Ежедневные новости

Система транспортной логистики SAP TM входит в программу «Бизнес-Стандарт», в рамках которой была произведена автоматизация и совершенствование всех основных функций управления на предприятиях «Северстали». Как отметил Дмитрий Сахно, директор по продажам сырья, закупкам и логистике «Северстали», внедрение системы потребовало значительных трансформаций в компании. Оптимизация бизнес-процессов, целый ряд организационных изменений, а также собственно внедрение системы позволили повысить эффективность управления цепочкой поставок, снизить операционные расходы и повысить уровень сервиса, предоставляемого клиентам.

Так, используя тендерные процедуры при взаимодействии с транспортными компаниями на онлайн-портале, удалось снизить затраты на автоперевозки в среднем на 15%. Кроме того, система SAP TM упростила процесс автоперевозок для партнеров. После ее внедрения снизилось количество простоев автотранспорта и ошибок при погрузке, что сократило число претензий от транспортных компаний.

В рамках управления железнодорожным транспортом «Северсталь» провела серьезную реорганизацию, централизовала функцию оформления железнодорожных документов в едином Центре подготовки документов, что позволяет стабильно увеличивать получение скидки от тарифов РЖД при укрупнении групповых отправок. Внедрение системы позволяет перейти на безбумажный документооборот с РЖД и сокращать время на рутинные операции, а планирование транспорта на основании актуальных дат отгрузки – минимизировать штрафы за неиспользование заявленных объемов.

Существенная часть аgile-трансформации – изменение культуры. Гибкой следует делать всю организацию целиком. Николай Кныш, директор по развитию ИТ-продуктов «Райффайзенбанка», рекомендует руководителям, которые хотят построить гибкую организацию, запастись терпением и быть аgile, а не внедрять его. Таков был главный посыл его выступления на форуме ITMF 2017, организованном издательством «Открытые системы».

– Зачем вы хотите стать agile?

Чтобы быстро запускать новые идеи и делать так, чтобы клиентам это очень нравилось.

– С чего у вас все началось?

Все началось с дирекции ИТ, которой предъявляли две классические претензии: долго и дорого. Если все делать быстро, нужно минимум шесть месяцев, чтобы установить минорную задачу в продуктив. И то, если вложиться всей душой. Сегодня это малоинтересно бизнесу.

Agile, DevOps и Scrum – это зачастую дорого. Но на уровне правления мы решили, что нам важнее скорость запуска продуктов и уровень удовлетворенности клиентов.

– Почему дорого, если вы экономите время. Ведь время стоит денег?

Но размер команды-то меняется... Например, за развитие фронт-офисных систем отвечает команда из 50 человек, у нее 30 заказчиков. В этих системах обслуживаются кредиты, депозиты и другие банковские продукты. Если мы строим продуктовую команду, нам нужны разработчики, хотя бы по два на каждый продукт. То же самое с тестировщиками и поддержкой, которые нужны в каждой команде. То есть штат растет, и надо понимать для чего это.

– Рост штата не компенсируется повышением скорости?

Затраты растут, но мы ожидаем, что и прибыль вырастет – благодаря тому, что мы делаем быстрее и больше, фокусируемся на удовлетворении потребностей клиентов. Когда целями являются time-to-market, клиентский опыт (customer experience) и повышение индекса потребительской лояльности (net promoter score, NPS), то аргумент «дорого» отходит на второй план.

Вот, к примеру, такая ситуация. Бизнес-заказчик спрашивает, когда для него сделают нужную ему доработку, а ему отвечают: вот очередь твоих коллег, приходи через месяц или докажи, что твоя задача – самая приоритетная. Вариант нанять еще 10 человек и сделать работу за месяц не проходит, потому что нет возможности наращивать расходы на ИТ. Количество запросов от заказчиков очень высоко, и если не увеличить число разработчиков, то нужные продукты будут получены только к 2028 году.

