КамАЗ

Как цифровизация меняет жизнь производственных предприятий? Такие кейсы оказываются на слуху гораздо реже, чем проекты цифровой трансформации телекоммуникационных компаний или банков. Тем интереснее знакомство с опытом КАМАЗа, крупнейшего в России производителя тяжелых грузовых автомобилей. Толчком к оптимизации и автоматизации многих бизнес-процессов стала разработка мобильного приложения для сотрудников KAMAZ Mobile. Благодаря широкому использованию мобильного приложения и роботизации процессов компании уже удалось сэкономить немалые средства, но команда проекта не останавливается на достигнутом.

30 октября на конференции «BPM 2019. Процессы цифрового предприятия», организуемой издательством «Открытые системы», выступит Лариса Зубрилова, генеральный директор Центра обслуживания бизнеса «КАМАЗ». Она ответила на несколько вопросов «Директора информационной службы».

- Как в вашей компании автоматизировано управление бизнес-процессами?

В нашем контакт-центре установлена система Terrasoft, через нее поступают заявки от клиентов. На базе этой системы контакт-центр обслуживает сотрудников КАМАЗа по вопросам, связанным с кадровым администрированием и оплатой труда, выездом в командировки, работоспособностью оргтехники и доступом к информационным системам, а также работой системы отслеживания автомобилей — маршрутов, расхода топлива и пр.

- О чем вы расскажете на BPM 2019 и что вам интересно будет услышать самой?

Расскажу про разработку нашей команды — мобильное приложение для внутреннего клиента и его функционал, о том, с какими проблемами мы столкнулись и как их решали, какие эффекты получили от его внедрения и какие бизнес-процессы оптимизировали при этом.

Наше мобильное приложение KAMAZ Mobile — одно из первых в машиностроительной отрасли. Я акцентирую на этом внимание, потому что бизнес-процессы производственной компании значительно сложнее, чем в ретейле или в финансовой сфере. И на эти витиеватые, сложные процессы мы сумели наложить автоматизацию, выровнять их, сделать универсальными и удобоваримыми. Нам можно гордиться сделанным, мы решили действительно очень сложную задачу.

В свою очередь, хотела бы услышать, как другие компании решают вопросы трансформации и цифровизации своих процессов.

- Как родилась идея мобильного приложения? На решение какой задачи оно было нацелено изначально?

Стояла задача уйти от бумажного документооборота при раздаче расчетных листков по зарплате. В группе компаний КАМАЗ работает 35 тыс. человек. Для каждого сотрудника раз в месяц распечатывали расчетные листки, и руководители раздавали их лично в руки.

Два года назад, когда мы обдумывали решение этой задачи, на рынке предлагались терминалы для установки в цехах. С их помощью сотрудники могли бы распечатывать «расчетки» сами или просто смотреть на экране, сколько денег они получили в этом месяце. Но таких терминалов нам потребовалось бы закупить очень много.

Мы хотели избежать этих затрат, искали другие пути и решили разработать мобильное приложение, чтобы каждый сотрудник смог бы посмотреть свою «расчетку». Но, как говорится, аппетит приходит во время еды. Когда стали продумывать функционал мобильного приложения, сразу появились идеи включить в него новые сервисы, другой, третий, и пошло-поехало. В итоге мы существенно обогатили возможности KAMAZ Mobile. А расходы на разработку мобильного приложения оказались раз в десять меньше, чем на покупку терминалов.

- Решение об оптимизации бизнес-процессов, которые охватывает приложение, было принято на старте проекта или потенциал оптимизации обнаружился в ходе внедрения?

Мы старались оптимизировать процесс до начала его автоматизации. Но оптимизация происходила в рамках проекта разработки мобильного приложения, а не заранее. Если, приступая к постановке задачи, мы видели, что процесс усложненный, неправильный или не соответствует духу времени, то договаривались с бизнесом об оптимизации этого процесса. По большей части так. Однако были и ситуации, когда мы начинали автоматизировать процесс в том виде, в каком он есть, но в ходе работы понимали, что процесс функционирует не очень корректно. Тогда оптимизировали уже во время автоматизации.

- В чем заключалась оптимизация?

