Ежедневные новости

Ранее в компании использовалась система оценки сотрудников, которая проводилась раз в год по KPI и компетенциям и влияла только на заработную плату. По итогам нескольких лет были выявлены серьезные недостатки: размытые критерии оценки, не всегда корректно поставленные цели, компетенции не были подстроены под специфику работы. Кроме того, отсутствовала единая система хранения и защиты данных. Процесс осуществлялся в электронных таблицах, что занимало много времени, а годовой период оценки проходил очень долго. Это приводило к тому, что сотрудники не соотносили повышение их зарплаты с результатами своей деятельности, процесс воспринимался ими как «черный ящик».

В результате руководство компании приняло решение о внедрении SAP SuccessFactors. В новой системе будут заложены четкие правила оценки персонала, понятные и разделяемые сотрудниками, дающие объективные результаты. Ожидается, что сроки оценки будут ускорены с двух месяцев до двух недель. Сокращение периодичности оценки до ежеквартальной обеспечит постоянное стимулирование сотрудника и поддержание актуальности его задач в течение всего года. Компания, в свою очередь, повысит гибкость с возможностью оперативно перенаправить фокус персонала на новые задачи, согласно новым или откорректированным стратегическим целям.

Кроме того, планируется разработка методологии процесса управления вознаграждениями, будет повышена вовлеченность персонала в процесс благодаря интеграции с системой геймификации, для улучшения качества обучения и мотивации. Также будет работать мобильное приложение, которое позволит уделять данному процессу удобное для сотрудников время.

Недавно «Детский мир» сменил бэк-офисные системы на решение SAP. В связи с этим компании потребовалось интегрировать с ИТ-платформой программный комплекс «Профи-Т» для связи касс магазинов сети с центральным офисом компании.

В ходе проекта специалистами интегратора была разработана инфраструктура импорта и экспорта данных. Товарные справочники, передаваемые из центрального офиса «Детского мира» к каждой кассе, насчитывают до миллиона позиций, а это значительные объемы. Поэтому потребовалось оптимизировать внутренние процедуры программного обеспечения «Профи-Т», чтобы справиться с этой задачей. При разработке механизмов интеграции использовался широкий спектр технологических решений, благодаря чему удалось построить технологический слой, обладающий необходимой гибкостью, функциональностью и производительностью.

Маркетинговые бюджеты крупных компаний в Северной Америке и Великобритании выросли в среднем с 11% общего дохода компании до 12%. Большинство опрошенных аналитиками Gartner руководителей отделов маркетинга (57%) считают, что в 2017 году рост маркетинговых бюджетов продолжится, хотя существенного увеличения ожидают только 13%, а 12% полагают, что они даже несколько сократятся.

В компаниях с годовым доходом свыше 5 млрд долл. маркетинговые бюджеты составляют 13% дохода, тогда как в меньших компаниях — только 10%. При этом отделы маркетинга в крупных, децентрализованных организациях работают менее эффективно.

Сейчас, как показывает практика, руководители маркетинга выделяют на технологии в среднем 3,24% дохода компании, а руководители ИТ-служб — 3,4%. Однако в 2017 году, полагают аналитики, этот разрыв окончательно исчезнет, а по итогам года маркетинг опередит ИТ-службу по объему закупок ИТ-продукции. Большая часть технологического бюджета по-прежнему тратится на инфраструктурные цели — покупку серверов, систем хранения данных или облачных ресурсов.

Инфраструктура объединит в единый контур все системы безопасности функциональных зон «ВТБ Арена парк». Реализация проекта позволит свести к минимуму вероятность возникновения инцидентов на всей территории комплекса площадью в 32 гектара. В тесном взаимодействии с экспертами департамента безопасности УК «Динамо» планируется оснастить комплекс техническими и инженерными средствами охраны. Согласно проектной документации на объекте будут развернуты системы видеонаблюдения, контроля и управления доступом, оповещения и управления эвакуацией, установлены охранно-тревожные и автоматические пожарные сигнализации и т.д.

Вокруг «чистой зоны» будет создан периметр безопасности, включающий систему видеонаблюдения, билетно- и транспортно-пропускную системы с видео-идентификацией, пешеходные контрольно-пропускные пункты, оснащенные современным досмотровым оборудованием и другие средства общественной безопасности. В том числе предусмотрено применение средств охраны, защищающих от диверсионно-террористических атак, что позволит предотвращать попадание на территорию комплекса опасных веществ и изделий. Все подсистемы и элементы, обеспечивающие безопасность «ВТБ Арена парк», будут работать в комплексе с системой сбора и отображения информации. В результате данные о текущей обстановке из различных источников аккумулируются в центрах ситуационного мониторинга для оперативного контроля и реагирования на возможные угрозы безопасности.

Во-первых, им нужно построить партнерские отношения с руководством кадрового отдела и руководителями других проектов трансформации бизнеса. При необходимости в партнерство следует включать директора по цифровым технологиям и других руководителей. Руководители ИТ на этой стадии могут подключить к проекту всех знакомых с технологиями руководителей организации, которых затронет реализация проекта.