Сейчас ситуация меняется: человек из бизнеса сам приходит в правление банка и говорит, что из заработанной в прошлом году суммы хочет инвестировать часть в расширение ИТ-команды, потому что видит набор идей, которые можно реализовать, что позволит заработать больше. Таким образом, ушел тезис, что ИТ – это дорого.

Теперь второй тезис: ИТ – это долго. У нас порядка 30 заказчиков на одну систему, а в банке их – условно 300. Портфельное управление задачами – это сложные и долгие процессы. Cейчас мы уходим в парадигму, когда у нас есть «собственник» продукта. Ответственный за конкретный бизнес-продукт по сути сам себе заказчик, поэтому три месяца из семи на совершение формальных действий по согласованиям автоматически исчезают. Теперь «собственники» решают, какая следующая опция появится в депозитах, а какая – в картах, у них получаются компактные команды, так как они отвечают за заработок в конце года.

– Сколько у вас команд сейчас и сколько предполагается в будущем?

Раньше у нас была одна команда из 50 человек и псевдогибкость – релизы мы выдавали не чаще раза в месяц. Теперь ее разбили на 10 команд поменьше, убрали очередь заказчиков. Сервисных команд сейчас 25, а продуктовых будет не менее 50.

– Внедрить гибкий подход вы пытались неоднократно. Когда наступил переломный момент?

До 2013 года предпринимались попытки внедрить аgile «снизу вверх», а в 2014-2015 годах – привнести его извне. В 2016 году председатель правления банка вышел на совет директоров и сказал, что хочет построить agile-организацию. C тех пор все изменилось, agile-команда стала не айтишной, а полнофункциональной, в нее вошли управляющие директора, которые отвечают за кредитные и некредитные продукты в ретейле. Они почувствовали все преимущества гибкости и теперь сами ее хотят. Поменялось и то, как мы внедряем agile. Мы внедряем его не по плану, а по Scrum.

Раньше это было «играми айтишников» и предполагалось, что agile – это про то, как мы пишем код. А в действительности это про то, как мы развиваем продукты, как работаем в условиях неопределенности и как в целом принимаем решения. И мы поняли, что можем масштабировать этот подход на корпоративный уровень. Это означает изменение культуры всей организации, изменение того, как мы планируем бюджет, оцениваем людей, делегируем полномочия. Это история не про ИТ, а про банк в целом, и менять надо весь банк.

В связи с этим возникает множество вопросов. Как работают проекты? Какие нужны метрики? Как меняется роль топ-менеджеров?

– На каких проектах происходило внедрение agile?

Мы от управления проектами переходим к управлению продуктами. Трансформация – дело длинное. К примеру, мы развиваем новый ипотечный конвейер. Раньше кредитный конвейер внедрялся так: к 30 заказчикам приставлялся бизнес-аналитик, который писал большущую спецификацию, на нее рисовалась сложная архитектура, мы писали код, тестировали, отдавали через полтора года заказчику. А теперь команда, которая пишет конвейер, и человек, отвечающий в банке за все кредитные продукты, собираются вместе и смотрят на идею нового конвейера с точки зрения того, зачем он нужен и что нам мешает реализовать его прямо сейчас.

Теперь мы не пытаемся угадать, каким рынок будет через два года, и к тому времени выдать бизнес-заказчику продукт, который на 80% не соответствует его ожиданиям. Теперь заказчик в процессе разработки сам перечисляет свои ожидания и говорит, что конкретно ему надо прямо завтра.

Когда CPO (Chief Product Owner) это попробовал, то стал самым главным поборником всей этой истории, потому что понимает, чем заняты его сотрудники каждый день, почему это столько стоит, и отдачу начинает получать через месяц. Мы быстро тестируем идеи и начинаем зарабатывать сразу. А если это не нужно, то понимаем это не через три года, а через месяц и перестаем тратить деньги.

– В перспективе вы откажетесь от проектного управления или будете комбинировать его с agile? Какие ограничения agile вы видите?