Например, существующий процесс по отправке сотрудников в командировку включал несколько согласований в разных подразделениях, куда нужно было отнести бумажку. Согласований требовалось, мягко говоря, очень много, процесс занимал у сотрудника два-три дня. Когда мы начали описывать, как построить этот процесс в мобильном приложении, то увидели, что он нагруженный, утяжеленный. Договорились с представителями бизнеса исключить из согласований какие-то звенья, где-то запараллелить согласования, благо система позволяет рассматривать документ в электронном виде одновременно нескольким подразделениям. Теперь у сотрудника уходит минуты две, а с учетом согласований — полчаса-час. И это только один пример из многих.

- Как вы выбирали процессы для роботизации?

Во-первых, мы изучили опыт других компаний. Как выяснилось, чаще всего роботизируют процесс формирования и выдачи справок сотрудникам.

Второй фактор для принятия решения — массовый запрос. К примеру, больше половины наших работников запрашивали в начале года справки о доходах физического лица — 2-НДФЛ. И эти справки не успевали подготавливать в срок, за получением выстраивалась очередь. Таким образом, чтобы выдавать справки без задержек, нужно было либо нанимать много сотрудников, либо роботизировать и держать только оптимальную по численности команду расчетчиков, которые эту функцию сопровождают. Поэтому было решено роботизировать процесс формирования и выдачи справок по НДФЛ, а также другие процессы, по которым в течение года нагрузка неравномерна, с авралами.

- Что дало больший экономический эффект – оптимизация процессов или их автоматизация?

Мы считали эффект, полученный в целом, не разделяя. Но я все-таки считаю, что автоматизация дает больший эффект при сопоставимых расходах. При оптимизации мы не задействуем ресурсы и не несем никаких затрат, просто делаем процесс быстрее. Основные затраты возникают от того, что процесс идет на бумаге, вручную. Поэтому, если его автоматизируешь, и у человека остается только функция принятия решения и контроля за системой, то в таком случае получаешь максимальный эффект.

- С какими проблемами пришлось столкнуться при реализации проекта? Как их преодолевали?

Когда мы разрабатывали мобильное приложение, то хотели обеспечить доступ к нему только сотрудникам КАМАЗа через логин и пароль. Инженерно-технический персонал, имеющий компьютеры, мы легко «привязали» к мобильному приложению. Но дело в том, что две трети сотрудников — рабочие. То есть порядка 20 тыс. человек изначально не имели своего логина и пароля. Вот это и составляло проблему. Я считаю, мы нашли красивое решение: сформировать с помощью робота логин и пароль для каждого сотрудника. Теперь любой сотрудник компании может воспользоваться мобильным приложением.

- Насколько ваш проект специфичен или, наоборот, универсален с точки зрения применения в других компаниях, в том числе непроизводственной сферы?

Что касается функционала, который мы «зашили» в KAMAZ Mobile, то он универсален и подходит для любых компаний. Представители крупных компаний меня поймут. А вот в части интеграции с другими решениями наша система специфическая. Наше приложение интегрировано с SAP и «1С», кому-то оно может подойти, а кому-то интеграционную часть надо будет переписывать.

- Планируете ли развивать разработку мобильных решений?

Это был наш первый подобный опыт. И нам, и бизнесу результат понравился, и теперь мы работаем еще над несколькими мобильными приложениями, призванными решать другие задачи.

Корпоративный рынок начинает все больше приобретать черты потребительского. Онлайн-сервисы, микросегментация, пред- и постпродажная работа с клиентами, прогнозирование их потребностей – теперь эти задачи актуальны не только для банков и телеком-операторов, но и для многих игроков B2B-рынка. И хотя про большие данные в основном пока речи не идет, специфические ИТ-инструменты для взаимодействия с клиентами и поддержки продаж им требуются все чаще. При этом одни и те же решения могут использоваться в совершенно разных целях. Например, облачную платформу SAP Hybris используют и как непосредственно интернет-магазин, и как аналитическое дополнение к CRM, и как средство поддержки продаж. «КАМАЗ», «Северсталь», а также ТК «Мегаполис», занимающаяся дистрибуцией табачных товаров, работают в разных сегментах рынка, но их объединяет потребность в цифровизации работы с клиентами, хотя к решению задачи каждая из компаний подошла по-своему. 

«Мегаполис» обеспечил смарт-беседы с клиентами

Люди ежедневно сталкиваются с потребительскими сервисами, заходя в парикмахерские, фитнес-центры, автосалоны. Полученный опыт они переносят в отношения В2В.

