ИТ-инфраструктура

«Северсталь» нашла для повышения конкурентоспособности нестандартное решение, радикально сокращая «окно поставки» — период, в течение которого товар должен быть отгружен заказчику. Выход на рынок с таким предложением должен заметно усилить ее позиции: это тот случай, когда точность стоит денег.

Металлургия — крайне высококонкурентная отрасль. Начиная с 2008 года были временные улучшения и ухудшения рыночной ситуации, но общая тенденция к ее усложнению налицо: перепроизводство стали приводит к росту конкуренции. Металлурги вынуждены ориентироваться на потребности заказчиков, предлагая им все более привлекательные варианты сотрудничества.

«Клиентоориентированность для нас — отнюдь не пустой звук. Забота о клиентах и уважение к ним способны стать реальным преимуществом, — уверен Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь». — В последние годы мы хорошо поработали в области ИТ, ряд инициатив был предпринят именно в этом направлении».

Российские предприятия имеют определенное преимущество за счет относительно дешевой электроэнергии, но ремонты и любые остановки производства обходятся компаниям очень дорого. Таким образом, основным вектором усилий становятся оптимизационные мероприятия: необходимо стать эффективнее с точки зрения затрат и привлекательнее по цене продукции, а также предлагать востребованные сервисы. Все компании движутся в этом направлении, и никто не хочет отставать от конкурентов.

С такого ракурса можно выделить важный проект, реализованный в «Северстали». Он заключается в создании системы интегрированного планирования, результатом работы которой является формирование даты, когда предприятие сможет отгрузить клиенту заказ. Если посмотреть на многие другие отрасли, обещанная дата поставки — уже сложившаяся практика. В металлургии же, особенно в России, многие говорят об этом, но пока такой подход достаточно свеж. Он должен позволить создать принципиально новые сервисы.

Акцент на сервисах

«Для себя я вынес, что, когда проект инициируется непосредственно бизнес-подразделениями, он реализуется гораздо быстрее и более адаптированно, так как люди понимают, что это их инструмент, и они его хотят. В последнее время я как ИТ-директор не навязываю никаких инноваций: сейчас бизнес требует от ИТ иногда даже больше, чем мы способны дать. Семь лет назад, когда я пришел работать в компанию, группа топ-менеджеров идеи насаждала, а сейчас такого не происходит — бизнес растет и зреет. Для меня это определенный вызов: динамика спроса на ИТ-решения, причем оптимально внедренные, растет, и ИТ-подразделение должно быть готово к этому», Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь»

«Еще семь лет назад никто не понимал, что такое интегрированное планирование и зачем оно нужно», — считает Шеховцов. Однако сейчас рынок настолько конкурентен, а качественный сервис — настолько востребован, что невозможно конкурировать только в затратах. Причина проста: у оптимизации есть определенный предел, и компании вынуждены конкурировать по предлагаемым сервисам. Такие сервисы, как определение даты отгрузки заказа и лучшее обслуживание клиентов, пока малоразвитые и маловостребованные в России, могут в буквальном смысле перевернуть мировой рынок.

«Интегрированное планирование должно дать нам определенное преимущество», — уверен Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь». Клиенту важно, чтобы заказ был выполнен если не точно в срок, то в течение определенного окна. На сегодня в металлургии такое окно (не только в России, но и в большинстве зарубежных компаний) составляет месяц. При этом графики производства формируются и отслеживаются практически в ручном режиме, и дальше месячного интервала обещанной поставки используемые системы «скакнуть» не могут.

Два года назад на «Северстали» было принято решение внедрить модуль SAP Advanced Planning Operations (APO), чтобы построить систему планирования, способную формировать дату поставки клиенту с точностью плюс-минус три дня — то есть речь идет об окне в неделю, в течение которого металлопрокат будет готов. Выгоды для клиента очевидны: зная конкретную неделю, можно эффективнее управлять своими складами, сокращая оборотные средства.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов, — объясняет Черняков. — Этой интегрированности ни у кого из металлургов нет: формируется среднесрочный, операционный и детальный план, но связь между этими планами очень условна, наблюдаются заметные разрывы».

Как связаны с производственными планами планы ремонтов, запасы, финансовые планы? Почти никак — изменение каждого из планов напрямую не влияет на перепланирование других процессов. Однако, если возник незапланированный ремонт, ограничивающий возможности предприятия, важно учесть это в остальных планах. Вручную это сделать невозможно, человек физически не в состоянии отследить происходящие изменения. Для этого и потребуется интегрированное планирование.

«Такая прозрачность процессов станет уникальной на рынке — металлурги пытаются подойти к этой задаче, но до сих пор она нигде не реализована. Мы будем первыми, кто выйдет с таким предложением на рынок», — говорит Черняков.