В банке остаются и проектное управление, удельный вес которого снижается, и продуктовое, которого раньше не было. От проектов мы не откажемся никогда. Как заработать много денег на рынке, никто не знает точно. Существует набор гипотез, их нужно быстро проверять, для этого есть Scrum. К примеру, замена автоматизированной банковской системы – это сложно, но эксперты знают, как это сделать, проверки гипотез не требуется и проектный подход здесь будет всегда. В создании продуктов будут Scrum и его производные.

Проектное управление никуда не денется, потому что во многих ситуациях нужна кросс-продуктовая координация. Но роль проектного менеджера меняется, так как он становится членом продуктовой команды со своим набором задач, лежащих вне поля разработки конкретного продукта.

– Банк по сути жесткая структура, как он может быть agile? Как можно сочетать жесткость и гибкость?

Сочетать можно и нужно. Да, мы зарегулированы, однако регуляторные требования и групповые стандарты, которые нельзя нарушать для процессов планирования, бюджетирования, практически не имеют отношения к разработке продуктов, если мы не нарушаем базовых правил, типа обработки персональных данных. Поэтому Scrum тут вполне применим. Однако Scrum, родившийся в стартапах, где возможно все, в нашем случае, образно говоря, помещается в «контейнер» из стандартов, и градус свободы для Product Owner’a (ответственного за продукт) снижается.

Ограничения есть, но банк должен выстроить работу таким образом, чтобы они не мешали развитию продуктов.

– Помимо поддержки руководителя компании, какие еще условия должны выполняться, чтобы agile был эффективен?

Без поддержки руководства трансформация просто невозможна. И вся корпоративная бюрократия должна ее поддерживать. Корпоративные ценности должны соответствовать agile, а если не соответствуют, то их надо менять.

Очень важно иметь собственную экспертизу в agile. Рынок консультантов и людей, предлагающих услуги трансформации, в настоящее время довольно большой, и без понимания предметной области выбрать тех, кто подходит тебе, невозможно. С другой стороны, на рынке нет базовых специалистов, необходимых в командах, например Scrum-мастеров, их никто не отпускает. Их надо растить самим.

Cистема корпоративного обучения также подвергается изменениям, особенно если она была построена на таких вещах как ITSM или PMBOK.

Кроме того, надо менять всю систему карьерного продвижения людей в организации. Гибкая организация ведет себя по-разному в зависимости от ситуации, исходя из этого строится вся система мотивации, карьерного продвижения и бонусов. Сейчас все, как всегда, упирается в людей. Нужно нанимать людей с правильным складом ума и с правильными ценностями, смотреть, может ли человек работать в команде и нацелен ли он на общий результат.

– Что вы посоветуете ИТ-руководителям, которые хотят внедрить agile?

Первым делом – запастись терпением. Каждую неделю мы рассказываем про аgile на разных уровнях – и этого все равно недостаточно. Мы занимались DevOps полтора года, много и активно вкладываясь, но казалось, что ничего не происходило. Однако спустя полгода вдруг что-то начинает появляться как бы само. Мозг у людей быстро не поменяется, надо несколько лет рассказывать одно и то же.

С точки зрения agile в ИТ мы лидеры среди европейских подразделений банка, но с точки зрения бизнеса мы только в начале пути, хотя по сравнению с другими организациями у нас большой прогресс. Мы поняли, что такое продукт, каковы полномочия «собственника» продукта, и к концу 2017 года запустим множество продуктовых команд по Scrum. А дальше будем долго «докручивать» всю бюрократическую обвязку и долго-долго менять мышление.

«Почта России» запустила масштабный проект по внедрению федеральной системы автоматизации продаж, объединяющую в единое информационное пространство взаимодействие с клиентами-юридическими лицами по всем бизнес-блокам предприятия во всех регионах страны.

«Почтой России» будет создана единая база по управлению продажами и обслуживанием клиентов — юридических лиц на почтовые, посылочные и финансовые услуги.

Предприятие нуждается в формализации и автоматизации процессов взаимодействия с клиентами — юридическим лицами. Анализ и предпроектная подготовка проходили в течение 2016 года, в результате которых было принято решение внедрить информационную систему CRM, как единую систему автоматизации продаж и управления отношениями с клиентами.