«Заходя в торговую точку, агент должен быть готов на основе предыдущих покупок клиента сделать ему новое предложение или дать рекомендации. Система способна выступить помощником в смарт-беседе», Дмитрий Лебедев, директор департамента развития традиционной торговли ТК «Мегаполис»

«Наши клиенты стали весьма требовательными. Они оформляют заказы в интернет-магазинах, видят там персональные предложения и хотят точно такого же, но уже в бизнес-среде. Мы не можем не откликаться на предъявляемые требования и решили запустить дополнительный канал продаж», – говорит Дмитрий Лебедев, директор департамента развития традиционной торговли ТК «Мегаполис».

«Мегаполис» – крупный дистрибьютор, эксклюзивный поставщик ряда марок табака. Компания обслуживает не только крупные федеральные сети, но и почти 150 тыс. торговых точек «традиционной торговли». Маленькие торговые точки испытывают очень серьезное давление со стороны известных компаний и при этом не могут похвастаться ни ассортиментом, ни высочайшим уровнем сервиса. Чем им можно помочь, сказать трудно, информация слишком разрозненная. Чтобы иметь возможность «достучаться» до основной массы клиентов и понять их потребности, было принято решение развернуть платформу SAP Hybris.

«Мы дали возможность делать заказ круглосуточно, а не только тогда, когда наш агент приходит в торговую точку. Сотрудник, принимающий решение, может сделать заказ в любое удобное время – например, сидя дома в воскресенье», – отмечает Лебедев. Портал доступен по подписке: торговым точкам выдаются пароли, и их сотрудники работают через личные кабинеты. Очень большое значение имеет мобильная версия портала: люди все чаще делают заказы через мобильные устройства.

В компании надеялись, что с появлением удобного сервиса заказов удастся обеспечить до 10% выручки. Есть и другие очень простые и понятные, но при этом важные сервисы – акты сверок, истории заказов. Их доступность позитивно влияет на лояльность.

Появление нового канала побудило и к более радикальному изменению процессов. Торговые агенты больше не принимают заказы внутри торговой точки: рутинные операции переданы в электронный канал, а сотрудникам отведена более интересная с точки зрения бизнеса роль – мерчандайзинг и разговоры с клиентами об их потребностях.

Сейчас платформа проходит пилотные испытания в Москве, Нижнем Новгороде и Новосибирске.

«Мы были в очень жестких рамках – на проект было отведено четыре месяца. Во многом из-за этого выбор был остановлен на облачном решении, которое позволяло войти в проект без крупных инвестиций, хотя и нельзя сказать, что Hybris стоит дешево», – говорит Лебедев.

Часть запланированных возможностей еще предстоит реализовать. В частности, полную омниканальность. И хотя еще не подведены итоги первого этапа проекта, в течение 2018 года запланирован второй этап развития платформы. В его рамках будет сформирован единый маркетинговый профиль клиентов. И конечно же, данные, собираемые в едином месте, надо будет использовать.

«Заходя в торговую точку, агент должен быть готов на основе предыдущих покупок клиента сделать ему новое предложение или дать рекомендации. Система способна выступить помощником в смарт-беседе», – подчеркивает Лебедев. Персонализированные предложения должны привести к заметному росту продаж и улучшить взаимодействие с торговой средой.

«КАМАЗ» формирует платформы

«Наш продукт инвестиционный и комплексный, и когда клиент принимает решение о его покупке, нам как автопроизводителю важно уяснить, из чего он исходит. Надо понимать, как компания планирует использовать технику в своем бизнесе, насколько автомобили будут эффективны в ее процессах», – рассказывает Эльдар Аминов, руководитель службы развития дилерской сети «КАМАЗа».

«Я пока что не знаю ни одного автопроизводителя, который использовал бы подходы CRM в рамках всей дилерской сети. Обычно ограничиваются внедрением CRM у себя и пытаются работать с клиентами силами своих сотрудников», Эльдар Аминов, руководитель службы развития дилерской сети ПАО «КАМАЗ»

Как у всех автопроизводителей, большая часть продаж «КАМАЗа» проходит через дилерскую сеть. До недавнего времени руководство компании устраивали и ее активность, и объем продаж. Вроде бы все хорошо – доля на рынке в сегменте большегрузных автомобилей свыше 50%. Однако время идет, и клиенты меняются. Для них важны онлайн-мониторинг работы автомобилей, быстрая реакция от производителя. Традиционных подходов (персональные продажи, переговоры и т. п.) уже недостаточно, чтобы понять, чем клиент на данный момент дышит. Поэтому на «КАМАЗе» всерьез озаботились тем, чтобы собирать информацию практически в режиме реального времени. Было крайне важно успеть охватить каждого клиента, установить стандарт работы с клиентами.