Кроме того, теперь клиенты смогут видеть ожидаемую дату в режиме реального времени в CRM. Даже если происходит форс-мажор, им важно знать, когда заказ будет выполнен.

«Точная дата поставки является не просто бонусом — это вполне конкретный сервис», — подчеркивает Шеховцов. Существует много отраслей (например, автомобилестроение), где конвейер не должен простаивать, и поэтому требуется точное планирование поставок. Поставщики, гарантирующие точную дату поставки, за этот сервис берут премию, так как он разгружает оборотный капитал заказчиков.

Изменение окна поставки до недели — это огромный шаг для металлургов. Данная система позволяет экономить не только ресурсы, «закопанные» в металлопрокате, но и кредитные ресурсы. При этом фокусироваться следует именно на клиентах, для которых точность наиболее важна. Например, в автопроме точность в несколько часов позволяет реально экономить запасы.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов. Такой интегрированности ни у кого из металлургов нет», Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь»

За счет точного планирования экономия достигается и внутри предприятий. Основная затратная часть в металлургии — это даже не сталь, а запасы, которые хранятся на каждом из переделов. Металлурги вынуждены держать у себя месячный запас производства, почти полумесячный — находится в пути к заказчику на железных дорогах, а еще месячный — хранится у клиента. Это очень серьезно удорожает цепочку производства. Интегрированное планирование позволяет все эти запасы сократить.

При выборе решения для построения системы интегрированного планирования рассматривались разные варианты — от внутренней разработки до нескольких внешних продуктов. Однако наличие развитой ERP-платформы SAP сыграло свою важную роль. Кроме того, решение Advanced Planning & Optimization (SAP APO) за последние два года неплохо развилось — подразделения SAP, работающие с добывающим и металлургическим сектором, явно не сидели сложа руки. Именно в этом основное достоинство такого крупного и, казалось бы, неповоротливого решения — у него много клиентов, постоянно реализующих проекты и постепенно улучшающих продукт. Его «доточили» до такого уровня, что выбор был вполне логичным.

«Проект еще только начался, однако мы абсолютно уверены в том, что решение заработает и принесет значительный эффект — с мая уже сможем обещать клиенту дату поставки», — полагает Шеховцов. Основные бизнес-эффекты придутся на вторую половину 2015-го и на 2016 год.

Стратегия ремонтов

Поддержка процессов техобслуживания и ремонтов — чрезвычайно актуальная для России задача. Основные средства многих предприятий изношены и требуют модернизации и ремонтов, поэтому оптимизация их обслуживания приносит заметный эффект.

При создании системы интегрированного планирования важно обеспечить выполнимость построенных планов. Требуется не только выстроить цепочку поставок, но и добиться непрерывности производства, позволяя соблюсти сроки, обещанные клиентам.

Конечно же, состояние наиболее важного оборудования, простой которого даже в течение нескольких минут будет критичным, отслеживается в автоматическом режиме: датчики выводят в диспетчерскую всю необходимую информацию. Однако оснащать такими системами все узлы дорого и бессмысленно. Правильнее организовать их визуальный контроль, обеспечив качественное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Кроме того, это более гибкий и адаптируемый инструмент — гораздо проще и быстрее добавить новый узел в список контролируемых и внести изменение в план обхода.

В 2012 году был начат проект, предусматривающий реорганизацию деятельности дирекции по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Прошел ряд организационных изменений, и в 2013 году совместно с SAP Consulting запущено внедрение системы планирования и мобильных ремонтов на базе SAP Multiresource Scheduling (MRS) и SAP Work Manager, которая на предприятии называется «Мобильное ТОРО».

«Суть изменений сводится к формированию стратегии обслуживания оборудования. Раньше она в лучшем случае существовала в головах у людей со всеми вытекающими последствиями», — подчеркивает Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Основная задача состояла в формализации процессов: для каждого узла было определено, как часто его надо проверять, обслуживать, ремонтировать. Имея стратегию, можно переходить к стадии планирования, отслеживать исполнение планов. Если ситуация не меняется в лучшую сторону, стратегия перерабатывается.

Реализация процессов в рамках SAP MRS, во?первых, позволила организовать автоматическое планирование операций, а во?вторых, появилась возможность четко контролировать действия персонала. «Мы отслеживаем появление сотрудников в точках контроля и выполнение ими своих обязанностей», — говорит Германов. Для этого используются защищенные мобильные терминалы Motorola. Для пилотного проекта было закуплено 50 таких устройств и несколько тысяч радиочастотных меток. Идея проста: чтобы воспользоваться терминалом, необходимо подойти к месту, где расположена метка, и активировать терминал, где высвечиваются действия, которые необходимо совершить в ходе осмотра. После этого работник либо делает отметку об отсутствии проблем, либо отмечает неисправность и, сделав фотографию, посылает ее в систему. При необходимости на устройство можно позвонить, что важно для оперативности взаимодействия персонала.