Цель внедрения – создание централизованного инструмента по управлению продажами и обслуживанию юридических лиц всех бизнес-блоков предприятия. Ключевыми возможностями данного инструмента являются кросс-продажи услуг предприятия и управление качеством отношений с клиентами в едином формате.

Каждый филиал «Почты» будет иметь доступ к централизованной базе данных клиентов, а также сможет работать в единых форматах взаимодействия с ними.

Эффект внедрения данного инструмента должен позволить «Почте России» сделать качественный рост в обслуживании клиентов — юридических лиц, а также сформировать устойчивую почву для развития бизнеса и роста продаж всех блоков предприятия.

Завершить внедрение системы «Почта России» планирует уже в этом году, планируемый срок внедрения к 1 октября 2017 года.

Программное обеспечение системы адаптировала компания АйТи на основе платформы bpm’online, CRM-системы компании Terrasoft. Платформу отличает простота и удобство использования наряду с гибкостью и отражением мировых практик управления бизнес-процессами.

Bpm’online объединяет технологии BPM и CRM, а также комплексное решение для управления маркетингом, продажами и сервисом.

Компания «Ароса», поставщик продуктов питания для ресторанов, гостиниц, комбинатов питания и розничных магазинов, внедрила систему «Axelot: TMS Управление транспортом и перевозками».

Программное решение позволяет комплексно управлять транспортным парком, контролировать процесс перевозок и работу водителей и экспедиторов. Реализацией проекта занимались специалисты компании-разработчика Axelot.

В задачи проекта автоматизации входила реализация контроля работы водителей за счет использования мобильного клиента и спутникового мониторинга, а также организация учета расходов горюче-смазочных материалов в разрезе заявок на перевозку. Также требовалось улучшить качество доставки за счет создания возможностей контроля условий доставки при планировании. Кроме того, важно было повысить уровень сервиса, предоставляемого клиентам.

Внедрение «Axelot: TMS» позволило улучшить контроль работы водителей. Теперь в компании ведется учет расходов ГСМ в разрезе заявок на перевозку. Повышено качество доставки за счет реализованных возможностей контроля выполнения условий доставки при планировании.

Компания «Ароса» осуществляет преимущественно внутригородские перевозки. Компания обладает собственным автопарком, а также пользуется услугами сторонних перевозчиков. За процессы управления транспортом и перевозками отвечают три отдела компании: отдел по работе с клиентами, который принимает заказы и оформляет заявки на перевозку, отдел логистики, отвечающий за планирование рейсов и их выполнение, и отдел мониторинга, осуществляющий контроль выполнения рейсов и вносящий корректировки в маршруты.

40% руководителей высшего звена в ходе опроса заявили, что их компания обладает цифровой культурой, тогда как из рядовых сотрудников с этим утверждением согласились только 27%. Такое различие во взглядах свидетельствует о нехватке цифрового видения, стратегии и тактического плана проведения реформы, считают аналитики.

В целом 62% опрошенных полагают, что корпоративная культура является одним из главных препятствий на пути создания цифровой организации. С 2011 года доля согласных с этим мнением выросла на 7%.

Опрос выявил значительные расхождения между руководителями и сотрудниками по всем вопросам цифровой культуры. Например, лишь 37% сотрудников считают, что в их компании создана культура инноваций, экспериментов и готовности к риску, тогда как среди руководителей так думают 75%. Компаниям не удается вовлечь рядовых сотрудников в процесс цифровой трансформации, заключают аналитики.

На протяжении многих лет организации, вдохновленные технологиями наподобие Apache Hadoop, искали пути построения озер данных – платформ управления данными в масштабах предприятия, которые позволили бы хранить корпоративную информацию в исходном формате. Озера данных помогали избежать разобщенности, формируя для всей организации единое хранилище данных, используемое в самых разных целях – начиная от поиска и выборки необходимой информации и заканчивая бизнес-анализом. Озера данных служили вместилищем сведений самого разного толка и средством на все случаи жизни.