«Я не знаю пока что ни одного автопроизводителя, который бы использовал подходы CRM в рамках всей дилерской сети. Обычно ограничиваются внедрением CRM у себя и пытаются работать с клиентами силами своих сотрудников», – говорит Аминов. На созданной же «КАМАЗом» платформе работают именно сотрудники дилеров – независимых юридических лиц, они отражают всю информацию о работе с клиентами. Построение этой информационной цепочки взаимодействия с клиентами было очень важным и непростым решением – фактически требовалось создать систему, в которой было бы удобно работать и самим дилерам.

На «КАМАЗе» используют Hybris в качестве базы для собственных платформ – цифрового клиента и цифрового автомобиля. При этом любое действие сотрудника дилерского центра должно иметь воздействие на рынок и порождать реакцию клиента.

«Мы ориентировались именно на облако, потому что это очень хороший способ быстро войти в тему и запуститься в боевом режиме, в случае же использования традиционной модели компании часто вынуждены вариться в собственном соку», – говорит Аминов. Кроме того, требовалось создать решение, в котором любые изменения сразу отражаются на всех пользователях – сейчас их около 700, а в ближайшее время станет тысяча. Меняться и смещать приоритеты, подстраиваясь под рынок, приходится часто, и все пользователи должны работать в едином информационном поле. Облачное решение удачно вписалось в эти условия.

В результате реализации проекта удалось решить сразу несколько задач. Во-первых, существенно повысилось качество получаемой от дилеров информации, а по любым действиям пользователей системы можно получать необходимую аналитику. Во-вторых, была построена система перепроверки информации, получаемой из разных источников. Кроме того, удалось организовать схему активной работы менеджеров: процессы выстроены таким образом, что система фактически сама толкает менеджера на следующий шаг, подсказывая, куда двигаться дальше. Заметно повысилась активность сотрудников, удалось нарастить клиентскую базу, фактически охватив около 80% потенциальных клиентов.

На следующей фазе проекта подразумевается обеспечить понимание того, что происходит с автомобилем после его продажи. Для этого используются данные регистрационного учета ГИБДД, данные сервисного обслуживания, заказ-нарядов. Вся эта информация помогает понять, как именно клиент использует автомобиль, насколько он доволен и что ему можно предложить для повышения эффективности бизнеса.

«То, что мы сделали, – отнюдь не финальная точка, мы только вошли во вкус, у нас большие планы по развитию системы», – уверен Аминов. Система очень скоро будет распространена на экспортные продажи. Возможно, отечественная практика не найдет широкого применения за рубежом, но наработан хороший опыт для выхода с этим решением и на внешние рынки. Кроме того, платформа Hybris будет использоваться и для электронной коммерции. Накатывающуюся волну игнорировать невозможно – клиенты требуют онлайн-сервисов и максимально оперативного реагирования на свои запросы.

Сейчас при сборе информации о событиях с автомобилем и его истории формируются большие данные, благодаря которым можно предлагать «умные» сервисы – например, рекомендовать клиентам вместо ремонтов профилактическое обслуживание, предупреждая простой техники.

«Северсталь»: путь к активным продажам

Металлургия – весьма консервативная отрасль, в ней все происходит медленно, в том числе и развитие ИТ- и бизнес-практик. К интернет-продажам «Северсталь» подходила несколько раз – и в начале 2000-х, и в 2004-м, и в 2010 году. Как полагает Евгений Черняков, директор по продажам АО «Северсталь Менеджмент», тогда еще не сложились все необходимые условия – и клиенты, и компания еще желали работать по-старому. Зато такие условия совершенно точно создались в течение последней пары лет: конкуренция растет, а клиенты изъявляют все большую готовность к электронным закупкам. Средний возраст закупщиков с 50-60 лет упал до 30, и это тоже сказывается – люди более открыты для новшеств.