Таким образом, удалось полностью уйти от бумажных журналов и карт — есть только мобильный терминал, куда работникам приходят задания на смену. Второй огромный плюс — автоматическое попадание информации в систему.

В итоге резко выросла дисциплина персонала, люди стали ответственнее относиться к своей работе. Если раньше можно было в ночное время проигнорировать обход и сделать запись об отсутствии проблем, то сейчас такое невозможно без прохождения определенного маршрута.

Как следствие, в несколько раз выросло количество выявляемых неисправностей, на одном из участков — в 16 раз. Получая своевременные сообщения, менеджеры стали предпринимать действия по предотвращению простоев оборудования, что привело к снижению числа отказов примерно втрое. С начала реализации проекта число ремонтников сократилось на 35%.

Произошла и ощутимая экономия ресурсов. Сначала на обход уходило по шесть-семь часов, а сейчас он занимает 54 минуты, и у сотрудников появляется больше времени на устранение недочетов.

Пилотный проект получил позитивные отзывы, и остальные участки начали высказывать пожелания о переносе к ним имеющейся практики. В конце 2014 года было принято решение расширить проект — будет закуплено около 500 терминалов, передаваемых по сменам, ими будет оснащен весь дежурный персонал, находящийся на площадках. Завершить проект планируется в IV квартале 2015 года. Когда все задания будут строиться только в системе и удастся полностью уйти от бюрократических процессов, связанных с бумажными документами, количество внеплановых простоев должно снизиться в два-три раза.

«В результате реорганизации процессов у нас появилась новая функция — менеджер по планированию. Насколько я знаю, на других металлургических заводах такого нет», — отмечает Германов. Раньше много времени уделялось планированию закупок, а планированием собственного персонала занимались явно недостаточно. Сейчас упор делается на планирование собственных ресурсов.

Поддержка снизу

«Это один из немногих проектов, которые шли не сверху вниз, а наоборот — снизу вверх», — говорит Шеховцов. Бизнес-специалисты, отработавшие во внедрении ERP, люди, досконально знающие процессы и понимающие возможности данных, содержащихся в системе, — именно они стали генераторами идей. Поддержка шла от очень квалифицированных менеджеров среднего звена и их руководителей, стремящихся снизить издержки и оптимизировать работы. Фактически проект был выведен от дирекции по ремонтам на уровень акционеров, а не сверху вниз, как в случае с ERP. Это является свидетельством определенной зрелости ремонтного блока.

«Планировать ремонты следует там, где они действительно нужны, и стремиться к ситуации, когда у нас минимум простоев и больше предупредительной деятельности», — продолжает Шеховцов. Для этого надо предугадывать отказы, собирая определенные статистические данные, и уметь с ними работать. Мобильное ТОРО, учитывая наличие уже внедренного блока ремонтов в SAP, способствует расширению получаемой информации, для того чтобы менеджеры по надежности могли создавать стратегию ремонтов в своей зоне ответственности. Стратегия охватывает наиболее критичное оборудование, для него создаются технологические карты и маршруты. Входящие в это оборудование агрегаты и узлы объединяются в зоны, где ставятся радиочастотные метки.

«Стратегия обслуживания оборудования позволяет формализовать процессы. После этого можно переходить к стадии планирования, обеспечивая непрерывность производства», Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь»

Накапливая статистические данные, менеджер по надежности имеет возможность корректировать и уточнять стратегию. Это означает, что под нее можно иметь более точно определенные запасы, покупать только то, что реально понадобится. Имея все необходимое, удается быстро реагировать на потребность в предупредительных мероприятиях либо на все-таки произошедшие отказы. Идет постоянный процесс накопления знаний, что позволяет повышать эффективность процессов.

Чем точнее информация об узлах агрегатов, наиболее важных точках надежности, частоте поломок, тем эффективнее идет ее анализ. Несомненно, надо сфокусироваться на самом важном и на основе получаемой информации составлять технологические регламентные карты, на базе которых обслуживается оборудование. Подготовка регламентных мероприятий — интеллектуальная составляющая — требует очень много сил со стороны ремонтных служб.

«Наверное, самая большая проблема — заставить контролера пройти весь маршрут. Если это удалось и он подошел к метке, то провести необходимые операции уже несложно», — констатирует Шеховцов. Именно эта задача была решена при помощи включения в процесс RFID-технологий: мобильный терминал активируется лишь при считывании метки. Более того, устройство регистрирует, сколько времени было потрачено на операции. Слишком быстрое их выполнение может указывать на халтуру. Теперь досконально известно, кто и какой осмотр производил, а если случился отказ, комиссия выяснит его причину и к сотруднику, проявившему халатность, будут большие вопросы.