Но, как рассказал технический директор компании Pyramid Analytics по бизнес-анализу Ави Перес, у многих его клиентов озера данных очень быстро превращались в болота – масштабную свалку, совершенно непригодную для конечных пользователей.

По словам Переса, базы данных обходятся предприятиям слишком дорого. Существующие источники и генераторы данных порождают огромные объемы информации, которую нужно где-то хранить. Озеро же данных дает фундаментальный ответ, помогающий справиться с решением этой задачи. Озера данных и все инициативы Больших Данных имеют, по сути, одну цель, формируя соответствующий рынок.

Но если некоторые наиболее успешные компании (в первую очередь Google) выстраивают на основе озер данных свой бизнес, то другие собирают информацию, не имея четкого представления о том, какую выгоду из нее можно извлечь.

«Они просто накапливают мусор, который в конечном итоге будет выброшен, – пояснил Перес. – Бюджеты, выделяемые на дорогостоящее хранение огромных объемов данных, не приносящих никакой пользы, начинают сокращаться».

Нельзя сказать, что идея, положенная в основу озер данных, плоха. Перес убежден в том, что рано или поздно все компании будут испытывать потребность в таких хранилищах. Но проектирование озер данных, к которым реально смогут обращаться конечные пользователи, требует серьезного продумывания.

Чтобы не утонуть в своем собственном озере данных, Перес рекомендует придерживаться трех основополагающих принципов.

1. Собирайте поменьше данных, по крайней мере на начальном этапе

Одна из главных ошибок организаций – это сбор слишком большого количества данных просто в силу наличия такой возможности.

Взгляните на свой смартфон. Почти наверняка в нем хранятся сотни самых разных фотографий. «В конце концов в телефоне накопится несметное число снимков, причем 99% из них представляют собой мусор, с которым можно расстаться без всякого сожаления, – заметил Перес. – А объясняется все тем, что делать фотографии при помощи телефона очень легко, и обходится это практически бесплатно. Вы, наверное, утешаете себя тем, что в один прекрасный день соберетесь с духом и все почистите, но день этот почему-то никак не наступает». И когда вам захочется показать кому-нибудь какую-то конкретную фотографию, искать ее придется среди большого количества мусора.

То же самое происходит и с озерами данных. Хранение данных в Hadoop обходится так дешево, что многие зачастую считают его бесплатным. Однако накапливающиеся объемы информации затрудняют доступ к ней и извлечение действительно полезных сведений.

Для того чтобы избежать этого, достаточно просто «перекрыть кран». Исходите из того, что дешевизна сбора данных не обязательно означает дешевизну их использования. На самом деле затраты могут оказаться достаточно велики. Прекратите собирать информацию отовсюду и постоянно. Сосредоточьтесь на наборе данных, в отношении которого у вас имеется конкретный план.

2. Внедряйте машинное обучение

Но даже при наличии набора данных с конкретной ориентацией, если его объем достаточно велик, работа с ним требует автоматизации.

Вам понадобится автоматизированная система анализа. Искусственный интеллект, машинное обучение, глубинное обучение – какой бы термин вы ни использовали, речь идет о волшебном решении, которое поможет вам справиться со своей информацией. И самым простым способом извлечь ценности из огромного 5-петабайтного озера будет построение системы обучения на основе имеющихся данных.

Для начала возьмите набор данных, который вы хорошо знаете, и подберите для него технологию машинного обучения. Чтобы решить эту задачу, вам, очевидно, потребуется переподготовить уже имеющихся сотрудников или привлечь специалистов со стороны. Машинное обучение – это настоящая черная магия. Внедрить такую систему нелегко. Вам понадобятся весьма специфичные знания.

3. Составляйте список задач

Нужно четко определить для себя бизнес-задачи, которые вы будете пытаться решить. Исходя из поставленных целей, относительно несложно сконцентрироваться на сборе необходимых данных и выборе наилучшей технологии машинного обучения, чтобы проанализировать эти данные.