«Если бы мы считали исключительно прямую окупаемость ИТ-проектов, то, скорее всего, ни один из них мы бы не запустили», Евгений Черняков, директор по продажам АО «Северсталь Менеджмент»

Было принято решение построить интернет-магазин на платформе Hybris. Однако, несмотря на внедрение облачной платформы, быстрым проект не стал – много времени заняла бизнес-подготовка.

«Запустить облачное решение в металлургии не так просто, многие системы не готовы к этому, нужно привести в порядок и процессы, и данные. Наложить Hybris на существующую систему продаж тоже сложно, необходимы внутренние изменения. На это у нас ушло около года», – поясняет Черняков.

В настоящее время почти 50% российских клиентов «Северстали» уже пользуются интернет-магазином, через него происходит 10% продаж, и их объем быстро растет. Постоянная клиентская база включает около 700 предприятий, осуществляющих закупки, а всего пользователями портала стали более 20 тыс. компаний.

Как отмечает Черняков, площадка уникальна тем, что на ней удалось создать действительно комплексное решение. «Обычно интернет-магазины продают металл, имеющийся в наличии. Мы же делаем по-другому: если требуемого металла нет в наличии, клиент через личный кабинет может оформить заявку и заказ будет готов к указанной дате», – говорит он. Такая смешанная модель пока весьма редка. В этом заключалась основная сложность проекта, так как требуется интеграция различных информационных систем, а вся информация должна быть синхронизирована и унифицирована.

Если «Мегаполис» в ходе первого этапа проекта сделал акцент на работе в поле – поддержке продаж и мерчандайзинга, а «КАМАЗ» – на постпродажном обслуживании, то у «Северстали» на первый план вышел пресейл – поиск возможностей для продаж. Решение стало единым порталом для взаимодействия с клиентом. Металлурги постепенно переходят от традиционной, пассивной модели продаж, когда клиенты сами приходят с заявками, к активной деятельности, когда продажа начинается в момент появления у клиента проекта.

«Узнав о запуске нового проекта, мы начинаем загодя прорабатывать потенциальный заказ, ищем технические решения, что в прежние времена встречалось крайне редко», – подчеркивает Черняков. Очень важно оказаться «внутри» проекта еще на этапе подготовки технического задания, предлагая консалтинговую поддержку. Подрядчики и закупщики не являются металловедами, им часто требуется подсказать, какую марку стали правильнее применять, какое решение будет более эффективным. Чтобы вести такие продажи, нужен совершенно другой подход к модели продаж и совершенно другие ИТ-решения.

«Мы все дальше уходим от необходимости звонить на “Северсталь” и проверять статус заказов – всю требующуюся информацию можно получить онлайн. Эта информация важна и для внутренних пользователей: имея ее, мы понимаем, чем можем помочь нашим продавцам», – резюмирует Черняков. Это позволяет не держать сотрудников в офисе, поощряется их нахождение «ближе к клиенту».

В эффекты можно только верить…

«У меня проект окупается за полтора года. Разумеется, есть экономия на числе торговых агентов, рост за счет количества собираемых заказов. Но на самом деле ситуация – либо делай, либо умри», – уверен Лебедев. Инвестиции идут в сохранение и развитие конкурентных преимуществ, расширяя окно возможностей.

«Я не знаю, какую материальную пользу я получу от улучшения клиентской аналитики и какие выгоды несет персонализация работы с клиентами. Но я точно знаю, что без интернет-магазина ни выгоды, ни пользы никакой не будет», – продолжает Лебедев. Конкретный же финансовый эффект зависит от собственной «крутизны» компании – от того, насколько удастся монетизировать эти возможности.

«Если бы мы считали исключительно прямую окупаемость ИТ-проектов, скорее всего, ни один из них мы бы не запустили», – признается Черняков и добавляет, что обычно период окупаемости составляет несколько лет.

Как известно, ИТ-продукт недостаточно приобрести. Перед началом его использования требуется немалая подготовительная работа, которая сама по себе имеет ценность для бизнеса: улучшение внутренних процессов, повышение прозрачности, приведение в порядок документации, интеграция существующих решений. Из-за этого прямую окупаемость проекта оценить сложно. Поэтому зачастую их реализация скорее зависит не от предъявленных цифр, а от позиции бизнес-руководства – «верю» или «не верю».

Есть решения, обязательные для работы в современных условиях. Системы, позволяющие персонально работать с клиентами, относятся именно к таким – без них компания не в состоянии соответствовать ожиданиям рынка.