«Изначально возврат инвестиций по пилотному проекту оценивался в три года. Сейчас мы видим, что были излишне пессимистичны в оценках, — на самом деле на это уйдет меньше двух лет», — подчеркивает Шеховцов. Требуется меньше сотрудников, ремонтов, запчастей, подрядчиков. Трехкратное сокращение числа простоев играет очень заметную роль, особенно с учетом оптимизации штата ремонтных служб. Ремонты занимают около 6% в общих затратах — это значительные средства. Однако важно понимать, что эти эффекты являются не только результатом работы системы мобильного ТОРО, но и итогом выполнения всей программы, реализуемой ремонтным блоком: повышения надежности, внедрения системы планирования ремонтов и подтверждения выполнения запланированных работ с помощью мобильных устройств.

Мобильное ТОРО стало частью глобального пазла, созданного с помощью решений SAP и охватывающего всю деятельность компании: финансы, закупки, продажи, кадры, производство. Достигнута полная интеграция модулей в рамках единой платформы. Как уверен Шеховцов, в этом и заключается своеобразная красота ERP-решения, если его использовать правильно. Со временем систему можно дополнять, обеспечивая полную прозрачность процессов.

Необязательно ждать, когда на рынке появятся интеллектуальные системы Интернета вещей для вашей отрасли. Если хорошо знаешь свою цель, в ряде случаев «умным» свое оборудование можно разработать самому. Причем такие проекты далеко не всегда требуют больших инвестиций, они окупаются весьма быстро. В этом убедилось руководство расположенного в подмосковном Ногинске Богородского полиграфического комбината, основной объем продукции которого составляют полноцветные газеты и журналы, высококачественные рекламные проспекты и брошюры.

«В принципе ничто не мешает взять не наделенное электронным интеллектом “железо”, установить на него датчики и отслеживать его работу, — делится опытом Михаил Борисов, генеральный директор БПК. — Теперь мы ясно представляем, что для этого нужно».

«Дешевеющие на глазах массовые элементы промавтоматизации позволяют наделить интеллектом купленное 10–15 лет назад оборудование, в реальном времени отслеживать его работу и принимать оптимальные бизнес-решения», Михаил Борисов, генеральный директор Богородского полиграфического комбината

Идея пилотного проекта в области Интернета вещей на БПК, где с помощью цифровых датчиков удалось заметно повысить «интеллект» одной из печатных машин, была сугубо прагматической: обеспечить мониторинг (в том числе удаленный) основных параметров работы машины и получение оперативной информации о ней в реальном времени, чтобы снизить простои и затраты расходных материалов и бумаги, а также электричества и газа. Кроме того, проект был призван автоматизировать, сделав менее затратным, более точным и оперативным, учет рабочего времени и разнесение затрат ресурсов (в том числе трудовых) по отдельным заказам.

По словам Борисова, в типографских машинах, установленных отечественными предприятиями лет 10–15 назад, «умная» электроника, способная передавать цифровые данные о себе или хотя бы формировать файлы отчетов, встречается очень редко — разве что в самых «богатых» комплектациях. На более ранних машинах даже микроконтроллерные системы контроля и управления — редкость, а уж о возможности телеметрии через Интернет или беспроводные сети тогда и речи не шло. Вместе с тем полиграфический ресурс таких машин, в том числе используемой в БПК рулонной офсетной печатной машины Heidelberg Web16, на которой был реализован пилотный проект, к настоящему времени выработан едва ли на четверть — они еще могут успешно работать многие-многие годы. Взять готовое решение для цифровизации машины по разумной цене было просто негде — стоимость «фирменных» продуктов измеряется сотнями тысяч евро, поэтому пришлось разрабатывать его самостоятельно.

Объективной предпосылкой к реализации проекта стала ситуация в отрасли. «Предприятия полиграфии, как и весь бизнес, связанный с издательской деятельностью, сегодня переживают непростые времена — падают тиражи печатаемых книг и журналов, снижаются обороты и прибыль, поэтому приходится оптимизировать производственные и бизнес-процессы, — рассказывает Борисов. — Многие предприятия стремятся снизить затраты на производство. В первую очередь они ищут возможности для уменьшения потерь. Кроме того, чтобы оставаться на плаву, надо быть исключительно гибким, браться за самые нестандартные заказы и при этом быстро и точно рассчитывать их цену — ошибки здесь недопустимы».

Внешний мозг

Инициатором и руководителем проекта выступил сам генеральный директор БПК. В команду проекта вошли также штатный электронщик (он контролирует работу встроенной интеллектуальной «начинки» печатных машин) и один программист-фрилансер, реализовавший прототип основанной на веб-технологиях системы мониторинга.