Допустим, вы представляете крупную розничную сеть и хотите понять, какие покупатели приходят в ваши магазины. Фотографии клиентов можно делать на входе, после чего использовать для обработки полученных изображений сложную нейронную сеть (convoluted neural network, CNN) – разновидность нейронной сети глубинного обучения, прекрасно справляющейся с решением задач компьютерного зрения. CNN способна определять, мужчина изображен на снимке или женщина, ребенок или взрослый, регистрировать одновременно ребенка и взрослого, молодого человека и пожилого и т. д.

После того как вышеперечисленное сделано, увяжите это со своей бизнес-инициативой и предоставьте соответствующие возможности своим бизнес-пользователям. Это поможет вам сформулировать для себя текущие задачи. Нужно, например, акцентировать маркетинговые усилия на привлечении мужчин, потому что в магазины приходит мало мужчин. Необходимо заранее выработать четкую стратегию. В противном случае растущая коллекция фотографий будет только мешать оптимизации бизнес-процессов.

Выстраивая функционал с прицелом на конкретную инициативу, можно постепенно совершенствовать его и предлагать бизнесу еще более акцентированные решения. Определив, например, кто заходит в магазин, на следующем этапе вы можете использовать те же самые функции для определения того, кто проходит мимо прилавков с косметикой.

– Thor Olavsrud. 3 keys to keep your data lake from becoming a data swamp. CIO. JUN 8, 2017

Вместе с внедрением новой учетной системы в Pernod Ricard Rouss были пересмотрены многие внутренние бизнес-процессы. Как следствие, существующее BI-решение, созданное на платформе Microsoft SQL Server, потребовало значительной модификации. Основной задачей проекта стала доработка хранилища данных на платформе Microsoft SQL Server, а также доработка существующих и создание новых OLAP-кубов с использованием инструмента Microsoft SQL Server Analysis Services.

Сейчас OLAP-кубы позволяют компании получать подробную информацию о продажах и товародвижении. В частности, отдел продаж имеет возможность получать оперативные данные о плановых и фактических первичных и вторичных продажах в стоимостном и натуральном выражениях, об остатках продукции на складах компании и складах дистрибуторов. Интересной деталью расширенной системы стала механика поиска через сервис «Яндекс.Карты» точек продаж, адреса которых разные дистрибуторы прописывали по-разному, что затрудняло анализ.

В то же время финансовым службам новые возможности BI-системы позволяют создавать отчеты по оборотам и сальдо по счетам главной книги, отслеживать показатели задолженности перед конкретным поставщиком и анализировать возрастную структуру дебиторской и кредиторской задолженности.

Как подчеркнул Александр Слобцов, руководитель ИТ-департамента Pernod Ricard Rouss, для компании было важно, чтобы новая функциональность отражала специфические потребности каждого отдела. Теперь бизнес может анализировать рынок от прибытия товара до его отгрузки в точки продаж в разрезе огромного количества показателей, что позволяет оптимизировать затраты и контролировать все процессы через единую систему бизнес-анализа.

«Цифровых лидеров» отличают четыре ключевые черты:

• Цифровая трансформация как настоящее преобразование. 96% представителей компаний-лидеров говорят, что цифровая трансформация является ключевой бизнес-целью. Трансформация распространяется на всю компанию, на то, как они общаются с клиентами, поставщиками, партнерами.
• Функции для клиентов на первом месте. 70% процентов лидеров заявляют, что цифровая трансформация уже увеличивает уровень удовлетворенности клиентов. Качество обслуживания клиента является путем к успешной цифровой трансформации.
• Приоритетное внимание талантам. 71% компаний лидеров говорят, что шаги по пути цифровой трансформации упрощают привлечение и удержание талантливых сотрудников.
• Инвестиции в передовые технологии. 50% цифровых лидеров уже работают с искусственным интеллектом и машинным обучением (только 7% остальных компаний занимаются этим). Они также активно инвестируют в Большие Данные и аналитику и Интернет вещей. Использование же бимодальной ИТ-архитектуры позволяет цифровым лидерам эффективно управлять уже установленными системами и в то же время быстро интегрировать новые технологии.