Для поддержания движения необходима общая для ИТ-службы и руководства организации стратегия проекта электронного правительства и непрерывная выдача измеримых результатов по ходу реализации. Следует наладить постоянный поток пусть небольших, но доставляемых по графику результатов.

Политика прозрачного, открытого обмена информацией о продвижении проекта, успехах и неудачах должна реализовываться на всех этапах проекта от планирования до доставки. Нужно не только получить результат в области ИТ, подчеркивают аналитики — важно, чтобы этот результат был признан и в дальнейшем получал поддержку.

Наконец, руководителям следует учитывать степень готовности организации к риску и с этой точки зрения оценивать методы управления риском. В отличие от частных компаний, государственные учреждения, как правило, руководствуются не желанием роста или увеличения доходов акционеров, и обычные методы управления риском для них не подходят. Реализация гибких методов доставки с формальной оценкой руководителями организации на ключевых этапах обеспечивает постоянный диалог на тему риска, а также дает руководителям возможность чувствовать себя участниками проекта, отмечают аналитики.

Применительно к CRM в Ariston выделяют четыре кластера процессов. Первые два из них направлены на регулирование сервисного и технического обслуживания: Direct service (поддержка потребителей силами собственных сотрудников) и Indirect service (поддержка потребителей силами авторизованных сервисных центров). В России применяется именно вторая модель. Два других кластера – Sales force (деятельность сотрудников департамента продаж «в полях») и Marketing campaigns and loyalty (маркетинговые мероприятия, позволяющие выстроить долгосрочные отношения с клиентами).

Глобальная команда Ariston приняла решение унифицировать процессы и данные для всех четырех кластеров на всех рынках и автоматизировать их на базе одного решения – платформы SAP CRM. В качестве пилотных проектов была выбрана автоматизация кластеров Direct service в России и Италии, а также Sales force в России и Турции.

В рамках автоматизации Direct service «Аристон Термо Русь» создала интернет-портал для сервисных центров. Он позволяет регистрировать заявки на ремонт, отчеты о проведенных работах, контракты на обслуживание, а также формировать необходимые первичные документы. Портал тесно взаимодействует с учетной системой SAP ECC, благодаря чему весь процесс финансового учета становится более прозрачным и контролируется на каждом этапе.

В результате автоматизации департамента продаж специалисты получили планшетные компьютеры с установленным приложением SAP. Оно позволяет вести клиентскую базу, планировать встречи с клиентами, проводить мониторинг торговых точек, а также всегда иметь под рукой все необходимые материалы. Кроме того, теперь руководители департаментов маркетинга и продаж могут более оперативно быть в курсе всего, что происходит в компании, и держать руку на пульсе рынка.

Ключевая цель проекта − повышение скорости принятия управленческих решений на основе информации, что является одной из составляющих успешного ведения бизнеса в условиях динамичного развития телеком-рынка. Внедренное решение позволило сократить время выполнения операций в три раза.

В рамках проекта Tele2 стремилась повысить стабильность и доступность системы в период пиковых нагрузок процессов бюджетного планирования и оптимизировать системные мощности. Кроме того, оператору было необходимо обеспечить возможность параллельной работы множества пользователей, взаимодействующих с большими объемами данных, и сохранить быстродействие системы.

В результате удалось повысить отказоустойчивость платформы и обеспечить возможность одновременной работы более чем 1,2 тыс. пользователей. Решение позволяет в реальном времени анализировать бюджетные, прогнозные и фактические данные в виде различных отчетов, а также применять шаблоны, которые пользователи формируют самостоятельно.

Бюджетная модель, реализованная в системе, содержит более 150 форм ввода для годового планирования и пятилетнего бизнес-плана, а также свыше 100 готовых аналитических и презентационных отчетных шаблонов. Кроме того, решение включает более 1 тыс. расчетных алгоритмов для автоматического формирования бюджетных статей. Методология создания бюджетной модели включает комплексную систему планирования ключевых показателей эффективности компании (KPI) и контроля их выполнения. Помимо этого, система бюджетирования позволяет формировать консолидированную отчетность по компании в различных валютах.

Внедрением системы бюджетирования для Tele2 занимались специалисты компаний Unitera и SAP СНГ. Реализация проекта заняла 18 месяцев.

Как заявлено, SAP HANA 2 будет доступна клиентам 30 ноября 2016 года. Обновления для нее будут выходить дважды в год.
Среди новых функций платформы выделяют:

• управление базами данных — непрерывность бизнес-процессов с более высоким уровнем доступности, безопасности, управления рабочими нагрузками и улучшенным администрированием;
• управление данными — использование данных вне зависимости от их местоположения при помощи интеграции, улучшения качества и многоуровневого хранения (новая версия приложения SAP Enterprise Architecture Designer Web позволит управлять сложными информационными архитектурами и визуализировать возможности новых технологий еще до внедрения);
• интеллектуальная аналитика — улучшенные возможности обработки текстовых, пространственных, графических и потоковых данных;
• разработка приложений — расширенные функции и новый процессор файлов API для создания и внедрения приложений, инструментов и собственных языков разработки.