Как выяснилось, электронных работ в ходе цифровизации производственного оборудования требуется не так много, гораздо больше времени потребовали прокладка защищенных от производственных помех кабелей (длина печатной машины составляет 36 метров) и подключение к ним датчиков.

На печатную машину были установлены массово выпускаемые датчики Arduino, что нетипично для индустриальных применений. Основные их достоинства — ценовая доступность (они на порядок дешевле самых дешевых промышленных датчиков), открытая архитектура (доступна вся техническая документация по ним), наличие простой среды разработчика, основанной на С++ и рассчитанной на популярные операционные платформы, обилие прикладных библиотек для различных нужд и пр. По словам Борисова, работа с этими датчиками проста, какой-то особенно глубокий опыт не требуется — достаточно знаний студента или энтузиаста-электронщика. Данные с датчиков агрегируются и передаются на сервер посредством проводного соединения — было решено использовать именно его, чтобы обеспечить более высокую помехозащищенность системы в целом (впрочем, как показали эксперименты, несложно организовать и беспроводное соединение).

Что важно, цифровые датчики и системы их обработки никак не связаны с базовой автоматикой печатной машины — это сделано для того, чтобы «искусственный интеллект» не мог вмешаться в работу хорошо отлаженного, надежного, безопасного производственного оборудования. С помощью датчиков отслеживаются только «внешние» параметры машины.

«Устанавливая датчики, мы ясно представляли себе, как будем интерпретировать их сигналы. Легко интерпретировать, например, показания датчиков, сообщающих о скорости, поскольку несложно понять, в каком режиме находится машина — продуктивной эксплуатации, приладки (в этом режиме машина работает на 30–40% медленнее), смены форм (это видно по характерному «рисунку» скорости), в плановой остановке или простаивает по каким-то иным причинам, — рассказывает Борисов. — Длительный (час или больше) простой может говорить либо о серьезной поломке машины, либо о чересчур затянувшемся перекуре. Если к параметру скорости добавить мониторинг отдельных кнопок или переключателей, то можно получить дополнительную уточняющую информацию и еще точнее определить, что происходит с машиной».

В общей сложности с помощью цифровых датчиков отслеживается около дюжины показателей работы печатной машины, в том числе ее скорость, обороты, количество листов бумаги, прошедшей через машину, количество запечатанных листов, а также показания аварийных датчиков останова, различных индикаторов, счетчиков расхода краски, электроэнергии и пр. Благодаря интеграции со сканером штрихкодов обеспечивается учет рабочего времени персонала на машине, прохождения конкретных заказов, расхода бумаги, краски и электроэнергии, отнесенных на данный заказ, отслеживаются время его исполнения, средняя выработка за смену, выработка в расчете на одного печатника и пр.

«Сбор данных производственного учета в реальном времени помогает оптимизировать ряд относительно дорогих операций — например, смену печатных форм. Если заказ не очень большой, то смена форм может потребоваться либо из-за ошибок персонала, либо из-за некачественных материалов, либо при возникновении аварийных ситуаций. В крупных заказах смена печатных форм — регулярная операция, ее требуется выполнять по мере износа форм. На основе накопленной статистики можно оценить, сколько листов удастся отпечатать на бумаге данного качества, прежде чем износ печатных форм достигнет критического уровня, и затем своевременно производить замену форм», — продолжает Борисов.

Данные от датчиков стекаются на отдельный Linux-сервер, на нем развернуты веб-сервер, SQL-сервер и приложение, которое реализует систему производственного мониторинга и учета, снабженную веб-интерфейсом. Кроме этого сервера, в БПК имеются серверы для хранения данных заказов, серверы FTP, бухгалтерская и складская системы, а также специализированные полиграфические системы, позволяющие выводить данные заказов на печатные формы.

Система производственного мониторинга сегодня позволяет отслеживать, что происходит с печатной машиной в данный момент: какой заказ выполняется, какая операция производится, какие работы ведутся на отдельных узлах машины. И если она встала, то в большинстве случаев ясно, в чем причина простоя. «Особенно заметно — более чем в три раза — снизились простои в ночную смену, — отмечает Борисов. — Прежде они случались нередко: рабочие пользовались тем, что в ночные часы контроль ослаблен. После того как появилась возможность отслеживать загрузку печатной машины, простои минимизировались. Одного лишь уведомления о внедрении системы мониторинга в реальном времени оказалось достаточно, чтобы ночные смены стали выдавать заметно больше продукции. Кроме того, повысилась оперативность реагирования на нештатные ситуации».