Результаты исследования указывают на возможные проблемы для компаний, которые отстают в цифровой трансформации своего бизнеса. Организации, которые приняли масштабные меры по внедрению новых технологий, заявляют о значительно большей доле рынка и прибыльности. Компании, названные в опросе лидерами, ожидают рост выручки на приблизительно 23% больше в следующие два года, чем другие опрошенные организации. Также, согласно исследованию, участники опроса из всех индустрий и компаний всех размеров назвали цифровую трансформацию в числе трех главных стимулов для роста прибыли в будущем.

Компании требовалось, с одной стороны, минимизировать принятие на страхование высокорисковых клиентов, а с другой – удержать долю своего портфеля на рынке, снизив вероятность ложной тревоги в процессе предстраховой оценки рисков и тем самым оставив в портфеле страхователей с приемлемым уровнем риска. По итогам проведенного анализа мирового опыта применения аналитических технологий в страховании, сотрудники «Ингосстраха» выявили четкий тренд на использование дополнительных источников информации о клиентах и инструментов углубленной аналитики, что ранее главным образом было характерно для банков. По результатам анализа было принято стратегическое решение о развитии в компании направления Big Data и внедрении специализированной аналитической платформы для всестороннего анализа больших объемов внутренних и внешних данных, в том числе неструктурированных.

В качестве поставщика аналитической платформы была выбрана компания SAS. В пользу ее инструментов говорили широкие функциональные возможности предложенного решения, легкость интеграции создаваемых аналитических моделей с существующими бизнес-процессами компании, а также результаты пилотного проекта.

Уже на начальном этапе проекта было принято решение использовать внешние данные, в частности, открытые данные из Интернета. Внедренные в компании инструменты текстовой аналитики SAS позволяют учитывать неструктурированные общедоступные данные и тем самым собирать более широкий профиль клиента. Настроенные в компании аналитические модели интегрированы с ранее внедренной системой принятия решений в реальном времени.

Уже после интеграции аналитической платформы SAS в ИТ-ландшафт «Ингосстраха» было запущено несколько новых пилотных проектов, которые также показывают обнадеживающие результаты. Сейчас мы планируются работы по развитию направления углубленной аналитики.

Цифровизация предприятий заложена в новой стратегии Ростеха до 2025 года, как один из инструментов выполнения целевых ориентиров госкорпорации по выходу на новые рынки высокотехнологичной гражданской продукции.

Как отметил генеральный директор госкорпорации Ростех Сергей Чемезов, управление цепочками поставок комплектующих и логистическими операциями на базе современных ИТ-решений является ключевым фактором обеспечения конкурентоспособности продукции Ростеха на международных рынках. Опыт «Вертолетов России» и ОДК будет востребован всеми холдингами госкорпорации, и будет способствовать увеличению выручки, что необходимо для выполнения целевых ориентиров стратегии Ростеха.

По линии «Вертолётов России» подписанное соглашение нацелено на повышение эффективности текущей деятельности предприятий холдинга за счет перехода к использованию цифровых технологий в производственном и административном процессах. Предприятиями будет вестись разработка системы планирования и мониторинга производственных заказов, информационной системы интегрированной логистической поддержки процессов послепродажного обслуживания, а также автоматизация подготовки производства вертолетной техники.

Для ОДК была разработана отдельная программа информатизации на период до 2020 года. Она включает автоматизацию управления межзаводской кооперацией, которая позволит повысить качество планирования поставок комплектующих, в оперативном режиме оценивать загрузку критических мощностей на производственных площадках и контролировать план кооперативных поставок. Важным направлением в программе информатизации холдинга занимает проект по оптимизации процессов управления ИТ-услугами. Он позволит создать структуру управления ИТ-услугами со сквозной системой отчетности, обеспечить уровень услуг в соответствии с требованиями бизнеса и выровнять уровни зрелости процессов на всех предприятиях холдинга.