повышения эффективности работы.