Моментальная окупаемость

Общие затраты на аппаратуру, развернутую в ходе пилотного проекта, составили 27 тыс. руб. в ценах лета 2014 года. Внедрение системы мониторинга потребовало примерно трех-четырех недель работы электронщика и программиста средней квалификации. Общие затраты на проект не превысили 150 тыс. руб. При этом только прямая экономия за три месяца тестовой эксплуатации системы на одной печатной машине составила более 200 тыс. руб. в месяц (с учетом того, что один час немотивированного простоя рулонной печатной машины оценивается в 15 тыс. руб.). Значительный экономический эффект удалось получить не только за счет уменьшения простоев машины, но и благодаря более точной оценке себестоимости заказов, повышению трудовой дисциплины, оптимизации сервисного обслуживания оборудования и ряду других факторов.

Система мониторинга существенно упростила учет трудозатрат: появилась возможность отслеживать количество сотрудников, которые трудились в ту или иную смену на данной печатной машине, выполняя конкретный заказ. «После того как системой учета будут охвачены все машины, мы сможем в реальном времени оценивать текущие потребности в персонале на различных участках и более корректно тарифицировать труд тех работников, которые могут выполнять на производстве по несколько ролей», — отмечает Борисов.

Руководство БПК планирует подключить к системе мониторинга и учета все производственное оборудование, имеющееся в типографии. Ведется разработка интегрирующей программной оболочки, которая обеспечит сквозной контроль производственных процессов. Также планируется реализовать анализ производительности и мониторинг безопасности оборудования, оптимизировать расход материалов и трудовых ресурсов.

На очереди интеграция с системой бухгалтерского и складского учета — будет создана надстройка к базе данных, она позволит получать выборки для анализа. В частности, удастся точно оценивать фактическую себестоимость отдельных заказов — это позволит сделать ценообразование более гибким и конкурентоспособным.

«Со временем система мониторинга производства на базе технологий Интернета вещей может стать для нашего бизнеса критически важной, — резюмирует Борисов. — Но пока мы не удостоверимся в ее корректной работе, устойчивости и надежности, информация системы будет иметь для нас, скорее, справочный характер».

Интенсивное развитие бизнеса и открытие новых направлений в одной из старейших частных клиник «Медицина» предъявляют особые требования к инфраструктуре — необходимо сохранять качество сервиса при увеличении масштабов оказываемой медицинской помощи. Важной частью проекта по расширению клиники стало создание второго центра обработки данных. Так в России появился первый ЦОД, спроектированный с учетом требований стандарта Tier 4 — с максимальными требованиями к отказоустойчивости.

С ростом бизнеса частной клинике «Медицина» стало тесно в стенах старого здания, и в 2013 году компания открыла новый лечебный корпус, увеличив общую площадь комплекса до 35 тыс. кв. м, мощность — до 2 тыс. амбулаторных пациентов в день, а cтационар — до 105 коек. К тому времени cерверное помещение в старом здании с трудом обеспечивало текущие ИТ-потребности. Присоединение к сети каждого нового устройства требовало дополнительного охлаждения в ЦОД. «Инфраструктура первого корпуса росла и развивалась со временем, что накладывало определенные ограничения по электропитанию, охлаждению, плотности нагрузки на единицу площади. При переезде в новое здание появилась возможность избежать этих ограничений», — поясняет Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина».

Поэтому важной частью проекта по расширению клиники, инициированного президентом «Медицины» академиком РАН Григорием Ройтбергом, стало создание второго центра обработки данных. Руководитель клиники хотел, чтобы новый корпус отвечал самым современным требованиям бизнеса, и поставил задачу построить инфраструктуру с запасом как минимум на предстоящее десятилетие.

Здание, в строительство и оснащение которого инвестировано 4,28 млрд руб., стало домом для «умной» клиники, обеспечив не только возможность экстенсивного развития, но и технологический задел на будущее. В нем разместились диагностическое отделение и онкоцентр, насыщенные высокотехнологичным оборудованием, а также стационар с четырьмя «умными» операционными и 60 «умными» палатами.

Все в одном

Основными характеристиками проекта по созданию инфраструктуры второго корпуса стали комплексный подход и следование специфическим требованиям медицинских стандартов. Со стороны «Медицины» в проектную группу вошли два менеджера, курировавшие софтверную и инфраструктурную части проекта. Под руководством директора ИТ-службы они вместе с подрядчиками работали над составлением планов. Основные контрольные точки: заключение договора с подрядной организацией, завершение каждого этапа, а также окончательное выполнение планов — контролировал непосредственно глава клиники.

Лечебный корпус построила компания «Монарх», а подрядчиком при создании ЦОД стала компания iCore.