Аналитики Forrester Research спрогнозировали тенденции развития рынка облачных систем в 2017 году.

Крупные предприятия с большими бюджетами, центрами обработки данных и сложными приложениями уже считают облака пригодными для размещения основных бизнес-приложений, отмечают аналитики. 38% опрошенных руководителей, ответственных за корпоративную инфраструктуру на американских и европейских предприятиях, сообщили, что их компании занимаются строительством частных облачных систем, 32% прибегают к услугам публичных облачных систем, а остальные готовы внедрить хотя бы какие-то облачные технологии в течение ближайшего года. При этом 59% опрошенных выбирают гибридную облачную модель.

• Региональные провайдеры способны дополнить возможности крупнейших облачных систем, которые аналитики Forrester называют «мегаоблачными». В 2017 году объем мирового рынка публичных облачных сервисов превысит 146 млрд долл., и львиная доля из них достанется Amazon.com, Microsoft, Google и IBM, считают аналитики. Но мегаоблачные провайдеры не в состоянии удовлетворить все уникальные запросы клиентов, и поэтому те будут обращаться не только к крупным, но и к местным провайдерам.
• ИТ-директора учатся сдерживать рост расходов на оплату облачных сервисов. Большинство компаний пользуются услугами нескольких провайдеров, и это резко усложняет управление, а несвоевременное отключение инстанций виртуальных машин в облаке может даже привести к тому, что расходы станут выше, чем при работе на собственной инфраструктуре. Но методы управления совершенствуются, а Amazon Web Services (AWS), Cloudability, Cloudyn и другие разработчики создают инструменты, позволяющие контролировать расходы.
• Аналитики Forrester рекомендуют перерабатывать приложения для перевода их в облачные системы. Перевод приложений напрямую, без модификаций, может обойтись дорого, но в 2017 году переход на облачные системы ускорится благодаря инструментам для автоматического перевода приложений.
• В частных облачных системах аналитики советуют применять гиперконвергированную инфраструктуру (Hyperconverged Infrastructure, HCI). Она быстро становится ведущей платформой для построения частных сегментов гибридных облаков.
• Уже в начале 2017 года во всех крупнейших публичных и частных облачных платформах будут доступны контейнеры приложений на базе Linux. Однако с распространением контейнерной модели компаниям придется решать новые проблемы безопасности, мониторинга, хранения данных и работы с сетью. Прежде всего, указывают аналитики, необходимо оценить преимущества и недостатки собственной частной платформы PaaS и управляемой платформы разработки в публичном облаке.
• В публичных облачных системах появляются корпоративные приложения, отмечают аналитики. Компания Dollar Shave Club работает в AWS с аналитическим пакетом Spark, а Cardinal Health – с пакетом Splunk. Еще несколько компаний, в том числе и SAP, запускают в AWS бизнес-приложения. Эта тенденция сохранится, считают аналитики.

По данным Oracle, финансовые директора признают, что результат июньского референдума о членстве Великобритании в Европейском союзе создал неопределенную экономическую среду. Однако компании из региона EMEA намерены продолжать инвестиции и изучать новые возможности для развития бизнеса. Руководители понимают, что они не могут просто переждать сегодняшнюю неопределенность, если хотят сохранять конкурентоспособность и расширять долю на рынке.

Многие компании оказались застигнутыми врасплох. 41% из них не ожидали такого результата референдума и теперь пытаются наверстать упущенное. Примерно столько же респондентов отметили, что с тех пор их дальнейшее планирование стало более сложным. 44% разработали множество планов действий в непредвиденных обстоятельствах, которые теперь регулярно обновляют, чтобы быть готовыми к любым изменениям. Финансовые руководители ожидают значительных изменений конкурентной среды. В частности, 59% ожидают активизации слияний, приобретений и консолидаций.

Признавая неопределенность будущего, организации понимают, что в условиях растущей конкуренции они не могут ждать, и считают необходимым продолжение стратегических инвестиций. Почти половина из них отметили, что планируют инвестировать в расширение бизнеса, если будет серьезное экономическое обоснование, — даже будучи более осторожными. И в то же время 32% респондентов ограничивают расходы до самых необходимых.

Компании обращаются к финансовым руководителям за помощью в выявлении и реализации возможностей на рынке после Brexit. 52% финансовых директоров отмечают, что неопределенность ситуации перенесла центр внимания на финансовые службы, и теперь их роль заключается в первую очередь в предоставлении рекомендаций в отношении достижения целей по развитию бизнеса. 53% респондентов отметили, что их роль как никогда прежде сосредоточена на дальнейшем планировании. При этом 47% компаний увеличили количество источников данных, используемых в моделировании.