Поскольку в сфере ИТ все устаревает невероятно быстро, разработчики проекта ориентировались на максимально передовые на тот момент решения: корпус должен вырасти «умным». Основой общей коммуникационной инфраструктуры, заложенной при проектировании здания, стала система передачи данных. «Здесь вообще нет аналоговых линий, все работает через компьютерную сеть и стандартную единую сеть передачи данных: цифровая телефония, видеонаблюдение, цифровое телевидение, медиаресурсы конференц-залов и кафе, система контроля и управления доступом, система безопасности с идентификационными карточками, датчиками движения, датчиками разбития окон и палатной сигнализацией, — рассказывает Виктор Пархоменко, заместитель директора службы ИТ по эксплуатации клиники “Медицина”. — Все рассматривалось в едином комплексе, где ЦОД был одной из частей, концентрирующей все вопросы управления новым зданием».

Тендер на оснащение ЦОД выиграла компания Schneider Electric, она предложила продуманное и максимально комплексное решение, позволившее объединить все подсистемы нового корпуса клиники в интегрированный программно-аппаратный комплекс на основе структурированных кабельных систем и стандартов открытых систем.

Интегрированная система управления зданием включает решения, обеспечивающие распределение электроэнергии, автоматизацию и безопасность нового корпуса. Автоматическая система диспетчеризации TAC Vista объединила отопление и кондиционирование в операционных, регулирование и управление вентиляционными установками, тревожную сигнализацию и видеонаблюдение, ЦОД и серверные. Все используемое оборудование, от источников бесперебойного питания и систем охлаждения в кроссовых помещениях и вплоть до шкафов, — от одного производителя. При проектировании было заложено электропитание ЦОД через две независимые линии от двух разных городских источников, а также от дизель-генератора на случай их отключения.

«Для нас проект по строительству ЦОД клиники “Медицина” родился из запроса на расчет стоимости систем защиты электропитания от компании, готовившей проект нового здания», — рассказал Роман Писарчик, руководитель отдела по работе с ключевыми партнерами подразделения IT Business компании Schneider Electric. Специалисты клиники пояснили, что перед ними стоит задача построить инновационный объект, не имеющий аналогов в стране: клинику с уникальной для России экспертизой по лечению онкологических заболеваний, работающую по передовым мировым стандартам и функционирующую на базе современных комплексных инженерных решений, которые обеспечивают ее развитие на годы вперед.

Cпособность обрабатывать огромные массивы данных, высочайшая отказоустойчивость, а также возможность адаптироваться под развитие клиники — эти основные требования были учтены при разработке решения для ЦОД. «Модульная архитектура обеспечила высочайший уровень резервирования, масштабируемости и эффективности, — говорит Писарчик. — Помимо этого, в состав решения входит аппаратно-программный комплекс для мониторинга подсистем ЦОД, позволяющий дистанционно следить за основными параметрами жизнедеятельности ИТ- и инженерного оборудования».

«Менять вендора сейчас совсем нерационально, так как сотрудники уже имеют опыт работы с этим оборудованием, да и единая система мониторинга ориентирована на него», Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина»

Благодаря комплексному подходу к интеграции всех систем управления в единый механизм, обеспечиваются не только безопасность и надежность эксплуатации здания, но и снижение энергопотребления, а также капитальных и операционных затрат. Интегрированный комплекс позволяет автоматизировать учет энергопотребления и использовать энергию эффективно посредством оптимизации работы систем, оперативно доставлять информацию об энергопотреблении руководству клиники, немедленно реагировать в случае чрезвычайных ситуаций, документировать и регистрировать параметры технологических процессов и действий диспетчеров, cнижая риск чрезвычайных ситуаций, связанных с человеческим фактором, а также сокращая расходы на техобслуживание инженерного оборудования и страхование.

Основные сложности в ходе проекта, по словам Пархоменко, были связаны с организацией постоянного контроля со стороны клиники за непосредственными исполнителями. К примеру, рабочие-строители проложили на одном из этажей кабель не той категории вместо заложенной в проекте. Обнаружив недоделки или несоответствия проекту, приходилось добиваться их устранения. К решению этой задачи привлекались как менеджеры проекта и рядовые инженеры, так и руководитель ИТ-службы.

ИТ-руководителям, решающим аналогичные задачи, Петухов рекомендует найти коллег по цеху в той же индустрии, реализовавших похожие проекты, и познакомиться с их опытом, а возможно, и поговорить с конкретными исполнителями, которые контролировали части этого проекта. Если выбрано оборудование от одного производителя, необходимо максимально охватить объекты, где используется это оборудование. «Но главное — тщательный контроль на этапе реализации», — говорит он.

Когда все трудности остались позади, «Медицина» получила первый в России ЦОД, спроектированный с учетом требований введенного Uptime Institute стандарта Tier 4 — с максимальными требованиями к отказоустойчивости. Время его простоев не должно превышать полутора часов в год. В случае отключения электропитания все системы смогут работать в течение суток от дизель-генератора. Отдельное помещение оснащено источниками бесперебойного питания Schneider Electric/АРС, которые позволяют всей инфраструктуре прожить на обесточеннных линиях до 8 часов.

По оценке ИТ-специалистов клиники, новый ЦОД не идет ни в какое сравнение с прежним: удобно и красиво реализованная мнемосхема управления ИБП на сенсорном экране, вентиляционные шкафы, специальный пол, система пожаротушения — здесь есть все необходимое. Но главной его отличительной особенностью Пархоменко называет подход «все в одном», благодаря которому отдельные компоненты инфраструктуры не пришлось стыковать друг с другом и уже через полгода заработали сразу все системы.

Сертификацию по Tier 4 клиника проходить не стала, так как внешних потребителей у ЦОД нет. Однако использованные в новом корпусе решения Schneider Electric помогли «Медицине» пройти сертификацию по стандартам ISO 27001:2005 и реализовать на базе нового ЦОД и сети передачи данных проект «смарт-клиники». Над этим проектом совместно работали инженерно-эксплуатационный отдел и ИТ-служба, построившие на СПД систему диспетчеризации и администрирования всех датчиков для управления кондиционированием, отоплением и вентиляцией.

Удобный инструмент

Смарт-клиника — это «умный дом», где централизованное управление инженерной и ИТ-инфраструктурой здания дополнено медицинскими функциями. Например, в смарт-операционных предусмотрены автоматическая система контроля за анестезиологическим пособием и возможность проводить удаленную консультацию специалистов. Вся аппаратура в операционной заранее настраивается с учетом предпочтений хирурга. Во время операции ведется не только видеозапись, но и запись показаний всех медицинских приборов. А в cмарт-палатах, оборудованных системами дистанционного управления освещением и вентиляцией, пациентам и медперсоналу обеспечивается разграниченный доступ к медкарте.

«Все рассматривалось в едином комплексе, где ЦОД был одной из частей, концентрирующей все вопросы управления новым зданием», Виктор Пархоменко, заместитель директора службы ИТ по эксплуатации клиники «Медицина»

Хотя явных изменений в лечебном процессе, непосредственно связанных с появлением второго ЦОД, не произошло, ИТ-специалисты отмечают повышение надежности и доступности имеющихся информационных систем. По их словам, дополнительная площадка для размещения мощностей позволяет сделать лечебный процесс непрерывным. «Мы построили территориально распределенный кластер, где часть информационных систем осталась в старом ЦОД, часть перенесли в новый, поэтому в целом надежность повысилась», — отметил Петухов.

«Мы получили большой и удобный инструмент для расширения ИТ-систем, для организации безопасного хранения, дублирования информации, разнесли хранилища данных», — добавил Пархоменко. В двух ЦОД функционирует около 50 серверов, на двух из них «живут» электронные медкарты. Две дисковые системы хранят архив медицинских изображений, получаемых на компьютерном и магнитно-резонансном томографах, рентгеновских и УЗИ-аппаратах, а также эндоскопическом оборудовании.

Стандарт для будущих ИТ-проектов

Сетевые ядра первого и второго корпуса соединили линиями оптической связи, и теперь настал черед объединить системы видеонаблюдения и контроля доступа обоих зданий. В старом корпусе идет ремонт, и на свежеотремонтированных этажах устанавливаются контроллеры и системы Schneider Electric, а аналоговое видеонаблюдение, исчерпавшее свои возможности, постепенно выводится из эксплуатации.

В ближайших планах «Медицины» — «причесать» старое cерверное помещение под новый ЦОД. По сути, для этого его придется выстроить заново, так как переделать систему энергоснабжения в готовой инфраструктуре крайне сложно. Основной комплект оборудования, скорее всего, будет cхожим, хотя, возможно, придется применить более мощные системы бесперебойного питания, которые смогут поддерживать электроснабжение до переключения на резервные источники.

«Менять вендора сейчас совсем нерационально, так как сотрудники уже имеют опыт работы с этим оборудованием, да и единая система мониторинга ориентирована на него», — отметил Петухов. Опыт, который приобрел персонал, участвовавший в проекте, он считает весьма ценным.

Особенностью таких проектов, по словам Писарчика, является высочайший уровень требований к вычислительным системам (обработка больших массивов данных, высокая скорость передачи данных, плотность вычислительных мощностей на единицу площади) и к инженерной инфраструктуре в сочетании с ограничениями, возникающими при строительстве. «Проект в клинике “Медицина” показывает, что при должном подходе со стороны заказчика, партнеров и поставщиков вполне возможна успешная реализация решений подобного уровня, — подчеркнул он. — Такой опыт может стать стандартом для будущих интересных ИТ-проектов в здравоохранении».